Perakende Okulum Mağazacılığı Uzmanından Öğrenin
Müşterilere yönelik tutumlar açısından üç tür örgütsel kültürden söz edilebilir (Odabaşı, 2000):
– Müşteriye karşı küstah, kibirli,
– Müşteriye karşı rahat,
– Müşteriye karşı tutkulu, canlı (müşteri odaklı).
Müşteriye karşı küstah, kibirli bir kültür taşıyan kuruluşlar, kendilerini Tanrı’nın pazara, iş hayatına bir armağanı olarak görürler. Yanlış olan hiçbir şey kendi hataları sonucu değildir. Bu kuruluşlar, müşteri olanların yüzdesi devam ettiği sürece piyasada iş yapmaya devam edebilirler. Bulundukları yer ve fiyat üstünlüklerini iyi kullanarak iş hayatını sürdürür ve başarılı da olabilirler. Müşteriler şüpheyle karşılanır ve suçsuzluklarını ispat edinceye kadar suçlu sayılırlar. Ford şirketinin ilk dönemleri, Cumhuriyet’in ilk yıllarındaki şirketlerin müşterilere yönelik tutumları ve kültürlerinin bu yönde olduğu söylenebilir. Böyle bir kültürün yansıması şu ifadelerle günlük hayatımıza girebilmiştir:
“İster al, ister alma”, “Müşteri saç teline benzer, kestikçe uzar”, “Müşteri un çuvalı gibidir, vurdukça toz çıkarır”, “İki paralık alışveriş ediyor, kendini mağazanın sahibi sanıyor”. Bu örgütsel kültür türü, rekabetin artması ve tüketicilerin bilinçlenmesi sonucunda ortadan kalkmaya başlamıştır. Ancak, günlük yaşantımızda rastlamamız hâlâ ortadan kalkmadığını göstermektedir. Müşteriler ve çalışanlar için bir şeyleri gerçekleştirmemek kibrini ve eğilimini en önemli özellik olarak görebilmekteyiz.
Müşteriye karşı rahat görünen, kendinden emin olan, ikinci tür kültüre sahip olan örgüt, pazardaki tarihsel gücünün ve şöhretinin yaşamını devam ettirecek bir etkiye sahip olduğuna inanır ve ona güvenir. Yaratılmış olan sadık müşterilerin, kendilerini rakiplerinden koruyup tercih edeceklerine inanır. Hizmet konusunda bir şikâyet olduğunda, yapay olarak ilgilenme ve sorunu çözme vaatleri olmasına karşın, işi takip edip olumlu bir şekilde sonlandırdıkları çok ender olarak görülür. Müşterilerin gerçek ihtiyaçlarının ve beklentilerinin neler olduğunu bilmezler ve araştırmaları kendileri yerine dışarıdaki firmalara yaptırmayı tercih ederler. Müşteriye güler yüzle davranıp, aldırıyormuş gözüküp, aslında hiç aldırmama davranışını benimsemişlerdir.
Şu ifadeler böyle bir kültürün açıklanmasına yardımcı olabilir:
– “Müşteriyi dinle, dediğini yapma!”,
– “Müşteriyi anlar gibi yap, bildiğini yapmaya devam et!”,
– “Biz elli yıldır bu piyasadayız, müşterinin ne istediğini biliriz.”,
– “Müşteriyi daima güler yüzle karşılarız.”
Bunların hiçbirinde müşterinin isteklerinin yerine getirilmesine, mutlu kılınmasına, yönelik eğilim görülmez. Ürün ya da hizmet satılıncaya kadar çok kibar ve güler yüzlü olan işletme çalışanlarının, bir sorunun çözümü gerektiğinde vurdumduymaz davranışına çok rastlanır. O candan ve içtenlikle davranan kişi gitmiş, yerine çatık kaşlı, gergin ve gerektiğinde küstah olabilen personel gelmiştir. Müşterilerin rutin işlemlerinin dışındaki istek beklentileri genellikle sihirli olduğuna inanılan bir sözcükle geçiştirilir: “Şirket politikası.” Bu sözcük daima müşterinin önüne bir engel olarak sunulur. Böylece, “…çok isterdim ama yapamam`çünkü şirket politikası elimi kolumu bağlıyor …” türündeki gerçekler öne çıkarılır.
Üçüncü tür kültüre sahip, müşteriye tutkulu coşkulu, tutumlar taşıyan bir örgüt, müşteri odaklı olmanın başarı için temel olduğuna inanmıştır. Örgüt, müşteri tatminini en üst düzeye (six-sigma, %99,99 müşterinin hoşnut olması, bir milyonda dört hata payına sahip olma gibi) çıkartmak için çabalarda bulunmaktadır. Üst yönetimin müşterilerle görüşmeleri, müşteri tatminini ölçmeye çalışan grupların oluşturulması, bağımsız araştırma şirketlerince müşteri tatmin düzeylerinin ölçülmesi hep bu amaca yöneliktir. Birçok işi iyi yapan ve daha iyi yapmayı hedefleyen şirket tipidir. Bu tür işletmeler, yüksek standartlar ve ulaşılabilir amaçlar belirler. Çalışanlar ile yönetim arasında iletişim, düzgün ve verimli çalışır. Başarı, keyif, büyüme, takdir gibi özellikler çalışma ortamında geçerlidir. Koşulsuz müşteri tatmini işletmenin ana felsefesi durumuna gelmiştir.
Bu kültürü yansıtan tipik ifadelere örnek olarak şunlar verilebilir:
– “Benim ücretimin gerçek ödeyicisi, müşterilerimizdir.”,
– “Satış ürün yok olunca biter.”,
– “Müşteri velinimetimizdir.”
Özellikle bu son ifade, geleneksel olarak kültürümüzdeki bir sözümüzdür. Ancak, bunun gerçek anlamda yerine getirildiğini söylemek zordur. Müşteriler, kendilerine yönelik davranış ve tutumların gerçekten içten olup olmadığını, kendilerine aldırış edilip edilmediğini çok kısa sürede anlarlar. Sadece siparişi almaya, satışı gerçekleştirmeye yönelik yapay davranışlar hemen fark edilir. Çoğu zaman günlük iş hayatında herkesi memnun etmek oldukça zordur. Müşteriler açısından, davranışların ve tutumların çalışanların kendi tavırları mı olduğu, yoksa şirketin ilkelerini mi yansıttığını ayırt etmek olanaksızdır. Bu durum şirketin ve çalışanların bir bütün olarak bu tür kültüre sahip olmasını zorunlu kılabilmektedir (Odabaşı 2000).
Kuruluşlar pazarlama ve satış faaliyetlerinde ürün odaklı davrandıklarında müşterilerin karışık mesajlar almaları her zaman mümkün. Aralarında yüksek ve kalın duvarlar bulunan departmanlar, uzun dönemli müşteri ilişkilerinden çok satılan ürünün kuruluşun satış rakamlarına katkısını hesaplar, satış hedeflerine ne kadar ulaşıldığı ile ilgilenir. Bu durumla yalnızca finans sektöründe değil, her alanda faaliyet gösteren kurumlarda karşılaşılıyor. Bölümlerin çalışma kültürleri arasında farklılıklar iletişimi ve koordinasyonu engelleyebiliyor, sonuçta bir bütün olarak pazarlama amaçları gözden kaçabiliyor.
‘Başarılı bir müşteri ilişkileri yönetimi’nin sırrı nedir’ sorusuna, ‘yönetimin yapılan işleri stratejik düşünce ışığında gözden geçirme, satış ve hizmetler alanında yerleşik davranış kalıplarını değiştirme yetisidir’ diye yanıtlasak abartmış olmayız. Daha müşteri odaklı hareket etmek çok daha geniş kapsamlı, çok daha bütünsel bir müşteri ilişkileri bilinci kazandırıyor; müşteriye belirli bir ürünün perspektifinden bakmamak gerektiğini gösteriyor. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management-CRM) alanındaki teknolojik çözümler kuruluşlara, veri analizleri ve öngörüye, yardımcı olacak modelleme aracılığıyla müşterilerini daha kapsamlı bir şekilde kavrama olanağı tanıyor. Böylelikle daha doğru satış ve pazarlama stratejileri belirlenebiliyor (Akmeriç, 2001).
Müşteri ilişkileri yönetiminin gerçek değerinin ortaya çıkması için temel noktalarda kurumsal değişim büyük önem taşıyor. Eğer tüm departmanların ortak müşteri ilişkileri yönetimi bakış açısıyla hareket etmelerini istiyorsak, öncelikle hepsinin aynı stratejik yaklaşıma sahip olmasını sağlamamız ve gerek yönetimin uygulamalarında, gerekse satış ve hizmet personelinin davranışlarında gerekli değişimleri gerçekleştirmemiz gerek.
Müşteri ilişkileri yönetimi ilkelerini belirlemek yetmeyecek, bunun kuruluşa katkılarının tüm personel tarafından özümsenmesini, başka bir deyişle mesajı herkese ulaştırmak gerekecektir. Departmanlar arasındaki yüksek duvarları yıkmak için en önemli adım, yönetim kadrosunun kendini bir bütün olarak müşteri kârlılığından sorumlu ve yükümlü olarak görmesidir. Bu ise, farklı departmanlardan gelen veri ve temel ölçümlerin ortak ulaşıma açılması ve entegre edilmesine bağlıdır.
Tüm bu saptamaların ışığından bir nokta bütün açıklığıyla gün ışığına çıkıyor: Bir işletmenin başarılı iş sonuçları, entegre, müşteri odaklı bir toplam müşteri ilişkileri yönetimi stratejisiyle doğrudan bağlantılı. Aynı anda, bir yandan müşteri ilişkileri yönetimi teknolojisini kullanmak, bir yandan da kurum kültüründe gerekli dönüşümleri gerçekleştirmek, daha verimli karar destek süreçleri, daha iyi satış rakamları ve daha yüksek kârlılık anlamına gelecektir.
