Satış Elemanı Performans Değerleme Yöntemleri

Gerek çalışanlar, gerek işletme açısından önemi daha önce belirtilmeye çalışılan performans değerleme sürecinde örgütler, çeşitli değerleme yöntemlerinden yararlanırlar. Bu yöntemlerden bir kısmı klasik yöntemler olarak adlandırılırlar. Sıralama, derecelendirme, zorunlu dağılım, kritik olay yöntemi bu gruba verilecek başlıca örneklerdir. Klasik değerleme yöntemlerinden başka, günümüzde, amaçlara göre yönetim, değerleme merkezi yaklaşımı gibi modern bazı teknikler klasik yöntemlerin eksikliklerini gidermek amacı ile geliştirilmiştir (Uyargil, 1993, s. 16). Performans değerlemesinde kullanılacak en iyi ve genel bir yöntemden söz etmek yanlış olur. Kuruluşlar kendileri için uygun yöntemi veya karma bir yöntem uyarlamasını belirleyebilirler. Bunu yaparken kendileri için önemli olan iş özelliklerini belirlemeli ve bunun ölçülebilmesi için bir ölçüt geliştirmeye çalışmalıdırlar (Seler ve Alkibay, 1993, s. 158).

Satış elemanı değerlemesi son derece önemli ve tartışmaya açık bir konudur. Konunun önemi pek çok bilim adamı ve uygulamacıyı yeni değerleme yöntemleri aramaya itmiştir. Günümüzde satış elemanı değerlemek amacı ile kullanılan çok sayıda yöntemden söz etmek mümkündür. Bu yöntemlerden her biri, bir diğerinin olumsuz yanlarını gidermek amacıyla geliştirilmiştir. Yine de tek ve mükemmel bir satış elemanı değerleme yönteminden söz etmek mümkün değildir. Her yöntemin kendine göre yararları ve sakıncaları vardır (Geylan, 1995, s. 173). Satış elemanı başarı değerleme yöntemleri, asıl olarak geleneksel yöntemler ve çağdaş yöntemler olmak üzere iki ayrı gruba ayrılarak incelenebilir.

Geleneksel Değerleme Yöntemleri

Geleneksel performans değerleme yöntemleri, değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden inisiyatif, güvenirlilik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır (Uyargil, 1993, s. 17). Geleneksel performans değerleme yöntemi bir takım olumsuzluklar taşımaktadır.

Karşılaşılan başlıca olumsuzluklar şunlardır (Eke, 1988, s. 112):
– Satış elemanının işteki performansından daha çok, kişiliğini ölçmeye yönelik olması,
– Amirlerin, yetkilerini yansız ve doğru olarak kullanıp kullanmadıkları endişesinin olması,
– Geçmiş performansa bakarak geleceğe dönük kararların alınması (Geçmiş performansın gelecek için ne derece teminat olacağı kuşku götürür),
– Değerleme yaparken benden bulmasın düşüncesi yöneticilerin orta not verme eğilimlerine yol açmaktadır,
– Kimi kararların alınmasında kıdem ilkesinin ağırlık kazanmasına neden olmaktadır.

Biçimsel olarak düzenlenmiş bir başarı değerleme sistemi, kişilerin işe dönüklük ve yatkınlıklarına göre değerlemelerine imkân verir. Bu durumda satış elemanlarının tamamı düzenlenen formlarla ve aranacak özelliklere göre değerlenir. Bu tür değerlemeler, yapılan çalışmayı yöneticinin kişisel eğilimlerinden uzaklaştırır, kişileri basit, algıya dayalı faktörlerle değerlemekten kurtarır. Bu yöntemler daha önce de bahsedildiği üzere çok çeşitli olmakla birlikte başlıcaları şunlardır;

Grafik Yöntemi

İşletmelerde başarı değerlemede kullanılacak en basit tekniklerden biri grafik değerleme yöntemidir. İyi bir düzenleme ile çok yönlü analizlerin yapılması da bu yöntemle mümkündür. Grafik değerleme tekniğinde ölçek, ölçüm birimine göre oluşturulan 5 seçim noktasından oluşur. Düzenlemede bu değerler bir grafik üzerine şu şekilde yerleştirilir:

Bu ölçek yardımı ile yapılacak düzenleme sonucu, satış elemanları topluca değerlenebilir. Bu durumda toplu değerleme, satış elemanlarının yönetici açısından genel değerlemesi olabileceği gibi her bir satış elemanının başarısını belirleyen özellikleri açısından da düzenlenerek yapılabilir (Erdoğan, 1991, s. 179). Satış elemanının değerlemesini yapacak yönetici her bir satış elemanını dikkatli biçimde düşünecek ve o satış elemanı için uygun gördüğü noktayı işaretleyecektir. Bu ölçek yardımıyla iş görenler, genel olarak değerlenebileceği gibi satış elemanının iş bilgisi gibi özel yönlerine göre de yapılabilecektir.

Karşılaştırma Yöntemi

Satış elemanının başarısını geliştirmeye dönük yaklaşımların dışında kişiler arasında karşılaştırma yapma amacını taşıyan ölçekler de vardır. Bunlardan ilki basit sıralama yöntemidir. Genellikle az sayıda satış elemanı çalıştıran işletmelerde kullanılabilir. Bu yöntemde, grafik yöntemlerinin orta not verme eğilimi önlenmek istenmiştir. Kâğıdın sol tarafına satış elemanlarının adları, bir esasa bağlı olmadan, alt alta sıralanır. Daha sonra, yönetici kâğıdın sağ tarafına en üste en iyi, en alt tarafa da en kötü satış elemanının adını yazar. Bu yöntem prensip olarak, iş görenlerin yaptıkları işin kalitesine, gerçekleştirdikleri işin ölçülür miktarına, işbirliği anlayışıyla birbirlerine göre derecelendirmesi esasına dayanır (Erdoğan, 1991, s. 204). Karşılaştırma yöntemlerinden ikincisi ise güçlendirilmiş dağılım veya zorlanmış dağılım yöntemidir. Bilindiği gibi süreklilik gösteren beşeri olaylar normal dağılım özelliği gösterirler. Yöneticilerin satış elemanlarını değerlerken orta not verme eğilimlerini ortadan kaldırmak ve ek olarak değerleme ölçeğinin alt ya da üst kısımlarında toplanmalarını engellemek amacıyla geliştirilen bu yöntem istatistikteki normal dağılım eğrisinin özelliklerinden yararlanılır (Eke, 1988, s. 115).

Başarı değerlemesini yapacak olan yönetici, belirlenen başarı faktörüne göre satış elemanlarını bu grupların içerisine yerleştirecektir. Her başarı dilimi içinde kaç kişinin yer alacağı kesin olarak belirlenmiştir. Esasında ölçeğe zorlanmış dağılım denmesinin nedeni budur. Ortalama etrafında kümelenme tekniği, yöneticinin yakınında olanları daha kolay değerlemesine olanak verecektir. Dolayısıyla bu yöntemin sakıncası da tanıma hatasını bünyesinde bulunduracaktır (Erdoğan, 1991, s. 206).

Zorunlu ve Kritik Olaylar Yöntemi

Zorunlu ve kritik olaylar yöntemi, genellikle rutin olan normal çalışmanın değerlemesinin yapılması yerine, satış elemanlarının yaptığı olağanüstü olumlu ve olumsuz davranışların tespit edilerek, değerlemenin sadece bunlara göre yapılması esasına dayanır. Ancak ilk yöneticisi tarafından satış elemanının sürekli gözlenmesi gerektiği için ve yöneticinin objektifliğine bağlı olduğu için uygulanması çok kolay değildir.

Serbest Anlatım Yöntemi

Değerleyici, değerlemeye konu olan satış elemanının niteliklerini, işteki tutum ve davranışlarını, üstleri, astları ve takım arkadaşları ile ilişkilerini, becerilerini, yeteneklerini bir kâğıda yazarak değerler. Çeşitli açılardan hayli yararlı olan bu yöntem, yöneticilerin değerleme için çok zaman ayırmalarını gerektirmektedir. Ayrıca her yöneticinin iyi bir gözlemci, analizci olması ve aynı zamanda düşüncelerini kâğıda düzenli aktarması da her zaman mümkün olamamaktadır.

 

Geleneksel performans değerleme yöntemlerinin başlıca sakıncaları nelerdir?

Çağdaş Değerleme Yöntemleri

Satış elemanının değerlemesinde geleneksel ve çağdaş performans değerleme yöntemleri tümüyle farklı değildirler. Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık yöntemlerdir (Abukay, 1993, s. 25). Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur.

Çağdaş değerleme yöntemlerinden en çok kullanılanları; iş planlaması ve değerleme, başarı değerlemede geliştirici yaklaşım ve amaçlara göre yönetimdir. Çağdaş başarı değerleme yöntemlerinden olan Amaçlara Göre Yönetim günümüzde en idealidir (Bektaş, 1992, s. 66).

İş Planlaması ve Değerleme

Satış elemanının bir başkası tarafından değil de, elemanın kendi kendini değerlemesi ilkesine dayanır. Temel esası bir satış elemanının veya yöneticinin çalıştığı işletme ve bölümün amaçlarını gözden geçirerek, kendi görev tanımını dikkate alarak kendi iş planını yapıp, bunu ne derecede gerçekleştirdiğini değerlemesidir. Bazı yönleri ile Amaçlara Göre Yönetime benzeyen bu yöntem, daha çok üst yöneticiler için uygulanmaktadır. Ancak, bu yöntemin tek başına yeterli olduğu söylenemez.

Başarı Değerlemede Geliştirici Yaklaşım

Bu yöntem, dönem başında kişisel performans amaçlarının saptanması ve bunlara ulaşma derecesinin ölçülmesi, ulaşılamaması halinde sebeplerinin araştırılması ilkesine dayanmaktadır.

Daha çok yöneticiler için uygulanan bu yöntem, gerçekleşen performansı ölçmekten ziyade yöneticilerin eğitimini ve geliştirilmesini amaçlamaktadır. Burada da amaçların ölçülebilir olarak yöneticilere danışılarak konulması, değerlemenin sık sık yapılması, başarı durumları hakkında ilgiliye hemen bilgi verilmesi esastır. Böylelikle performansı değerlenen satış elemanının veya yöneticinin sapmalarını düzeltmesi kişisel gelişme planı hazırlayarak uygulaması beklenir (Eke, 1988, s. 119).

Amaçlara Göre Yönetim (AGY)

Kavramın yaratıcısı olan Peter Drucker’a göre Amaçlara Göre Yönetimin asıl dayanağı özdenetimin güdüleyici etkisidir. Ona göre AGY’de önemli olan dıştan, yöneticiler tarafından yapılan denetim yerine daha etkili olan iç denetimdir (Eke, 1988, s. 120). Amaçlara göre yönetim uygulaması bir anlamda geleceğe dönük bir satış elemanı değerlemesidir. Bu yöntemde yönetici ve satış elemanı gelecekteki başarı hedeflerine birlikte karar verirler. Burada önemli olan amaçlanan başarının ölçülebilir olması ve birlikte karar verilmesidir.

AGY yönteminde, önce yönetici ve satış elemanı bir araya gelerek, satış elemanının yerine getireceği görevleri belirler. Daha sonra kısa süreli başarması gereken amaçları saptanır, satış elemanı amaçları ile satış elemanının davranışları arasında denge kurulur ve her sorumluluk alanı için başarı standartlarının öncelikleri saptanır. Yönetici ile satış elemanı en az yılda bir defa bir araya gelerek gelişmeleri kontrol etmelidirler. Varsa yeni amaçlar, bu amaçları gerçekleştirmek için stratejiler belirlemeleri gerekir.

AGY şu yararları sağlar:
– Her satış elemanı için amaçlar saptandığından satış gücünde takım ruhunu geliştirir.
– Satış elemanlarının kişisel sorumluluk alanlarını belirler ve gerçek katkılarının ölçülmesini sağlar.
– Bütün satış elemanlarının faaliyetlerini aynı amaçlara kilitlemesine yardımcı olur.
– Her satış elemanı için amaçlar ve başarı ölçütleri, ilgili satış elemanı ve yönetici tarafından birlikte belirlendiği için satış elemanını motive eder, işine anlam kazandırarak, tatminini sağlar.
– Satış elemanına yetki ve sorumluluk yükleyerek, yönetime ve karar süreçlerine aktif olarak katılmasına ve işini benimsemesine fırsat verir.

AGY’nin başarısı, satış gücü genelinde en alt pozisyonlara kadar amaçların kesin ve ölçülebilir olarak saptanmasına bağlıdır. Dolayısıyla amaçların şu nitelikleri taşıması tavsiye edilir (Eke, 1988, s. 123);
– Amaçlar belirgin ve ölçülebilir olmalıdır.
– Kesinlikle miktar ve süre belirlenmelidir.
– Optimize etmek, minimize etmek, maksimize etmek, azamiye çıkarmak, mümkün olan her şeyi yapmak, tatmin etmek, gerekeni yapmak gibi anlamı kişilere göre değişen sözler yerine, sayı, oran, kg, km gibi daha kesin ölçüler kullanılmalıdır.
– Amaçlar gerçekçi olmalıdır.
– Amaç sayısı gereksizce çok tutulmamalıdır.
– Yöneticilerin, pozisyonlarının kapsadığı teknik işlerdeki başarılarından daha çok, yönettikleri bölümlerin başarısı asıl alınarak değerlemesi yapılmalıdır. Yukarıda bahsedilen nitelikleri taşıyan bu yöntem şu sakıncaları da ortadan kaldıracaktır (Eke, 1988, s. 123);
– Standartların ve amaçların performans değerleme dönemi başında belirlenmesinden dolayı objektif değerlemeye katkıda bulunacaktır.
– Yönetici ile satış elemanı amaçları birlikte belirleyip değerleyeceği için gizlilik ortadan kalkacaktır.
– Yöneticileri açık yakalayıcı rolünden kurtarıp bunun yerine onlara eğiticilik ve yol göstericilik özelliğini kazandıracaktır.
– Amaçlara ulaşmada teşvik edici yönüyle birlikte gelişmeye açıktır.

Bir performans değerleme yönteminin ilk defa uygulanacağı yerlerde, bununla ilgili tecrübeleri daha başlangıçta ortaya dökmek iyi değildir. Hatalı bir uygulamayı engellemek için uygulamaya geçmeden önce, üçüncü kişilerin tecrübelerinden yararlanarak planlama alıştırmaları yapmak suretiyle, imkân dâhilinde bulunan bütün iş değerleme yollarını açıklığa kavuşturmak yerinde olur. Bu işin kalifiye elemanlara yaptırılması gerektiği açıktır. Sonuçta kontrol kriterleri belirlenen bütün sistemler şu amaçlara hizmet edebilmelidir (Şireli, 1978, s. 25).

– Standartlar ile fiili sonuçlar arasındaki farklar hemen bulunmalı;
– Standartlardan ayrılışların doğru sebeplerine inilebilmeli;
– Bu farklardan doğan sorumluluk kesin bir şekilde belirtilmiş olmalı ve standarda ulaşamayan satış elemanına bunun sebeplerini açıklamak imkânı sağlanmalı;
– İleride aynı farkların doğmasına engel olmak için düzeltici ve önleyici kararlar alınmalı;
– Önceden hazırlanmış standartlara göre başarı gösteren satış elemanları, ikramiye, prim, terfi ve benzeri yollarla teşvik olunmalıdır.