Müşteri Odaklı Örgüt Kültürüne Doğru Değişim Süreci

Sosyal bir varlık olarak insan, binlerce yıldır içinde bulunduğu ortamı ve koşulları sürekli olarak çıkarı ve isteği doğrultusunda bilinçli olarak ve sürekli değiştirmektedir. Sürekli değişim içinde olan bu sistemler, içinde bulunduğu ve ilişkili diğer elementler ve sistemlerle uyum içinde olmak zorundadır. Bütün işletme ve organizasyonlar da bu değişime zaman içinde ayak uydurmak ve bir üst sisteme geçmek durumundadır. Yeni gelişmeler bu kuruluşların mevcut yönetim, üretim, malzeme yönetimi, planlama, raporlama, insan ilişkileri gibi uygulama, yaklaşım ve yöntemlerini değiştirmek zorunda bırakmıştır. Öyle ki artık mevcut yöntemlerle, alışkanlıklarla ve yaklaşımlarla başarılı olmak, gücü sürdürmek ve işletmeyi yönetmek çok zorlaşır ve hatta olanaksızlaşır.

İşte sözünü ettiğimiz ve önüne geçilmez bu gelişim ve değişim rüzgârını körükleyen temel nedenler; sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik nedenlerdir. Bu faktörler, kuruluşları olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilirler. Kuruluşlar da, bu faktörlere karşı “güçlü ve sürekli gelişen” bir kurum olabilecek gücü ve fırsatları, iç dinamikleri sayesinde yaratabilir.

Bu iç dinamikler;
– Yönetim ve Kurumsal Değerler
– Finansal Yapı /Mali Kaynak Yönetimi
– Sürekli Gelişme Sistemi
– İnsan Kaynakları Yönetimi
– Ana ve Destek Süreçlerin Yönetimi

Bütün bu dinamiklerin içinde en değerli varlık, İNSAN’dır. Müşteri ilişkileri yönetimi, geleneksel pazarlama anlayışından çok farklı özellikler taşımaktadır. Geleneksel pazarlama anlayışında kitlesel üretimin etkisiyle kitlesel pazarlama anlayışı geçerli durumda idi. Oysa müşteri ilişkileri yönetiminde pazar payı kavramından, müşteri payı kavramına geçiş söz konusu olmaktadır. Müşteri payı aynı müşteriye birden fazla ürün satabilmeyi ve müşteriyi aktif ve sadık bir müşteriye dönüştürmeyi amaçlamaktadır (Kırım,2001). Bu durum ise tek yönlü pazarlamadan karşılıklı ilişkiye dayalı pazarlamaya geçişi ifade etmektedir. Günümüzde kitlesel pazarlama yöntemleri, giderek müşteriye hitap eden kişisel pazarlama yöntemlerine yönelmektedir (Acuner,2001).

Müşteri ilişkileri yönetimi, ürün odaklı yaklaşımdan, müşteri odaklı yaklaşıma geçişi gerektirmektedir. Bunun için ise yeni bir kurumsal alt yapı ve yeni bir kurum kültürü gerekli olmaktadır. Yeniden yapılanma sürecinde ilk uygulama işletmeye değişim kültürünü yerleştirme çabası olmalıdır. Bunun için eğitim, kurum kültürü ve organizasyon yapısı düzenlemelerini en akılcı biçimde bütünleştirmek gerekli olmaktadır. Bu dönüşüm sürecinde, değişimin gerekçelerini, çalışanlara açık ve ayrıntılı olarak anlatmak zorunludur. İletişim kanalları bu süreçte, sürekli, akıcı ve aktif olarak çalışmalıdır.

Günümüzde, dünyada en fazla tartışılan ve konuşulan konuların başında, değişim kavramı yer almaktadır. Özellikle son yıllarda giderek artan küreselleşme olgusunun da etkisiyle, işletmeler değişim yönetimi kavramıyla, daha fazla ilgilenmek durumunda kalmışlardır. Değişim kavramı planlı ya da plansız bir şekilde sistemin bir durumdan başka bir duruma dönüşmesi olarak açıklanabilir. Günümüz organizasyonlarında değer yaratan temel unsur hızlı değişimdir. Organizasyonların geleceği, değişen şartlara uyum sağlayabilme yeteneklerine bağlı olacaktır. Değişim, bilginin yenilenmesi ve gelişmesine olanak sağlar. İşletmenin varlığını sürdürüp, ayakta kalabilmesi için değişimi yönetebilmeleri ve bu duruma bağlı olarak da bilgiyi etkin bir şekilde yönetebilmeleri gerekli olmaktadır (Altıntaş,2001).

İşletmeler değişen dünya şartlarına ayak uydurabilmek ve küresel rekabet ortamı içerisinde başarılı olabilmek için değişmek zorundadırlar. İşletmelerin bu değişimi gerçekleştirebilmeleri için öncelikle küresel bir vizyon oluşturmaları ve bu vizyonu çalışanları ile paylaşmaları gerekmektedir. İşletmelerin değişim sürecinde bir diğer aşama, işletmelerin kültürlerinde ortaya çıkan değişimlerdir. İşletmelerin kültürleri, yapılacak yenilikleri ve atılımları destekleyici bir yapıya kavuşturulmalıdır. Değişim sürecinde son aşama, işletmelerin insan kaynakları yönetiminde gerçekleştirilebilecek değişimlerdir. Günümüzde çalışanları mutlu etmeden, müşterileri mutlu edebilmenin çok fazla imkânı yoktur (Güzelcik,1999).

Müşteri odaklı olmaya çalışan bir işletmenin stratejisi, kültürel değişimi destekleyici nitelikte olmalıdır. Güçlü bir şekilde üretim ve finans odaklı olma, müşteri odaklı olmayı zorlaştırmaktadır. Öngörülen üretim ve satış miktarlarına ulaşma, müşteriye hizmetten daha fazla öncelik ve ağırlık kazandırabiliyorsa müşteri odaklı olma arzusu ve amacı başarısızlığa uğrar. Kuruluşta alınan kararların çoğunluğu müşteri ihtiyaçlarına göre değil de kaynakların etkinliği göz önünde tutularak alınıyorsa, çalışanlar ve müşteriler, müşteri hizmetlerinin öncelikli olmadığını görecekleridir.

Eğer kuruluş daha fazla müşteri odaklı olmayı arzuluyorsa, müşterilerin algıları iyice anlaşılmalı ve çalışanların tutumları açık biçimde bilinmelidir. Gerçek bir değişim, “yöneticileriniz en iyisini bilir!” anlayışı ve tutumu ile gerçekleştirilemez. Yönetim kademesinde, yeni kültürel normlar değişimi desteklemiyorsa, güçlü ve etkili bir eğitim programını uygulamak kaçınılmazdır. Yeni değerleri ve yapıları kabullenmeyen yöneticiler, arzulanan değişimi kuruluşa getirmede yetersiz kalabileceklerdir. Bir kuruluşta çalışanların davranışları, örgütün değerleri, normları ve kültürü tarafından şekillenir. İşe alınmanın ilk aşamasında bile, diğer çalışanlarla konuşarak ya da onları gözlemleyerek örgüt kültürü hakkında bir kanıya sahip olmak isteriz. Hizmet odaklı kültür, çalışanların davranışı konusunda belirsiz uygulama biçimleri doğurabilmektedir. Öncelikle, iyi bir hizmeti takdir durumu var olduğunda, “hizmet kültürü” söz konusu olabilmektedir. Bu sadece sözlü olarak ya da reklamlarda “biz hizmeti sunarız” sloganı ile gerçekleşemez. Burada bilinçli ve davranış açısından tam adanmışlık durumu vurgulanmak istenmektedir. İkinci olarak belirtilmesi gereken konu, dış müşterilere olduğu kadar iç müşterilere karşı davranış da önemlidir. Sadece dış müşterilere mükemmel bir hizmet sözü verme yeterli olmamaktadır; tüm çalışanlar da benzer hizmeti alabilmelidir.

Müşteri odaklı bir kültüre sahip olma, kısa zamanda ve kolayca gerçekleştirilebilecek bir değişim değildir. Bu konuda önümüze çıkabilecek engeller şu şekilde sınıflandırılabilir:
– Farkında olmama,
– Örgütsel adalet,
– Uygun olmayan şirket kültürü,
– Müşteri hizmetine yönelik yanlış tutumlar,
– İlgilenim eksikliği.

 

Müşteri odaklı strateji nasıl olmalıdır?

Satış ve pazarlamada ortaya çıkan kültürel değişimleri aşağıdaki tablo yardımıyla özetlemek mümkündür:

Tüm bu açıklamalar ışığında, örgüt yapısı ve kültürü büyük yapısal değişikliğe uğramaktadır.

Bu tür bir değişim sonucunda, müşteri hizmeti anında ve yerinde sunulacağından pazarlama yönetimi, zamanı, daha çok strateji geliştirmeye ayırabilecektir. Öte yandan, müşteri mutluluğunu yaratan bireylere odaklanan bir nitelik de taşımaktadır. Yapısal ve kültürel olarak müşteri odaklı olmak isteyen bir kuruluşun, süreçlere ve bunlarla ilgili olan teknolojiye büyük bir dikkat sarf etmesi gerekir. Bilgisayarlarla işlemlerin çabuklaştırılmasından çok, daha iyi müşteri ilişkileri kurmak için müşteriye yönelik bilgi teknolojisi geliştirilmelidir. Bu tür bir bilgi teknolojisi, işletme kültürünün değişmesine olanaklar sağlayabilecektir. Pazarlama bilgi sisteminin kurulmasıyla müşteri tercihlerinin, tatmin düzeylerini, yeniden satın ama isteklerini ve başkalarına önerme isteklerini analiz edip anlayabilme olanağı yaratılır.

Müşterinin sesini dinlemek, sadece var olan süreç ve ürünlerde yapılan iyileştirmelerle ilgili değildir. Gerçek anlamda müşterinin sesini dinleme, onu heyecanlandıracak, yenilikler konusunda da öncü olabilmekle ilgilidir. Örneğin IBM 90′lı yıllardan beri Altı Sigma’yı ürün kalitesini iyileştirmek için uygulamaktaydı. Ancak bütün bu çabalar şirketin doğru ürünleri ürettiği anlamına gelmiyordu. IBM ağ ekipmanlarındaki hataları azaltmakla uğraşırken, Cisco Systems “routers” adında bir ağ ekipmanı geliştirmişti. Yine IBM disk sürücülerini iyileştirmekle uğraşırken, EMC adlı başka bir şirket bu konuda yeni bir yaklaşım geliştirmişti. Bu yeniliklerle Cisco ile EMC, IBM’in önüne geçtiler (Gürsakal, 2006).

Pazarlama bilgi sistemi içerisinde, anketler olduğu kadar bizzat müşterilerle yüz yüze gelen ve onlarla birlikte çalışan satış ve pazarlama elemanları da yer alabilmelidir. Bu elemanlar, müşteriler hakkında elde ettikleri bilgileri toplayacak, düzenleyecek ve veritabanına girerek tüm işletme için kullanılabilir biçime getirecektir. Müşteri ile bilgiler düzenli olarak incelendiğinde önemli konulara dikkati çekebilmekte ve gerekli eylemlerin zamanında yapılmasına olanak sağlamaktadır.

Üreticiler için gerçek bir bilgi hazinesi olan müşterilerle ilgili veriler (Gürsakal, 2206):
– Taramalardan,
– Odak gruplardan,
– Görüşmelerden,
– Şikayet sistemlerinden elde edilebilir.

Şikayetler ve önerilerle doğrudan ilgilenmek, müşteri güvenini kazanmada büyük bir önem sahiptir. Sağlıklı ve etkin bir pazarlama bilgi sistemi için şu konulara dikkat edilmelidir:
– Müşterilerle düzemli ilişki kurmak, müşteri sadakatini geliştirmek,
– Olası her yerden bilgi toplamaya çalışmak,
– Kuruluşta sadece müşteriyle yüz yüze olanların değil, herkesin bilgi toplamaya katılmasını sağlamak,
– Elde edilen ve incelenen bilgilerin, ihtiyacı olanlara rahatlıkla ulaşmasını sağlamak.

Pazarlama bilgi sistemi aracılığıyla elde edilen bilgiler, sürekli artan ve değişen müşteri isteklerine, zamanında etkin biçimde cevap verebilmek için işletme kültürünün önemli bir boyutunu oluşturmalıdır. Müşteri odaklı olma yönünde atılacak önemli bir adım, başta üst yönetim olmak üzere herkesin bu işe gönülden bağlanmasıdır. Çalışanların böyle bir kültürü benimsemeleri, destek ve teşvik görmeleri ile olanaklıdır. İşletme kültürü, başta üst yönetim olmak üzere herkesin işe gönülden inanması ve kendisini buna adaması yoluyla değişime uğrayabilmektedir. Müşteri odaklı işletmeleri yönetebilmek için daha önce farklı kültüre sahip olan çalışanların eğitimden geçirilmesi şarttır. İyi çalışan bir pazarlama bilgi sisteminin kurulması ile müşterilerle sürekli ilişki içinde olan satış ve pazarlama elemanları, başta yönetim kademesi olmak üzere çalışanları hizmet konusunda olumlu yönde etkileyebilecektir (Odabaşı 2000).

MÜŞTERİ YÖNLÜ OLMANIN TASARIMI VE KONTROLÜ

I. ÖRGÜT YAPISI, PAZAR YAPISIYLA BAĞLANTILI MI?

– Pazar bölümleme ve müşteri türleri, işinizin tanımına, pazarlama bölümünün yapısına ve hatta üretim yapınıza yansıyor mu?
– Farklı pazar bölümleri ve müşteri türleri için farklı ürün ve hizmet karması ile hizmet paketleri var mı? Bu pazar bölümlerine, kuruluşumuz farklı değerler katıyor mu? Bu durum; teknik hizmet, paketleme ve eğitim desteğine nasıl yansıyor?
– Müşteri partnerliği kararları, örgütünüzdeki yapıya ve önceliklere gerçek farklılıklar getiriyor mu? Örneğin, teknolojik gelişmeler ve sistem gelişmeleri, promosyon desteği, muhasebe gibi.
– Müşterilerin coğrafik ve demografik yapıları satışlara, dağıtıma ve müşteri hizmetlerinin yapısına yansıyor mu?
– Teknik hizmet, müşterinin ihtiyacına göre mi yoksa kuruluş içi destekleme önceliğine göre mi yapılıyor?

II. ÖRGÜTÜNÜZ PAZARDAKİ DEĞİŞMELERE NASIL CEVAP VERİYOR?

– Örgütünüz, değişen müşteri kavramı ve ihtiyaçlarına ne kadar çabuk uyum sağlamaktadır?
– Örgütünüz, müşterinin önceliğine cevap verebilmek için sunduğu hizmetin bir kısmında değişiklik yapabilmekte midir?
– Pazara yeni bir ürünü ve hizmeti ne hızla getirebilmektesiniz ve bundan rakipleriniz haberdar mıdır?
– Pazar araştırma fonksiyonunuz, etkin çalışmakta mıdır ve örgütünüzde öncelikli konuma sahip midir?

MÜŞTERİ YÖNLÜ OLMANIN TASARIMI VE KONTROLÜ

III. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜZ AŞAĞIDAKİLERDEN HANGİSİYLE BAĞLANTILI?

– Dürüstlük ve açıklık
– Esneklik
– Tam potansiyelin ulaşabileceği bir çevre
– Çalışmaları ve müşteri dinlemek için arzu veya
– Hiyerarşi
– Prosedürlere dayalı olma
– Ağır davranma
– Risk almanın yerine daha çok deneyime dayalı olma

IV. YÖNETİCİLERİNİZİN ROLLERİ

– Hizmet deneyimi yönetme açısından tanımlanmıştır. Vizyonun açıklığına bağlıdır.
– Önderlik ve üretkenliğe bağlıdır.
– Müşterilere ve çalışanlara her zaman ulaşılabilir olarak tasarlanmıştır.

Veya
– Bütçe açısından tanımlanmıştır.
– Kontrol edici ve engelleyici niteliktedir.
– Masa başı ve toplantı yönlüdür.

V. KÜLTÜR İÇSEL VE DIŞSAL BİR BÜTÜN OLARA MI GÖRÜLMEKTEDİR?