Bir Ücret Sisteminin Kurulması

Mevcut sistemin gözden geçirilmesi veya yeniden yapılandırılması ihtiyacının ortaya çıkmasından sonra, genellikle üst yönetim bir an önce yeni sistemin tasarlanması ve uygulanmaya konması için insan kaynakları bölümünün harekete geçmesini ister. Bunun için öncelikle doğru ve oturmuş bir organizasyon yapısına ihtiyaç vardır. Çünkü rollerin veya işlerin tam olarak tanımlanmadığı veya iç içe girdiği şirketlerde, ücret sistemini yapılandırma amacıyla yapılan çalışmalar belli bir noktada tıkanmakta ve kurulacak yeni bir ücret sisteminin ihtiyaçlara tam olarak cevap verememesi riski doğmaktadır.

Ücret sistemini yeniden yapılandıran şirketlerin büyük bir kısmında karşılaşılan en önemli sorunlardan bir diğeri de ücret sisteminin oluşturulması metodolojisinin tam olarak uygulanamaması, belli aşamaların atlanması veya gereken ayrıntılara dikkat edilmemesidir.

Ücret sistemi kurulurken izlenmesi gereken temel aşamalar şunlardır:
– Ücret politikasının ve stratejisinin belirlenmesi
– Sisteme dâhil edilecek işlerin tanımlanması
– İş değerlemesinin yapılması
– Piyasa ücret verisinin elde edilmesi
– Ücret yapısının oluşturulması
– Personelin bilgilendirilmesi
– Sistemin uygulanması

Uygulamada burada sıralanan aşamalardan bazılarının atlandığı görülmektedir. Örneğin, bir ücret sistemi oluşturulmasının ilk aşaması olan temel ücret politikasının ve stratejisinin belirlenmesi üst yönetim tarafından genellikle teorik ve hatta felsefi bir aşama olarak görülmektedir. Oysa ki bu aşamanın atlanması veya doğru bir şekilde uygulanamaması ilerde doğru amaca, doğru bir şekilde hizmet eden bir ücret sisteminin oluşturulmasını engelleyecektir. Ayrıca uygulamada bir ücret sistemi oluşturulduktan sonra sistemin belgelenmesinin, personele duyurulmasının ve etkili bir şekilde uygulanmasının tasarımı kadar önemsenmediği görülmektedir. Bu durum, en iyi şekilde tasarlanmış sistemlerin bile personel tarafından sahiplenilmemesine ve kısa sürede etkinliğini yitirmesine yol açmaktadır.

İş Değerlemesinin Yapılması

Bir ücret sistemi kurulurken mağaza içinde ücret adaletinin sağlanması hayati önem taşımaktadır. Bunu sağlamak üzere öncelikle iş değerlemesi yapılmalıdır. İş değerlemesi çalışması, bilimsel temellere dayalı sistematik bir süreç izlenmesini gerektirir. Bu sürecin başında öncelikle iş değerlemesine olan ihtiyaç ortaya konmalıdır. Süreç, sistemin amacının saptanması, izlenecek yaklaşımın belirlenmesi, işlerin analiz edilmesi, iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması ve değerlenecek işlerin seçilmesiyle devam eder. Daha sonra seçilen yönteme göre işler değerlenir ve işletmedeki işlerin tümünü içeren bir iş hiyerarşisi elde edilir. İşlerin değerlenmesinden sonra mağazanın varolan ücret yapısını gösteren ve işlerin değerleriyle ücretleri arasında ilişki kurulmasını sağlayan bir ücret eğrisi çizilir. Teorik olarak iş değerlemesi çalışması burada sona erer.

Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi

Ücret sistemlerinin mağazalara işgücü piyasasında rekabet edebilme, nitelikli personel bulma, nitelikli personelini elinde tutma, etkenliği ve etkililiği artırma olanağı yaratması gerekir. Bu nedenle bir ücret sistemi kurulurken piyasa ücret verileri elde edilmelidir. Piyasa ücret verilerinin çeşitli kaynaklardan sağlanması mümkündür. Bu kaynaklar ticari, profesyonel ve devlet kurum ve kuruluşları tarafından yapılan araştırmalar ve işletmelerin kendilerinin yaptıkları araştırmalar olabilir. Piyasa ücret verisinin elde edilmesinde bir seçenek araştırma şirketleri, danışmanlık firmaları, mesleki gruplar ya da devlet kurum ve kuruluşları vb. leri tarafından yapılan araştırmaların bulgularını satın almak ya da bunlardan yararlanmaktır. Bu seçenek işletmelerin kendi ücret araştırmalarını kendilerinin yapmalarına göre daha düşük maliyetli olabilir. Ayrıca bu araştırmaların büyük olasılıkla geniş katılımla bilimsel olarak yapılmış olması daha doğru bir analizi sağlayacağı için de tercih nedenidir. Personelin de bu tür araştırmaların daha tarafsız olduğunu düşünmeleri ve yönetim tarafından yapılacak ya da yaptırılacak araştırmalardan daha fazla güven duymaları mümkündür.

Mağaza yönetimleri ücret verisi elde etmek amacıyla informel yöntemlerin yanı sıra bilimsel ve kapsamlı formel araştırma yöntemlerini kullanarak kendi piyasa ücret araştırmalarını yapabilirler. Ancak ücret araştırmaları pek çok işletmeye ağır bir parasal yük getirir. Ayrıca diğer işletmelerden ücretlerle ilgili veriler elde edilmesinin güçlüğünü de dikkate almak gerekir. Bu nedenle aynı iş kolundaki işletmelerin aralarında anlaşarak ortak bir ücret araştırması yapmaları genellikle daha uygun olmaktadır. Bazen çeşitli dernekler ya da birlikler gibi profesyonel topluluklarla yakın ilişkiler kurulur ya da çifte çabaları azaltmak ve sonuçların kalitesini artırmak için bir grup mağaza biraraya gelebilir. Ülkemizde de bazı özel sektör kuruluşlarının bu konuda ortak araştırmalar yaptıkları bilinmektedir. Bir mağaza yönetimi kendi kendine ya da diğer işletmelerle ortak olarak ücret araştırmasını yapmaya karar verdiğinde öncelikle araştırmanın kapsamını belirlemelidir. Araştırma kapsamında karşılaştırma yapılacak işlerin ve hangi işletmelerle karşılaştırma yapılacağının saptanması gerekir. Daha sonra ücret verisinin toplanmasında kullanılacak yöntem belirlenir ve veri toplanır. Son aşamada ise, elde edilen veri analiz edilerek grafik üzerinde bir piyasa ücret eğrisi çizilir.

Ücret Yapısının Oluşturulması

mağazanın fiili piyasa ücret eğrisiyle piyasa ücret eğrisi aynı grafik üzerinde birleştirilerek karşılaştırma yapılabilir. mağazanın fiili ücret eğrisiyle piyasa ücret eğrisinin karşılaştırılması sonucunda üç durum ortaya çıkabilir:
1) mağazanın ücret eğrisi piyasa ücret eğrisinin altındadır. Bu durumda mağaza piyasa ücret ortalamasının altında ücret ödemektedir.
2) mağazanın ücret eğrisi piyasa ücret eğrisinin üstündedir. Bu durumda mağaza piyasa ücret ortalamasının üzerinde ücret ödemektedir.
3) İki eğri kesişmektedir. Bu durumda mağaza bazı işler için piyasa ücret ortalamasının altında, bazı işler için eşit, bazı işler için de lider pozisyondadır. Mağaza bu durumu değerlendirmeli ve stratejileri doğrultusunda işgücü piyasasındaki konumunun ne olacağına karar vermelidir.

Bir ücret sistemi kurulurken gelinen bu aşamada şu ana kadar elde edilen veriler ışığında işlerin ücretlendirilmesi gerekir. İşlerin ücretlendirilmesinde üç farklı yaklaşım izlenebilir. Bunlar; işlerin tek tek ücretlendirilmesi, ücret basamaklarının ve ücret bantlarının oluşturulmasıdır (Dessler, 1997, ss. 403-413).

İşlerin tek tek ücretlendirilmesi yaklaşımında işler, kullanılan değerleme yöntemine göre sıralarına, derecelerine ya da puanlarına göre tek tek ücretlendirilir. Bunun sonucunda işletmede kaç tane iş varsa, o kadar ücret düzeyi ortaya çıkar. Örneğin, bir işletmede 200 farklı iş olması durumunda, 200 farklı ücret düzeyi olacaktır.

Ücret basamaklarının oluşturulması yaklaşımında işler, sınıflara ayrılır ve her sınıf için ücret basamakları oluşturulur. Sonuçta aynı ücret sınıfındaki işlere aynı ücretin verilmesini sağlayan merdiven görünümünde bir ücret yapısı ortaya çıkar.

Ücret bantlarının oluşturulması yaklaşımına göre işler, puan aralıklarına bölünür ve her puan aralığı için bir ücret aralığı tanımlanır. Bunun sonucunda grafik üzerinde meydana gelen dikdörtgene, ücret bandı adı verilir. Ücret bantlarının oluşturulması sırasında dikkate alınması gereken temel faktörler bantların sayısı, bantların yüksekliği ve bantların birbirlerine olan konumlarıdır. Bant sayısı, seçilecek puan aralığı sayısı kadardır. Puan aralığı sayısı da sendikalarla yapılan anlaşmalara, mağazanın ücret stratejisine ve politikalarına, işlerin ücret-puan grafiğindeki dağılımına göre belirlenir.

Ancak son yıllarda bant sayısının azaltılması ve dolayısıyla bant yüksekliğinin artırılması yaklaşımı benimsenmektedir. Bu sistemde 3 ya da 4 bant, tek bir bant içinde birleştirilmektedir. Böylece her bir bant içine daha fazla iş girmekte ve özellikle de terfi ettirme olanakları kısıtlı olan mağazalara personelini geniş bantlar içinde hareket ettirme serbestîsi tanınmaktadır. Buna da geniş bant sistemi(broadbanding) adı verilmektedir. Geniş bant sistemiyle bir ücret yapısı oluşturulması için öncelikle bantların sayısına karar verilir. Bu sistemle çok büyük şirketlerde bile ücret bantlarının 30 ya da daha fazlasının 10 ya da daha az ücret bandına düşürülmesi mümkündür.

İşlerin ücretlendirilmesinden sonra bireysel ücretler belirlenir. Bu aşamada personelin kıdemi, performansı, bilgisi, becerisi ya da yetkinliği dikkate alınarak bireysel ücret paketleri oluşturulur.

Personelin Bilgilendirilmesi

Ücret sisteminin oluşturulması sonrasında yapılması gereken ilk iş, sistem hakkında çalışanların bilgilendirilmesidir. Bu aşamada, çalışanları yönetici ve yönetici olmayan personel olarak iki farklı grupta ele almak gerekir. Yönetici pozisyonundaki personelin sistemi sahiplenmeleri, kendilerine bağlı çalışanların da sistemi benimsemelerini sağlamaları için ön şarttır. Bunun için mümkünse, özellikle orta düzey yönetim daha sistemin oluşturulması aşamasında sürece katılmalı, örneğin iş değerleme komitelerine katılımları sağlanmalıdır.

Sistem oluşturulduktan sonra ise, tüm çalışanlara ayrıntılı bilgilendirme yapılmalıdır. Bu bilgilendirme sırasında mutlaka değinilmesi gereken konular şunlardır:
1) Eski sistemde aksayan yönler ve yaşanan sıkıntılar,
2) Yeni sisteme geçiş nedenleri ve örgütsel ihtiyaçlar,
3) Geçiş sürecinde gerçekleştirilen çalışmalar ve
4) Elde edilen sonuçlar.

Böylece, yeni sistemle ilgili endişelerin ve polemiklerin en az seviyeye indirilmesi sağlanacaktır. Bu bilgilendirmenin, insan kaynakları bölümü ve yönetimin işbirliği sonucunda gerçekleştirilmesi sisteme inancı artıracaktır. Ücret konusunun gizli olduğu varsayımıyla sistemin işleyiş ilkeleri gizlenmemeli, gizli olan konunun sadece bireye özgü ücret olabileceği unutulmamalıdır. Bunun yanı sıra, ücretlendirme sisteminin belgelenerek bir prosedür halinde çalışanlara duyurulması da sistemin şeffaflığı açısından olumlu bir adım olacaktır.

Yeni Ücret Sisteminin Uygulanması

Yeni bir ücret sistemine geçiş aşamasında bazı çalışanların ücretleri, yeni sistemde olması gereken düzeyin altında veya üstünde kalabilecektir. Bu durumdaki ücretler incelenmeli, belli bir plan çerçevesinde ve belli bir geçiş döneminde yeni ücret sistemine uyumlu hale getirilmelidir.

Bunun yanı sıra, sağlıklı bir ücret sisteminin en önemli şartı, tüm yaşayan sistemler gibi kendini yenileyebilmesidir. Çünkü o gün için en doğru çözümü üreten sistemler bile birkaç yıl içinde güncelliğini ve geçerliliğini yitirmektedir. Bunun için şirket stratejileri ve insan kaynakları işlevleri (işe alma, eğitme, terfi ettirme, kariyer yönetimi, performans değerlemesi vb. ) doğrultusunda ücret sistemlerinin düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekir. Bunun amacı, ücret sisteminin şirket stratejileri ve diğer insan kaynakları uygulamalarıyla tutarlı olmasının ve personele varolan tüm sistemlerle aynı mesajların verilmesinin sağlanmasıdır. Bu amaçla, piyasa verilerinin, personel maliyetlerinin ve buna bağlı olarak şirket verimliliğinin, şirket stratejilerinde meydana gelen veya gelmesi beklenen değişikliklerin, açılması beklenen yeni pozisyonların vb. sürekli izlenmesi gerekir. Bu tür değişiklikler, ücret politikalarında, stratejilerinde, ücret eğrisinin piyasaya göre konumunda, iş değerleme kriterlerinde vb. bazı değişiklikleri gerektirebilir.