Toplam Kalite Yönetiminin Amaçları

TKY’de esas olan ticari, finansal, teknik, insan ve diğer örgütsel kaynakları en optimum şekilde kullanmak ve bunları tüm faaliyetlerin koordinasyonunu sağlayacak şekilde yönlendirmektir. Bu bağlamda bürolarda TKY’nin temel amaçları savurganlıkları önlemek, verimliliği artırmak, kaliteyi sürekli iyileştirmek ve geliştirmek, maliyetleri düşürmek şeklinde özetlenebilir.

Savurganlıkları Önlemek

Bürolarda önlenmesi gereken savurganlıklar, görünen savurganlıklar ve görünmeyen savurganlıklar olarak gruplandırılabilir. Örneğin, amacına uygun olarak kullanılmayan kırtasiye malzemeleri, telefon görüşmeleri, yanan ampuller, damlayan musluklar, tebrik kartları, çay, kahve ve diğer ikram malzemeleri, tuvalet kağıtları, fotokopiler vb.leri görünen savurganlıklar arasında sayılabilir. İhtiyaçları iyi planlanmadan, iyi tanımlanmadan ve piyasa araştırması yapılmadan gerçekleştirilen satın almalar; yapılan işe uygun olmayan, standart çıktı üretmeyen, atıl kalan, hor kullanılan, koruyucu bakımları yapılmayan makineler; uygun olmadıkları halde işe alınan, eğitilmeyen ya da potansiyelinden yararlanılmayan personel; iyi hazırlanmamış iş tanımları, uygun olmayan yöntemlerin kullanılması, iyi planlanmamış eğitim programları, yüksek personel devir hızı da görünmeyen savurganlıkları oluşturur.

Ayrıca yanlış enerji kaynağı seçiminden, verimsiz enerji üretiminden, gereksiz kullanımlardan kaynaklanan enerji savurganlıkları; planlama olmamasından, örgütsel bozukluklardan, yetki devrinin gerektiği gibi olmamasından, doğru ve yeterli yöneltme yapılmamasından, koordinasyonsuzluktan, kontrol yetersizliğinden, iletişim aksaklıklarından, motivasyona gerektiği kadar önem verilmemesinden kaynaklanan savurganlıklar da görünmeyen savurganlıklara ilave edilebilir. TKY’nin temel amaçlarından biri görünen ya da görünmeyen her türlü savurganlığı önlemek, örgütsel kaynakların tümünün amaca uygun olarak kullanılmasını sağlayacak önlemler almaktır.

 

Örnek olayda alınmak istenen fotokopi makinesi savurganlığa yol açar mı?

Verimliliği Artırmak

Verimlilik, kalite demek değildir. Kalite daha kapsamlı bir kavramdır ve verimliliği de içerir. Verimlilik, çıktıların sayısıyla ilgiliyken; kalite, çıktıların iyi yapıldığından emin olmayı gerektirir. Kalite ile verimlilik arasındaki bir başka fark da, bunların iyileştirilmelerinden beklenen faydadır. Verimliliği iyileştirmenin amacı, daha az kaynak kullanarak daha çok çıktı üretmektir. Kaliteyi iyileştirmenin amacı ise, aynı çalışma gücüyle mevcut işi daha iyi ve daha doğru yapmaktır. Buna karşılık kalite ile verimlilik iç içe ve birbirini tamamlayan durumlardır. Kapsamlı bir şekilde ele alındığında TKY anlayışıyla bir yandan kalite iyileştirilirken, diğer yandan da verimliliği artırmak ve dolayısıyla maliyetleri düşürmek mümkün olabilir. TKY açısından verimlilik bir düşünce biçimi, bir yaşam tarzı ve bir tutum olarak düşünülmelidir. Bu bağlamda verimlilik insan faktörünün işe devamını, yaratıcılığını ve motivasyonunu artıracak, istenmeyen sonuçları en aza indirecek ve insanın daha verimli çalışmasını sağlayacaktır. Böylece kalite ve verimlilik birbirlerine paralel bir iyileşme ve gelişme gösterecektir.

Kaliteyi Sürekli İyileştirmek ve Geliştirmek

Kalite bir niyet ve bir vaatle başlar. Bunu üst yönetim belirler. Bu vaat istenen kaliteyi müşteriye ulaştırmak amacıyla ürünün ya da hizmetin tasarım aşamasından başlayarak planlara, spesifikasyonlara, testlere ve sürecin sonuna kadar tüm aşamalara aktarılır. Ancak küresel pazarlarda hayatta kalabilmek ve rekabet edebilmek için ürünlerin ve hizmetlerin devamlı geliştirilmeleri gerekir. Geliştirmenin amacı, müşteriyi bir kez değil devamlı tatmin etmektir. Bu nedenle kısa vadeli planlardan kaçınılmalı, uzun vadeli düşünülmeli ve değişen müşteri beklentilerine uygun olarak ürünlerin ve hizmetlerin kalitelerinin sürekli geliştirilmesi esas olmalıdır.

TKY’de sürekli gelişme “kaizen” (Japonca; kai: değişim, zen: iyi, daha iyi anlamına gelir) felsefesiyle sağlanır. Kaizen felsefesi süreçlere yöneliktir; her sürecin örgüt içinde ya da dışında bir müşterisi olduğunu ve her sürecin müşterisinin gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığına göre değerlendirilmesi gerektiğini kabul eder. Bu felsefe sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa, o sonucu sağlayan sürecin iyileştirilmesi gerektiğini varsayar. Bu iyileşmede belli bir zaman içinde, çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendi hedeflenir; herkesin katılımını, gelişmenin topyekun ekipler aracılığıyla gerçekleşmesini öngörür.

Süreç, girdilerin birbirlerine bağlı bir seri işlemden geçirilerek değer yaratma faaliyetidir. Yaratılan değer, müşteri beklentilerini ve gereksinimlerini karşılayacak ürün, hizmet ya da bilgidir. Büroda yapılan hemen hemen her şey, bir süreç içinde gerçekleşir. Bu süreçlerin bir kısmı işin yapılmasıyla doğrudan ilgili olan “temel süreçler” dir. Örneğin, ürün ya da hizmet teslimiyle, faturalama ve alacakların tahsiliyle, yeni ürün ya da hizmet geliştirmeyle, sipariş kontrolüyle, finansal raporlamayla vb. ilgili süreçlerdir. Bazı süreçler ise, bu temel süreçlerin yapılmasına yardımcı olan “yan süreçler”dir. Ancak TKY açısından önemli olan süreçler “kritik süreçler” olarak adlandırılır. Kritik süreçler, işletmenin ne ile rekabet edeceğini gösteren hedefleri belirleyen kritik başarı faktörünü gerçekleştirmeye yönelik faaliyetleri içerirler. Örneğin, bir işletme pazara sürekli yeni ürünler sürerek rekabeti hedefliyorsa, kritik süreç “ürün ve hizmet geliştirme” olacaktır. Buna karşılık geleneksel ürünleri için yeni pazarlara girmeyi hedefleyen bir işletme için “pazar araştırması” kritik süreç olacaktır. TKY açısında asıl iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gereken bu kritik süreçlerdir.

Bürolarda kritik süreçlerin iyileştirilmesinin en iyi yolu bilgi işlem ve iletişim teknolojilerinin, bir başka deyişle büro otomasyonunun kullanımı olabilir. Bu yolla süreçlerde yapılması gereken işlerin çoğunda insan doğasından kaynaklanan hatalar ortadan kaldırılmış, hız artırılmış ve zaman kazanılmış olur. Ancak makinelerin kendi kendilerini çalıştırma yetenekleri bulunmadığı ve (en azından şu anda) insanlar tarafından yapılan işlerin tümünü üstlenmeleri mümkün olmadığı için sistemlerin etkili insan-makine çalışmasını sağlayacak şekilde tasarlanmaları gerekir. Kalite yönetimi çerçevesinde işlerin tümünün otomasyonla standartlaştırılması başarıyı her zaman garanti etmeyebilir. Çünkü işler aşırı ölçüde standartlaştırıldığında ve rutinleştirildiğinde sıkıcılık artmakta ve insanları olumsuz etkilemektedir. Bu nedenle insanları motive eden, girişimciliği ve yaratıcılığı koruyan yöntemleri bulmak ve uygulamak gerekir.

 

Örnek olayı kaizen felsefesi açısından değerlendiriniz.

Maliyetleri Düşürmek

Yönetimin üç temel performans göstergesi maliyet, üretkenlik ve kalitedir. Kalite, diğer iki göstergeden farklı olarak hem yönetimi, hem de müşterileri ilgilendirir. Bir örgütte maliyetleri düşürmek ve üretkenliği artırmak genellikle sadece yönetimi memnun ederken, kaliteyi iyileştirmek, hem iç, hem dış müşterileri, hem de bu iyileşmeyi sağlayan yöneticileri memnun eder. Ayrıca yaratıcı yöntemlerle kaliteyi iyileştirmek maliyetlerin düşmesi ve üretkenliğin artması sonucunu doğurabilir. Üretim maliyetlerini oluşturan üç unsur vardır.
Bunlar;
1) Temel üretim maliyetleri (İşçilik, donanım, işgören sosyal maliyetlerini ve diğer sabit masrafları içerir. Bu maliyet unsuru hata oranına bağlı değildir.),
2) Hatalardan kaynaklanan zarar (Hatalı çıktıları yeniden süreçlemek ya da bitmiş işleri düzeltmek için harcanan zamanın, emeğin ve paranın maliyetini içerir. Ayrıca hatalar ile uğraşmak yerine başka bir iş yapmanın yaratacağı fırsat maliyetlerini de kapsar) ve
3) Hata miktarını azaltmak için yapılan harcamalar (Kaliteyi iyileştirmek ve hata oranını düşürmek için yapılan tüm harcamaları içerir.)

TKY açısından bir işin ilk seferinde doğru olarak yapılması esastır. Eğer böyle olmuyorsa yapılan hataların ortadan kaldırılması gerekir. Hata oranı yüksekse, hatayı azaltma maliyeti düşüktür; hata oranı düşükse, bu maliyet hızla yükselir. Çünkü yüksek hata oranını çok fazla harcama yapmadan küçük bir maliyetle düşürebilmek mümkündür. Örneğin, nezaretçinin fazla hata yapan bir memuru sözlü olarak uyarması, o memurun bazı hatalarını düzeltmesi için yeterli olabilir. Fakat hata oranı belli bir düzeyin altına indirildikten sonra bu oranı daha da düşürmek ya da sıfırlamak için çalışanların eğitilmesi, daha nitelikli girdi kullanılması ya da yeni bir teknolojinin satın alınması gündeme gelebilir.

Bu nedenle, toplam üretim maliyetleri, belli bir hata oranında en az düzeydedir. Bu, optimal hata oranı olarak kabul edilir. Bir büroda en ekonomik hizmeti vermek demek, bu optimal hata oranını hedeflemek anlamına gelir. Buna karşılık müşteri açısından kalite güvencesi söz konusu olduğunda, bir süreçteki hatanın sıfır olması arzulanır. Kabul edilen hata düzeyi zaman içinde rakiplerinkiyle karşılaştırılarak güncellenmelidir.