Verimlilik Artırma Teknikleri

Verimliliğin artırılması amacıyla çok sayıda teknik geliştirilmiştir. Bu tekniklerin çoğu endüstri mühendisliği tekniklerini, bir kısmı da ekonomik analizleri içermektedir. Bazı teknikler ise, verimliliği artırmaya insan açısından yaklaşan davranışsal yöntemleri içermektedir. Kitabınızın bu bölümünde iş etüdü, iş basitleştirme, değer analizi, maliyet analizi ve iş tasarımı teknikleri incelenecektir.

İş Etüdü

İş etüdü, insanların çalışmalarını incelemek ve verimlerini etkileyen faktörleri belirlemek için kullanılan metot etüdünün ve iş ölçümünün bileşimidir. İş etüdü, genellikle varolan kaynaklarla, yeni bir yatırım yapılmadan elde edilebilecek çıktı miktarını artırmaya yönelik çalışmalar için kullanılır. Bu hedefe ulaşmak için işlemler, süreçler ve çalışma metotları (yöntemleri) sistematik biçimde analiz edilir.

– Hareket etüdü (Metot etüdü): Metot (yöntem), büro işlerini yaparken izlenen yoldur. Metot iyileştirmesinde amaç, belli bir işin en az emek ve en az zaman harcayarak en iyi şekilde yapılmasını sağlamaktır. Bunu sağlamaya yönelik olarak yapılan çalışmaya hareket etüdü, metot analizi ya da metot mühendisliği denmektedir. Hareket etüdünde öncelikle metoda ilişkin tüm veriler elde edilir. Metodun ayrıntılarını açıklığa kavuşturmak için çeşitli şemalar hazırlanır. Hareket şemaları, içerik ve biçim bakımından Şekil 9.4 ve 5’de görülen iş akış şemalarından farklı olmakla beraber, iki şemanın da amacı iyileştirmeyi sağlamaktır. Daha sonra hazırlanan hareket şeması, genellikle büro düzenlemesi, araç, gereç, makineler ve çalışma koşulları açısından “ne ve niçin?”, “nerede ve niçin?” soruları ile analiz edilir.

Metot (yöntem) iyileştirmesi;
1) Çalışanların hareketlerinin iyileştirilmesi ve
2) Uygun çalışma ortamının sağlanması olarak iki temel işlev açısından ele alınabilir.

Çalışanların hareketlerinin iyileştirilmesine ilişkin öneriler şunlardır:
– Mümkün olan her yerde işin elle değil, makineyle yapılması sağlanmalıdır. Makinenin personel tarafından en etken biçimde kullanılmasını sağlayacak hareketlerin geliştirilmesi amacıyla “insan-makine faaliyet şeması” hazırlanmalıdır.
– İş yapılırken her iki elin de aynı anda uyumlu bir şekilde işe katılması sağlanmalıdır.
– Yeni yöntemde ortaya çıkan aksaklıklar ve ek çalışmalar araştırılmalı ve ortadan kaldırılmalıdır.
– Bir görevin yerine getirilmesini sağlayacak en az hareketler belirlenmelidir. Kollar, bacaklar ve vücut hareketleri pek sık kullanılmamak koşuluyla elle birlikte göz hareketlerine de yer verilmelidir.
– Metodun gerektirdiği tüm hareketler sayılmalıdır. Hareket sayısı ne kadar az ise, metot o kadar etkendir.
– Hareketler birbirini izlemeli ve uyumlu olmalıdır. Hareketlerin ani ve keskin bir biçimde yön değiştirmesi yerine, yavaş ve sürekli bir eğri çizmesi tercih edilmelidir.
– Mümkünse, bir iş aynı form üzerinde başlatılmalı ve bitirilmelidir.
– Yeniden yapmak yerine, önceden yapılmış olan hesaplamalar ve çizelgeler kullanılmalıdır.
– Hazırlanan belgelerin kopya sayısı yeterli düzeyde tutulmalıdır. Uygun bir çalışma ortamı olmaksızın en iyi metodun dahi uygulanması olanaksızdır. Metodun etkenliğini sağlayacak çalışma ortamını düzenleme esasları şunları içerir:
– Masaların üzerinde sadece gerekli araç ve gereçler bulunmalıdır. Çünkü kullanılmayacak kağıtlar, kırtasiye malzemeleri, dergiler, kitaplar vb.leri gereksiz hareketlere neden olurlar.
– O anda gerekli olmayan araç, gereçler istendiği anda kolayca bulunabilecek şekilde dolap ve çekmecelere düzenli olarak konulmalıdır.
– Standartlara uygun çalışma alanları sağlanmalıdır.
Bu alanlar;
1) Normal çalışma alanı ve
2) En geniş çalışma alanıdır.

Masa üzerinde sağ ve sol elin normal çalışma alanı; sağ ve sol elin ve dirseğin birlikte çizdiği daireye göre belirlenir. Bu ölçüte göre işgören çalışma alanında her iki elini de kolayca kullanabilir. En geniş çalışma alanı ise, omuzun eksen olarak kabul edilip, el ve kolun çizdiği dairedir. Şekil 9.2’de bir personelin normal ve en geniş çalışma alanları görülmektedir.

Üzerinde çalışılmakta olan belge, her iki elin de normal çalışma alanı içinde yer almalıdır. Araç, gereç ve makineler da en uygun yere yerleştirilmelidir. Örneğin, araç ve gereçler hiçbir zaman “en geniş çalışma alanı” dışında olmamalıdır. İş akış çalışmaları iş akışının, büro alanının ve form kullanımının analiz edilmesini ve gerekli düzeltici önlemlerin alınmasını içerir.

– İş akış analizi (Prosedür analizi): İş akışı, herhangi bir büro işini oluşturan çeşitli aşamaların birbirini izleyen şekilde yapılmasıyla oluşur. Bir büroda iş akışı zaman içinde değişikliğe uğrayabilir. Örneğin, iş akış zincirine gereksiz kişiler eklenmiş, bazı kişilerin iş akışından çekilmeleriyle işler diğer çalışanlar arasında dağıtılmış veya işin yönü değiştirilmiş olabilir. Yapılan bu değişiklikler sonucunda zincirin uzaması, kısalması ya da bazı kişilerin iş yüklerinin artması iş akışında tıkanıklıklara ve zaman kayıplarına yol açabilir. Bu durumda eğer iş akışı gözden geçirilmez ve iyileştirilmezse, işin maliyeti hızla yükselir ve verimliliği düşer.

İş akışı çalışması yapılabilmesi için öncelikle işler hakkında bilgi edinmek gerekir. Bu amaçla iş analizi yapılmalıdır. İş analizi çalışmaları üçüncü ünitede ele alındığı için burada ayrıntısına girilmeyecektir. Yalnız iş analizi sırasında çeşitli bilgi toplama yöntemleri ile (gözlem, görüşme ve soru formu yöntemleri) elde edilen bilginin topluca gösterildiği “iş akış şemaları” ele alınacaktır. Tipik bir iş akışı analizi yapılırken işlerin sırasını, yürünen yolu ve harcanan zamanı belgelemek için iş akış şeması hazırlanır. Daha sonra şema üzerinde analiz yapılarak iş basitleştirilir.

İş akış şemalarının doldurulması için öncelikle analiz edilecek işin başlangıcı ve sonu saptanır. Daha sonra ilgili semboller birleştirilerek iş akış şeması hazırlanır. Bu şemada, Şekil 9.3’de görülen Amerikan Makine Mühendisler Birliği’nin önerdiği beş sembol (ASME sembolleri) kullanılır. Şemanın ilgili sütununa harcanan zaman (dakika) ve yürünen yol (metre) eklenir. Böylece işin aşamalarını, yürünen yolu ve harcanan zamanı topluca gösteren bir şema hazırlanmış olur.

İş akış şemaları farklı şekillerde hazırlanabilir. Bunlardan biri, tüm iş akışının aşamalarının alt alta yazılarak tanımlandığı ve sembollerle gösterildiği tek hat halindeki şemadır (Bkz. Şekil 9.4). Diğer tipte ise, iş akış şeması, form şeklindedir. Bu formlar üzerinde (Bkz. Şekil 9.5) beş sembol de önceden basılmıştır. Yapılan işlem açıklanır ve ilgili sembol işaretlenir. Daha sonra semboller birbiriyle birleştirilir. Büro işlerinin her önemli kısmı için ayrı ayrı iş akış şeması hazırlamak gereklidir. Böylece her işe ilişkin nakletme, gecikme, depolama, faaliyet ve kontrol birbirinden bağımsız olarak incelenebilir. Bu nedenle iş akış şemaları genellikle tek bir hattan oluşur.

– Alan kullanım analizi: Alan kullanımıyla ilgili dikkate alınması gereken ilk unsur iş akışıdır. Büro alan kullanımının iyileştirilmesi amacıyla yapılan işyeri analiziyle, iş istasyonlarında etken ve verimli faaliyet göstermek için gereksinim duyulan tüm kaynakların düzenlenmesi ve iyileştirilmesi amaçlanır. Büro alanının etken kullanılması için dikkat edilmesi gereken hususlar kitabınızın beşinci ünitesinde incelendiği için burada tekrar anlatılmayacaktır.

– Kullanılan formların analizi: Formların dizaynları, işleniş yöntemleri ve gerek büro içinde gerek bürolar arasında izlediği yol, etkenliği ve verimliliği büyük ölçüde etkiler. Bu formların tamamı elenebilir, basitleştirilebilir ya da değiştirilebilir. Böylece daha az memuriyet işi gerekir ya da bazı formlar diğerleriyle birleştirildiğinde iki ya da daha fazla formun hazırlanması için gereken çifte çaba ve artı maliyet olmaz.

Form dizaynı, kağıt büyüklüğünden kopya sayısına, bilgilerin yazılış biçiminden yerleştirme düzenine ya da kağıt cinsine kadar çeşitli özelliklerin saptanmasını gerektirir. Bürolarda kullanılan formların nasıl dizayn edileceğini gösteren bir formül yoktur. Ancak onuncu ünitede de incelendiği gibi form dizaynı sırasında uyulması önerilen bazı kurallar vardır, bunlar da etkenliği sağlayacaktır.

– Personel kullanımının iyileştirilmesi: Verimlilik programı uygulanmadan önce incelemeye konu olan büroda çalışan personelin rolü belirlenmelidir. Sistemdeki insan unsuruyla ilgili dikkate alınması gereken unsurlar, çalışanların gereksinimleri ya da becerileri, çalışanlar tarafından yerine getirilen görevlerin niteliği ve dağılımı ve çalışanların gözetiminin (kontrolünün) kalitesidir.

Büro yöneticisi ve memurları her görev için becerileri, bilgileri, davranışları, gereksinimleri, tutumları ve kişisel değerleriyle birtakım özel girdiler taşırlar. Sistemdeki diğer girdiler (donanım ve makineler, mobilyalar, alan, formlar vb. leri) ne kadar iyi planlanırsa planlansın, eğer insanlar işi tatmin edici şekilde yapmazlarsa ya da yeterince motive edilmemişlerse, o sistem çalışmayacaktır. Çünkü sistemi yalnız insanlar yürütebilir ya da bozabilir.

Büroda verimliliğin artırılması amacıyla personel kullanımının iyileştirilmesi; iş analizi, görev analizi, iş dağıtımı, iş rotasyonu, iş genişletme, iş zenginleştirme, eğitim programları, motivasyon programları, adil ücret sistemleri, esnek çalışma saatleri ve performans politikalarının saptanması vb. çalışmaları içerir.

– Donanım kullanım analizi: Donanım, belli bir işin yapılmasına aracılık eden araçların uygun yerlere döşenmesini ya da döşenen bu araçların hepsini ifade eder. Günümüzde büro faaliyetlerinin çoğu elektronik donanım aracılığıyla yerine getirilir. Kullanılan donanımın hızı, güvenilirliği, sağladığı hizmet, bakım, güç gerekleri ve faaliyet maliyetlerinin araştırılması için sistem çalışmasına gerek duyulur.

Donanımın etken kullanımını sağlamak amacıyla yapılan donanım kullanım analizi, daha geniş bir sistem analizinin (toplam iş akışı gibi) bir parçası olabileceği gibi, donanım kullanımı üzerinde ayrı bir çalışma da yapılabilir. Geniş kapsamlı bir sistem iyileştirme çalışmasında hazırlanan bir fizibilite raporu, sistem faaliyetlerinin geliştirilmesi amacıyla yeni kaynakların (donanım ve personel) eklenip eklenmeyeceğini ortaya çıkarır. Böyle bir çalışma, makine seçimi için ölçüt sağlama yanında, içinde makinelerin kullanıldığı sistem hakkında faaliyet bilgisi de sağlar. Sistemde hangi tip makine kullanılırsa kullanılsın, büro yöneticisi ya da sistem analisti, yapılacak görevlerle mevcut donanım arasındaki faydayı uzlaştırmaya çalışmalıdır. Ancak bu yapılabilirse, makineler ve diğer donanım, büro işlerinin yapılması sırasında etken araçlar olabilirler.

– Zaman etüdü ve iş ölçümü: Bir sistemde kontrol edilmesi gereken en kritik unsurlardan biri de zamandır. Çünkü zaman etkili olarak kullanılmadığında, hem para hem verim kaybı kaçınılmazdır. Peter Drucker’e göre “zaman iyi yönetilemiyorsa, hiçbir şey doğru yönetiliyor sayılmaz.” Çok değerli bir kaynak olan zamanın, etkili ve verimli kullanılması gerekir. İş etüdü çalışmaları kapsamında zaman kullanımının iyileştirilmesi için yapılacak zaman etüdü ve iş ölçümü çalışmaları yedinci ünitede incelendiği için burada tekrar edilmeyecektir.

 

Bürolarda makine ve donanımların etken kullanımı için hangi çalışmaların yapılması gerekir?

İş Basitleştirme

İş basitleştirme, en az zaman ve çabayla olası en iyi yolun izlenmesini sağlayarak büro işinin nasıl yapılacağı hakkında bir fikir verir. İş basitleştirme çalışmaları zaman etütlerini, hareket etütlerini ve insan-makine etkileşimini esas alarak, verimliliği artırmaya yöneliktir. İnsan unsuruna önem vermeyen bu yaklaşımın dayandığı temel felsefe, bütün iş faaliyetlerinin iyileştirilebilir olduğu ve her görevi yerine getirmenin en iyi yolunun daima olması gerektiğidir.

İş basitleştirme çalışması yapılırken uyulması gereken temel ilkelerden bazıları şu şekilde özetlenebilir:
– İş basitleştirme çalışmasına bütün personelin kendi bilgi ve uzmanlık alanlarında katılımı sağlanmalıdır.
– Bir işin ya da bir prosedürün tamamlanmasını sağlayacak olası en iyi bileşimler, uygun kolaylıklar ve faaliyetler sağlanmalıdır. Elverdiği ölçüde amaca doğrudan katkıda bulunan unsurlar en yüksek düzeye çıkarılmalı; verimsiz unsurlar ise, yok edilmeli ya da en düşük düzeye indirilmelidir.
– Belge ve insan hareketleri olanaklar ölçüsünde en az yol alarak sağlanmalıdır.
– Uygun çalışma hızıyla yapılan büro faaliyetleri birbirini tamamlar nitelikte olmalıdır. Faaliyetler, bir aşamadan izleyen aşamaya geçişin uyumlu olmasını sağlayacak şekilde düzenlenmelidir.

İş basitleştirmede başlıca dört adım izlenir.
Bu adımlar;
1) Basitleştirilecek işin seçilmesi,
2) Bu iş hakkında tüm verilerin toplanması,
3) Elde edilen verilerin analiz edilmesi ve gerekli iyileştirmenin sağlanması ve
4) İyileştirme işleminin uygulanmasıdır.

– Basitleştirilecek işin seçilmesi: Basitleştirilecek iş seçilirken genellikle darboğazlar oluşturan, uzun zaman alan, geri dönüşleri çok olan, maliyeti yüksek ve fazla çaba harcandığı halde tam bir başarı sağlanamayan işler üzerinde durulur. Bu seçimde genellikle çok tekrarlanan (rutin) işler ilk sırayı alır. Bununla beraber, tekrarlanan ya da tekrarlanmayan her iş, uygun şekilde iyileştirilebilir.İyileştirmek için hangi iş (prosedür ya da metot/yöntem) seçilirse seçilsin, işin amacı açık bir şekilde tanımlanmalıdır.

– Seçilen iş hakkında tüm verilerin toplanması: İkinci adımda, işin o anda nasıl yapıldığı araştırılır. Ayrıntılar hakkında bilgiler kayıtlardan elde edilebilir. Örneğin iş tanımları, örgüt şemaları, iş dağıtım şemaları, görev listeleri, örnek formlar vb., bu konuda yararlanılabilecek kaynaklardır.

– Verilerin analiz edilmesi: Üçüncü adımda veriler analiz edilir ve yorumlanır. Bu amaçla iş basitleştirmesinin temel ilkeleri doğrultusunda soruşturma yaklaşımı kullanılır. Şekil 9.6’da görülen anahtar soruların yanıtları, önemli hususların ilişkilendirilmesine, gereksiz işlerin ortaya çıkarılmasına ve işlerin iyileştirilmesine yardımcı olacaktır. Şekilde yer alan sorulara daha özel ek sorular da ilave edilebilir. Söz konusu soruların içeriği, analistin yaratıcılık gücüne ve ele alınan işin niteliğine göre değişebilir.

“Nerede ve niçin”, “ne zaman ve niçin”, “kim ve niçin” soruları işlemlerin yer, zaman ve kişi açılarından birleştirilmelerine ya da değiştirilmelerine yardımcı olur. “Nasıl ve niçin” soruları ise, yöntemlerin iyileştirilmesine ışık tutar. Şemada yer alan soruların sıralamasının ve bunu izleyen iyileştirme sürecinin bir mantık akışı vardır. Eğer eylem ortadan kaldırılabilirse o zaman birleştirme ya da değiştirme olasılıkları üzerinde daha fazla çalışmaya gerek yoktur. Buna benzer olarak “kim ve niçin” sorusunu, “nasıl ve niçin” sorusu izler. Çünkü ilk soru sonucunda personelden yararlanma iyileştirilmiş olabilir ve bu durum işin yapılma şeklinin (yöntemin) iyileştirilmesinden önce sağlanmalıdır. İş etüdü kapsamında yapılan çalışmalarda kullanılan araçlarda olduğu gibi, iş basitleştirme araçları arasında da iş akımı şemaları, akım diyagramları ve hareket ekonomisi teknikleri bulunmaktadır.

• İyileştirme işleminin uygulanması: Bir büro sisteminin iyileştirilmesinde büro yöneticisi ya da analist, yeterli zaman ayırarak, gerekli sabrı göstererek ve en küçük ayrıntıların dahi üzerinde durarak yanıt isteyen temel problemleri saptayabilir. Böylece daha iyi, daha hızlı, daha uygun, daha basit ve daha az maliyetli yöntemlerle iyileştirme sağlanabilir. Sistem iyileştirmesi tasarlandıktan sona uygulanır ve uygulamanın başarısı değerlendirilir.

 

İş basitleştirmesi sırasında nelere dikkat edilmesi gerekir?

Değer Analizi

Değer artırma programı, sağlık kurumları da dahil olmak üzere bankacılık, inşaat, kamu hizmetleri, devlet daireleri gibi her türlü hizmet veren örgüt için yenilikçi bir maliyet sınırlama programıdır. Bu program kapsamında değer analizleri yapılır. Temel varsayım, her ürünün bileşenlerine ayrılabileceği ve her bir bileşenin bütün içindeki değeri açısından analiz edilebileceğidir. Bu tür analizlerde değerin esas ölçütleri bedeli, arzu edilirliği ve kullanımıdır.

Değer analizi, bir üründeki ya da hizmetteki gereksiz maliyetlerin belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını, böylece verimlilik açısından önemli olabilecek ölçüde tasarrufların ya da iyileştirmelerin sağlanmasını amaçlar. Bu nedenle bir ürünün yaratılması ya da hizmetin sunulması için katlanılan tasarımın maliyeti, kullanılan malzemeler, izlenen süreç ve sahip olduğu özellikler, ürünün ya da hizmetin değerine katkıları açısından analiz edilirler. Bu analiz sırasında kullanılan yöntemler yerine daha çok işlevler üzerinde durulur. Analiz sonucunda aşırı ya da gereksiz maliyetler belirlenir, daha düşük maliyetle aynı düzeyde ya da daha iyi performans sağlanır, aynı zamanda kalite ve güvenirlik de korunur. Böylece maliyetler azaltılırken ürünün ya da hizmetin değerinin artırılması sağlanmış olur.

Değer analizi amacıyla öncelikle örgüt aşağıdaki şekilde sekiz ana gruba ayrılır:
1. İnsan kaynaklarının kullanımı (Personel politikaları ve verimlilik yönünde teşvik edilmeleri)
2. Tesis/donanım kullanımı (Tesis, işletme ve bakım harcamalarının optimizasyonu)
3. Alan kullanımı (Kira, ısıtma, enerji, bakım-onarım)
4. Yönetim sistemleri (Yeni büro teknolojileri, yenilikçi yapılar)
5. Finansal sistemler (Maliyet ve bütçeleme, bilgi)
6. Üretim yöntemleri (Sürekli ilgi alanı)
7. Pazarlama işlemleri (Pazarlama çalışmaları, satış, teşvik)
8. Kurumsal yapı (Gerekli teknoloji, ürün/hizmet pazarlama stratejileriyle uygunluk)

Değer analizi sürecinde somut bilgi elde edilmelidir. Bu bilgilerin elde edilebilmesi için öncelikle örgüt şemaları incelenir. Buna bağlı olarak bölümün planı/işgal ettiği alanı ve buralarda kullanılan donanım tipini gösteren bir kat planı/yerleşim planı yapılır. Daha sonra iş akım şeması hazırlanır. Şema hazırlanırken bölümün işlevi (gerçek görevi, yerleşimi, maliyeti), bu işlev yerine getirilirken yapılan her iş için hesaplanan süre ve önemli maliyet kalemleri, yapılan işin başlıca bileşenleri ve diğer işlerle etkileşimi ve işlevin katkısı (amacı ve uygunluğu) hakkında bilgi sahibi olmak gerekir. Bu bilgiler, her bir işlevin maliyetine ilişkin diğer bilgilerle birlikte bir iletişim akım şeması ve iş akım şeması çizilir.

Sonraki aşamada bu işlev iş açısından zorunlu mu? İşlev kurumsal yapı içinde doğru olarak yerleştirilmiş mi? İşlevin yerine getirilme yöntemi etkili mi? İşlev maliyetinin azaltılabilmesi ya da daha etkili olabilmesi için, başka bir işlevle birleştirilebilir mi? Yapılan işler dikkate alındığında personel sayısı uygun mu? Yürütülen işlev dikkate alındığında, işin işgal ettiği alan uygun mu? İşlev, fiziksel olarak en iyi yere yerleştirilmiş mi? Daha düşük maliyetle ya da daha etkili olarak aynı işlevi yerine getirebilme seçenekleri var mı?… gibi soruların yanıtları aranarak, her işlevin değeri belirlenir, aksayan yönleri saptanır ve incelenmesi gereken alanlar ortaya çıkarılır. Son aşamada açık ve uygulanabilir öneriler geliştirilir. Öneriler örgütsel değişimden etkilenecek kişilerle görüşülerek, onların işbirliğiyle uygulamaya konur.

Maliyet Analizi

Yönetim kararları alınırken mutlaka maliyetle ilgili bilgiler ve maliyetlerin en uygun düzeyde tutulması gereği dikkate alınır. Çünkü maliyet, büronun etkenliğini ve verimliliğini etkileyen önemli bir husustur. Bu nedenle büro yöneticileri için maliyet analizi yapılması ve maliyetlerin indirilmesi büyük önem taşır.

Maliyet analizi, maliyet indirimine rehberlik eden bir çalışmadır. Maliyet analizinde öncelikle maliyetlerin ne olduğu araştırılır. Daha sonra ne olması gerektiği belirlenir ve tatmin edici maliyetlerin nasıl sürdürüleceğinin tanımlanmasına yönelik çalışmalar yapılır. Yöntemler ve prosedürler iyileştirilir, maliyet standartları geliştirilir ve maliyet indirimi olanağı sağlanır.

Büro faaliyetlerini daha düşük maliyetlerle yerine getirebilmek için büro yöneticileri ya da denetçileri farklı yaklaşımlar izleyebilirler. Bu yaklaşımlardan bazıları, uygun analiz yöntemlerini ve sorularını kullanmak, en yüksek maliyet indirimi sağlanabilecek kalemler üzerinde odaklanmak ve tüm çalışanlar arasında bir “maliyet bilinci” geliştirmektir.

Uygun analiz yöntemleri ve soruları kullanmak yoluyla her bir büro faaliyetinin amacı tanımlanır. Daha sonra geçmiş deneyimler, yargılar ve tahminler kullanılarak bu faaliyeti başarmak için kabul edilebilir bir maliyetin ne olması gerektiğine karar verilir.
Yapılacak iyileştirmelerin ne olacağına yardımcı olmak üzere aşağıdaki soruların yanıtları aranır:
– Bu faaliyet ortadan kaldırılabilir mi?
– Faaliyetin temel amacına ulaşmak için daha başka ne yapılabilir?
– Söz konusu faaliyet değerinden daha fazlaya mal olmuş gibi görünüyor mu?
– Aynı tatmin edici sonuçları verebilecek daha düşük maliyetli başka bir yöntem kullanılabilir mi?
– Faaliyet en yüksek kaliteyle yapılabiliyor mu?

Maliyet indirimi için temel yaklaşım; şu andaki maliyet, kalite ve performansla, diğer maliyette sağlanması tahmin edilen kalite ve performansın karşılaştırılarak daha düşük maliyetli yöntemi uygulamaktır.

Bürolarda genellikle hesaplanabilir maliyet kalemleri, büro personelinin maaş ve ücret giderleri; büro binasının kira, satın alma, aydınlatma, ısıtma, temizlik, bakım ve onarım giderleri; büro makineleri ve diğer donanımların satın alma, kiralama, amortisman, bakım ve onarım giderleri; malzeme giderleri ve iletişim giderleridir. Tipik bir büroda bu maliyet kalemlerinin oransal olarak dağılımı Tablo 9.1’de görüldüğü gibidir.

Görüldüğü gibi en büyük maliyet kalemini büro personelinin maaş ve ücret giderleri oluşturmaktadır. Bu nedenle büro maliyetlerinin indirilmesi için en iyi yaklaşım mümkünse, daha az personel kullanılması ya da varolan personelden en yüksek düzeyde yararlanılmasıdır.

Maliyet indirimi konusu sadece büro yöneticilerinin tutumları, davranışları ve yaptıkları teknik çalışmalarla sınırlı olmayıp, bürodaki tüm personeli ilgilendiren ve onların da katılmasını gerektiren bir iştir. Çünkü maliyet indirimi, bir işletmenin başarılı bir şekilde faaliyet göstermesini sağlayarak, personeline karşı sorumluluklarını yerine getirmesine ortam hazırlamayı amaçlar. Sağlanan kazançlar da örgüt içindeki herkes tarafından paylaşılır.

Çalışanlar arasında maliyet bilincinin geliştirilmesi için onlara maliyetlerle ilgili bilgiler verilmelidir. Tüm personelin maliyetlerin ne olduğunu, bunun ne kadar yük getirdiğini, ne olması gerektiğini, bu düzeyde olursa ne tür kazançlar sağlanacağını ve bu kazançlardan kendilerinin nasıl yararlanacaklarını bilmeleri, faaliyetlerin iyileştirilmesini kolaylaştıracak bir hoşgörüyü, anlayışı ve işbirliğini sağlayacak atmosferi yaratır. Şekil 9.7’de tüm personelin katılımıyla maliyetlerin indirilmesi için neler yapılabileceği görülmektedir.

Maliyet kontrolü için öncelikle maliyeti kontrol edilecek faaliyetle ilgili tüm veriler elde edilir ve sınıflandırılır. Maliyet bilgileri kaynakları; maliyet defterleri, maaş ve ücret bordroları, satın alma kayıtları, hizmet harcamalarının kayıtları vb. leridir. Maliyetler hakkında bilgi toplanırken dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır. Öncelikle elde edilecek verilerin doğru ve zamanlı olmasına dikkat edilmelidir. Bu veriler güncel harcamaları içermelidir. Eğer harcama daha önceden yapılmış ise, bugünkü değere göre ayarlanmalıdır. Aksi taktirde elde edilen bilginin güvenilirliği olmaz. Ayrıca maliyet verileri, sadece toplam maliyeti değil birim maliyeti de içermelidir. Her maliyet kaleminin tek tek kimliği belirlenmelidir. Maliyet kalemlerinin kimliği belirlenirken yapılacak bir sınıflama örneği için Tablo 9.2’yi inceleyiniz.

 

Her maliyet kalemiyle ilgili olarak “Kimin için?” ya da “Neyin maliyeti” sorularının yanıtları bulunmalıdır.

Maliyet kontrolü için;
1) Hangi maliyet düzeyinin tatmin edici olduğunun saptanması ve
2) Bu tatmin edici sayılan maliyet ile gerçekleşen maliyetin karşılaştırılması gerekir.
Tatmin edici maliyetin ne olduğu genellikle ekonomik değişiklikler ve koşullar dikkate alınarak, geçmiş deneyimlerden yararlanılarak tahmin edilmeye çalışılır. Bir başka yöntemde ise, tatmin edici maliyet düzeyini gösteren standart maliyet belirlenir.

Standart maliyet, teorik olarak standart koşullar altında, standart malzemeyle, standart bir personelin yaptığı işin neden olduğu maliyeti ifade eder. Standart maliyetler zaman içinde pozitif ve negatif yönde değişebilir.

Standart maliyet ile gerçekleşen maliyetin karşılaştırılması sonucunda aradaki fark kabul edilebilir sınırın üzerindeyse, maliyet indirimi için önlemler alınması gerekir. Gerçekleşen maliyetin standart maliyetten fazla olması halinde yapılacak bir araştırma, genellikle maliyet indiriminin nasıl sağlanabileceği hakkında bir fikir verir. Örneğin, büro personel maliyetlerinin neden yüksek olduğu araştırılırken personel seçme tekniklerinin zayıf ve personel devir hızının yüksek olduğu ortaya çıkarılabilir. Bu durumda iyileştirme amacıyla personel seçme programı geliştirilebilir, mülakat yapanlar eğitilebilir ve mevcut personeli motive edici programlar hazırlanabilir.

Maliyet indirimi çalışmaları sırasında, bir harcama kalemindeki tasarrufun diğer harcama kalemlerinde bir yükselmeye neden olmamasına dikkat edilmelidir. Örneğin, merkezi büronun maliyetlerini indirme amacıyla bazı işlerin alt bölümlerde yapılmasına karar verilmesi sonucunda, baştan sona tüm maliyet kalemlerinde yükselme olabilir.

Maliyet indirimiyle sağlanacak tasarruftan yararlanılmalıdır. Eğer sağlanan tasarruf değerlendirilemiyorsa, maliyet indiriminin hiçbir anlamı kalmaz. Örneğin, sekiz saatte yapılan bir işin altı saatte yapılması sağlandığında, tasarruf edilen iki saat başka bir işin yapılmasında kullanılıyorsa, işçilik maliyetinden indirim sağlanmış olur. Aynı şekilde üç kişi tarafından yapılan bir iş, yeni bir makine alınarak iki kişi tarafından yapılmaya başlandığında, üçüncü kişiye başka bir iş verilemiyorsa maliyet tasarrufu sağlanmamış; buna karşılık ilave bir makine maliyeti doğmuş olur.

Maliyet indirimi önemli olmakla beraber, büro sisteminin gerçek amacının işletmenin diğer bölümlerine hizmet sağlamak olduğu hiçbir zaman unutulmamalıdır. En temel maliyet hedefi, hizmet kalitesini bozmadan maliyeti düşürmek olmalıdır. Maliyet kontrolü sonu olmayan bir iştir. Maliyet indirimiyle görevli personelin ve yönetimcilerin sabırlı ve kararlı olmalarıyla yakından ilgilidir. Zaman alıcı ve zahmetli bir çalışmadır. Son olarak da, maliyet kontrolünün ara sıra değil, sürekli yapılması gerekir. Bunun en iyi sonucu vereceği, etken ve verimli bir büro çalışması sağlayacağı söylenebilir.

 

Çalışanlar arasında maliyet bilinci nasıl gelişir?

İş Tasarımı

İş tasarımı, işin içeriğinin/ kapsamının ve iş alanının değiştirilmesini gerektiren bir dizi faaliyeti içerir. Bu amaçla çok sayıda teknik geliştirilmiştir.İş tasarımı tekniklerinin geliştirilmesinde endüstri mühendisleriyle davranış bilimleri uzmanlarının çabaları önemli bir yer tutar. İş tasarımında endüstri mühendisleri verimliliği artırmak için kendi bakış açıları doğrultusunda zorunlu gördükleri bazı teknik/mekanik mühendislik ilkelerine bağlı kalırlarken, davranış bilimciler işin daha çok insanı tatmin eden psikolojik özellikleriyle, zihinsel boyutlarıyla ve bunların doğurdukları sonuçlarla ilgilenmişlerdir. Yapılan çalışmalar sonucunda ortaya çıkan tekniklerden bazıları iş basitleştirme, iş rotasyonu, iş genişletme, iş zenginleştirme, bağımsız çalışma grupları, zenginleştirilmiş sosyo-teknik iş sistemleridir. Bu teknikleri kısaca inceleyelim.

– İş basitleştirme: Daha önceden de söz edildiği gibi iş basitleştirme, zaman ve hareket etütleri ile insan-makine etkileşimlerini esas alarak, verimliliği artırmaya yönelik bir tekniktir. Bunu gerçekleştirmek için tam bir iş bölümü, katı bir hiyerarşi ve işgücünün standartlaştırılması gibi araçlar kullanılır. İnsan faktörüne pek önem vermeyen bu yaklaşımın amacı, işi en küçük parçalarına ayırarak uzmanlaşmayı sağlamak, kolayca eğitilebilir vasıfsız işgücü kullanmak ve bu şekilde maliyetleri düşürmektir.

– İş rotasyonu: Bu, çalışanların planlı bir biçimde periyodik olarak iş değişimi yapmalarını amaçlayan bir tekniktir. Bu tekniğin temel amaçları, çalışanların tek tip ve monoton bir işte sürekli çalışmalarını önlemek, iş tatminlerini artırmak ve aynı zamanda da farklı işleri öğrenmelerini sağlayarak onları eğitmektir. Böylece işgücünün daha esnek bir şekilde kullanılması mümkün olabilecektir. Örneğin, bir personelin işe gelmemesi ya da iş yükünün önceden planlanmayan bir şekilde artması gibi durumlarda aynı işleri yapma yeterliliğine sahip başka personelin, iş yükünü paylaşması sağlanabilir.

– İş genişletme: Bu teknik, bir işin beceri ve sorumluluk düzeyini değiştirmeden iş kapsamının genişletilmesini sağlayan bir tekniktir. Yatay iş zenginleştirme olarak da adlandırılan bu teknik, hem işin bitirilme süresinin uzamasına ve hem de teknolojik yapı ve yerleşme düzeyinde önemli değişiklikler olmasına yol açar. Temel amaç, yorgunluğu ve monotonluğu ortadan kaldırmak ve motivasyon sağlamaktır. Örneğin, işi sadece bilgisayara veri girmek olan bir memura, telefonlara cevap verme görevinin de verilmesi durumunda söz konusu olur.

– İş zenginleştirme: İş zenginleştirme, faaliyet alanının dikey yönde genişlemesini sağlayan bir tekniktir. Bu teknikle farklı nitelikteki fonksiyonel iş grupları bir bütün haline getirilir. Böylece faaliyet alanı dikey alarak genişletilmiş ve farklı hiyerarşik düzeydeki faaliyetler (genellikle de iş planları yapma, problem çözme ve amaç belirleme) bir kişide toplanmış olur. Temel amaç, çalışanların kendilerini denemeleri için daha fazla olanak, gelişmiş becerilerini kullanmaları için daha çok fırsat, fikirleriyle katkıda bulunmak için daha çok şans vererek onlar için işlerini çekici hale getirmek ve motive etmektir. Örneğin, işi sadece içerik ve şekil olarak başkaları tarafından tasarlanmış yazıları bilgisayarda yazmak olan bir memura bu yazıların planlanmasından yazılıp bitirilmesine kadar tüm aşamalarını yerine getirmesi istendiğinde söz konusu olur. İş genişletme ve iş zenginleştirme şematik olarak Şekil 9.8’deki gibi gösterilebilir.

– Bağımsız çalışma grupları: Bu teknik, işlerinin özellikleri nedeniyle birlikte çalışmaları gereken kişilerin bir ekip oluşturmalarını sağlar. Bir arada çalışanlar birbirlerinin ihtiyaçlarını daha iyi anlayacakları için işlerin ve görev ilişkilerinin ekipler tarafından belirlenmesi mümkün olmaktadır. Ekipler tamamen bağımsız olabilecekleri gibi yarı bağımsız ya da nisbi bağımsız yapıda olabilirler.

– Zenginleştirilmiş sosyo-teknik iş sistemleri: Bu teknik, tüm örgütü ya da büyük bir bölümünü dengeli bir davranışsal teknik sistem haline getirmeyi amaçlayan bir tekniktir. Burada amaç, iş gereklerine olduğu kadar insanların ihtiyaçlarına da hizmet eden bir yerleşme düzeni ve üretim süreci oluşturmaktır.

İş tasarımı, gerçekte çalışanların, yapılan işlerin, teknolojinin ve ortamın bir fonksiyonudur. Bu faktörler arasında uyum sağlamak, iş tasarımı için yararlı sonuçlar doğuracaktır. Bu nedenle iş tasarımı, örgütten örgüte, işten işe, örgüt ve iş özelliklerinin farklı bileşimlerine uyacak şekilde değişiklik gösterir. Öte yandan iş tasarımının dinamik bir süreç olduğu düşünülmelidir. Belirli bir duruma uygun düzenleme sonuna kadar aynı kalmaz, koşullarda meydana gelen değişiklikler doğrultusunda yeniden belirlenmelidir.