Genel

Başarı ölçülmesi için, hangi hususlara bakılacağı, amaç, hedef ve standartlara bağlıdır. Bunlar kuruluşun özelliğine göre değişmektedir. Değişik hedef ve standartlar için ölçümler de değişmektedir. Yatırım ya da toplam aktif kârlığı ölçümü şirketin, işletmenin ya da SİB’inin önceden belirlenen kâr hedeflerine ulaşmasının değerlendirilmesidir. Ancak, bu hedef yalnız başına o kuruluş ya da SİB’inin başarısını gösterme bakımından yeterli değildir. Maliyetlere ilişkin standartlar, …

Stratejik kontrol ve değerlendirmenin bu evresinde, ölçme ve değerlendirme standartlarla fiili durum karşılaştırılarak gerçekleştirilir ve ilgili yöneticilere geri besleme yapılır. Burada önemli olan konu “ne zaman ölçeriz” ve “neyi kime rapor ederiz”dir. Uzun vadeli strateji açısından, değerlendirme zamanı oldukça önemlidir. Sonuçlar beklenmeden uygulama biraz zaman isteyebilir. Eğer standartlar, diyelim ki, beş senede oluşturulacaksa ve ölçme beş yılın sonuna kadar olmuyorsa …

Bu faaliyet işletmenin pazarda rakiplerine ve diğer yatırım alanlarına göre sermaye kârlılıkları, hisse senedi başına getirileri göz önünde bulundurularak ve karşılaştırmalar yapılarak gerçekleştirilir. Ayrıca, işletmenin ya da SİB’in borsada işlem gören hisse senetlerinin fiyatlarındaki değişmeler de o şirketin başarısı açısından bir fikir verebilir, verimlilik, büyüme, pazar payı değişiklikleri, güvenlik, sosyal sorumluluk, personelin morali ve güdülenmesi gibi genel açılardan ve her …

Stratejik kontrol uygulamalarında hiyerarşik düzeylerin önemli bir yeri vardır. Sadece bir işletmeyle faaliyette bulunan kuruluşlarda SİB düzeyinde, genel olarak başarı kontrolü yapıldığı gibi, işlevsel düzeylerde, işlevsel standartlara ulaşma bakımından yönetsel ve bütçe kontrolleri gerçekleştirilir. Ayrıca en alt örgütsel düzeylerdeyse bireysel açısından da her bir kişinin standartlara ve verimlilik normlarına ulaşma durumu kontrol edilir. Yatırımlarını çeşitlendirmiş birden fazla stratejik iş birimi …

Stratejik kontrolün anlamı ve önemini ifade eden iki yaklaşım söz konusudur. Bunlar; geleneksel stratejik kontrol yaklaşımı ve çağdaş stratejik kontrol yaklaşımıdır. Şimdi bu iki yaklaşımı inceleyelim. Geleneksel Stratejik Kontrol Yaklaşımı Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme ölçütlerinin belirlenmesi ve kontrolün yapılmasıdır. İşletmenin tepe yöneticileri, stratejinin değerlendirilmesi evresinde, stratejik seçimlerinin ve bunlarla ilgili kararlarının, işletmenin genel amaçlarını gerçekleştirip …

Değişimci liderlik, günümüzün değişen ve gittikçe artan rekabet koşullarında çok önemlidir. Bu liderliği, gelecekte daha da öneminin artacağı ve kuruluşlar için gerekli olacağını düşünerek üç aşamalı olarak ele alıp inceleyeceğiz. Bu aşamalar; – Değişim ihtiyacının farkedilmesi – Paylaşılan bir vizyon oluşturma – Değişimi kurumsallaştırma olarak sıralanabilir. Değişim İhtiyacının Farkedilmesi Değişimci lider, organizasyonun değişim ihtiyacını fark ederek, örgütün kilit yöneticilerine böyle …

Çağımızda işletmeler globalleşen bir dünyanın kuruluşları şekline dönüşmüşlerdir. Rekabet ulusal düzeyden uluslararası düzeye çıkmış, pazarlar olgunlaşmış, teknolojik gelişmeler hızlanmış, birçok firma büyüyerek yeni ürün hatları oluşturmuş, bunun sonucu olarak pek çok sanayide artan rekabet firmaları karmaşıklığa ve belirsizliğe sürüklemiştir. Liderler, değişen dış çevresel ve örgütsel koşul ve sorunlarla başa çıkmak için, girişimci, kaynak dağıtıcı, müzakere edici, motive edici, ilham verici, …

Stratejik görevlerle yükümlü bulunan bir lider, önce; stratejisini uygulamak için uzun dönemli personel ve finansal kaynak planlaması yapacaktır. Daha sonra, örgütsel yapı içinde haberleşme ve benzer dili konuşma ve anlaşma çabalarını yürütür. Gerçekten de stratejinin uygulanması için bu üç önemli husus yaşamsal nitelik arz etmektedir. Liderin uzun vadeli vizyonu ya da görüş açısı organizasyonun oluşumunda da son derece önemli rol …

Lideri ya da yöneticisi seçilmiş bulunan stratejik alternatiflerle uyumlaştırma konusunda yapılan çalışmalardan biri Wheelen ve Hunger tarafından geliştirilmiştir. Oluşturulan bu basit modelin amacı hangi stratejik alternatifi uygulayan liderin ne gibi özellikler taşıması gerektiği konusunda çalışmalar yapmaktır. Böylece, firma için en uygun olan işler de yapılmış olacaktır. Şekildeki matriste görüleceği üzere, büyüme ve belli endüstri alanında konsantrasyon için liderin o endüstriyi …

Biraz önce açıkladığımız gibi, lideri, yönetici personeli ve diğer uygulayıcı beşeri kaynakları ilgilendiren politikalar, firma ve işletme stratejisi için, yaşamsal önem taşımaktadır. Yatırımlarını çeşitlendirmiş bir şirket, kendi genel stratejisinden sonra, portföyünü oluşturan tüm SİB’lerinin ya da işletmelerinin stratejisini de oluşturmak, hatta her SİB’nin fonksiyonel politika ya da stratejilerini de belirleyip, elindeki beşeri kaynak potansiyeline göre uygulamalara yönelmelidir. Diğer bir deyimle, …