Kurum İçi Halkla İlişkiler

Kurumlar taşıdıkları kurumsal özellikleriyle amaçları ne olursa olsun toplumsal yapının bir parçasıdırlar. Kurumlar yaşamlarını hem kurum içerisinde hem de kurum dışında kurdukları ilişkiler düzeni içerisinde sürdürürler. Bu düzen içerisinde etkili iletişime önem vermek zorundadırlar.

Kurum içi halkla ilişkiler, çalışanların eğitilmesi, kurumsal değerlerin ve kültürün benimsetilmesi ve iş görenlerin kurumsal amaçlar doğrultusunda sosyalleştirilmeleri, şirket faaliyetlerinin iş görenlere tanıtımı, örgüt politika ve stratejilerinin tüm personele benimsetilmesi ve onların desteğinin sağlanması, yatay ve dikey haberleşmenin geliştirilmesi, kurumsal motivasyonun ve iş doyumunun arttırılmasına yönelik katkılar yoluyla verimliliğin teşvik edilmesini sağlayan iletişim biçimidir. Halkla ilişkiler giderek bilgiden çok ilişki yönetimi biçiminde tanımlanmaktadır. Şüphesiz bu tür bir yaklaşım verilecek mesajlarda ve davranışlarda tutarlılığı gerektirmektedir. Çalışanların tercih ettiği kanalı kullanmak, onları dinlemek ve sorularına cevap vermeye hazır olmayı gerektirir. Etkili iletişim programlarında bazı özelliklerden söz etmek mümkündür.

Bunları şu şekilde özetleyebiliriz (Tourish, 1997. s. 112):

– Kıdemli yöneticiler kurumlarında iletişimin çok önemli olduğunun farkındadırlar. Bunun için zaman ayırmaya önem veririler. Bu doğrultuda kendilerini geliştirip hedeflerini daha da genişletirler. Katılımcılık konusunda fikirler ileri sürerek buna teşvik ederler.

– İletişim uygulamaları bir düzen içerisinde gözden geçirilir. Aynı zamanda performansın karşılaştırmasını yapmaya yardımcı olacak sistem geliştirilir.

– Bu düşünceler doğrultusunda yönetici ile çalışanların yüz yüze etkileşimini kolaylaştırmaya yönelik yaratıcı yollar bulunur. Ancak kimi zaman yaratıcı yolların araştırılmasında tutucu davranılarak değişime direnilir.

Kurumsal İletişimde Karşılaşılan Engeller ve Çözüm Yolları

Kurumlarda iletişim ile ilgili çalışmaların başlaması ve teşvik edilmesinde anahtar yöneticilerin elindedir. Aynı zamanda iletişimle ilgili çalışmalarda anahtar bazı kurumlarda yöneticilerde olduğu gibi bazı kurumlarda da bu konudaki engel yöneticiler olabilmektedir. Kurumlarda pek çok konuda olduğu gibi iletişimde de değişim yöneticilerin kılavuzluğunda gerçekleşir. Bu nedenle onların davranışlarındaki değişim son derece önemlidir. Eğer kurumda aşağı, yukarı, yatay, çapraz bilgi akışı zayıf, katılım düşük ve kültür zayıf ve hataları saklama eğiliminde sarsıntılı bir değişim “değişim” için ön koşuldur.

Bu engelleri şöyle açıklayabiliriz (Tourish, 1997. s. 113):
– Kurumdaki birçok bilgi ticari açıdan duyarlı olarak nitelenir. Bunların yayılması kuruma zarar verebilir. Aynı zamanda rakiplerde bu durumdan faydalanabilirler.
– “Genelde örgütlerde iletişim zayıf olabilir. Fakat ben iyi iletişim kurarım ve benim işletmem bu konuda iyidir” düşünce yapısının varlığının kuruma zarar vereceği çok açık bir gerçektir.
– Kurumlar performanslarını detaylı ve objektif biçimde eleştirmeye ihtiyaç duymazlar. Hatta kendi kurumlarının özelliklerine ve yapısına uygun iletişim stratejileri geliştirmek yerine iyi uygulama örneklerini başka yerlerden alıp uygularlar. Halbuki başarılı bir kurum içi iletişim için herhangi bir reçetenin olmadığı ve her kuruluşun koşulları farklı olacağı için o kuruluşa özgü formüllerin geliştirilmesi gerekir.
– Önyargılı bir şekilde yeniliklerin reddedileceği düşüncesiyle cesaretli adım atmaktan kaçınırlar.
– Kurumdaki çalışanlar çoğunlukla katılımdan uzak ve kendilerini kurumda yabancı hissederler. Büyük örgütlerde bu durumun kıdemli yöneticilerin gerektiği kadar iletişim kurmamasına bağlama eğilimi sık rastlanılan bir olaydır. Acaba bu konuda gerçekten bir şey yapabilmek mümkün müdür?

 

Kurumlarda iletişim açısından oluşturulacak yapılanmada yöneticilerin rolünü tartışınız.

Yukarıda belirttiğimiz engelleri yok edebilmek için şüphesiz bazı önlemler almak gereklidir. Bu konuda kurumlara yapmaları gerekenleri şöyle özetleyebiliriz:
– Şu anda nasıl olduğunuzu denetleyin.
– Üst yönetimdeki yöneticilerin insanlara karşı olan felsefesini yeniden gözden geçirmek için zaman ayırın.
– Hangi davranışları değiştireceğinize karar verin. Bütün bunların dışında bugün insanlarla iletişim konusunda kendinizi değiştirerek yeniliklere açık olun. Hatta risk almaktan korkmayın.
– Kurum kültürünü ölçmek için özel ölçekler yaratın.
– Çalışanların hangi tür konularda kararlara katılıp katılamayacaklarını belirleyin. Bu doğrultuda çalışanları gruplara ayırın. Bu ayırımı yaparken açık olun. Ayrımı nasıl yaptığınızı anlatın.
– Yaptığınız her şeyi çalışanlarınızla paylaşın. Herkesin fikrine değer verin ve onların fikirlerinden de yararlanın.

Yöneticilerin çoğunluğu stratejik yönetim planları ile ilgilenmektedir. Bunun yanı sıra bozuk iletişim sistemlerinin üzerinde çok fazla durmamaktadır. Halbuki gelecekte bu bozuk iletişim sistemlerinin daha büyük sorunlara neden olacağı açıktır. Kararlar alınırken uzun vadeli konulara önem vermek gerekir. Basit günlük işlere odaklanarak ancak gün kurtarılabilir. Bu da uzun dönemde kurumun yıpranmasına neden olacaktır. Öte yandan iletişimin gözden geçirilmesi ve iletişimin alt yapısının tamiri ilişkilerin güçlenmesine neden olur. Böylelikle daha çok enerji, uzun dönemli stratejik yönetim planlarına aktarılabilir. Kurumlar çalışanlarıyla iletişimlerinde geliştirecekleri stratejilerde bazı unsurlara dikkat etmek zorundadırlar.

Etkili İletişim İçin Uygulanacak Temel İlkeler

Günümüzde bazı şirketlerin yöneticileri çalışanlarını ya işten çıkarmakta, ya da yerini değiştirerek cezalandırmaktadırlar. Ancak bazı yöneticilerse çalışanlarıyla “bağlantı kurmak” için çaba sarfetmektedirler. İşte böyle bir çaba içerisinde olan yöneticiler beş temel ilkeyi uygulamalıdır (Seitel, 2004. s. 262).

Saygı: Çalışanlara birey olarak ve yaptıkları iş açısından değer vererek saygı gösterilmelidir. Birbiriyle değiştirilebilir ticari metalar olarak algılanmak yerine kendilerine saygılı davranılmalıdır.

Dürüst Değerlendirme: Çalışanlarla konuşarak bulundukları yer hakkında güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili olarak bilgi edinmeleri sağlanabilir. Bazı yöneticiler yanlış bir şekilde olumsuz değerlendirme vermekten kaçınmanın faydalı olabileceğini düşünmektedirler. Halbuki bu düşünce yanlıştır. Çalışanlar kendilerinin belirli zamanlarda yapılacak açıklamalarla nerede bulunduklarını bilmelidirler. Samimi iletişim bu düşüncede olanlara yardımcı olacaktır.

Tanıma: Yönetim çalışanların katkılarını tanıdığında, çalışanlar kendilerini başarılı hissedeceklerdir. Hak eden çalışanların onurlandırılması, ödüllendirilmesi için yöntemler önermek halkla ilişkiler uzmanlarının işidir.

Kendini İfade Etme: İletişim çağında radyo ve televizyon konuşma programlarında herkes kendi sesinin duyulmasını ve görüşlerinin dikkate alınmasını ve karar alma mekanizmasında etkili olmayı arzular. Bu durum halkla ilişkiler uzmanı tarafından dikkate alınmalıdır.

Teşvik: Yapılan çok sayıda araştırma para ve bazı faydaların çalışanları bir noktaya kadar motive ettiğini göstermiştir. Ancak genelde “başka bir şeylere” daha ihtiyaç vardır. Burada gerekli olan şey teşviktir. Yöneticiler çalışanları teşvik edilmelidir. Teşviği içeren iletişim programları genelde olumlu sonuç vermektedir. Amerika da çalışmak için en iyi 100 firma kitabının yazarlarından Milton Moskowitz’e göre bu konuda özelde altı önemli ilke vardır (Seitel, 2004. s. 263):

1. Fikir ayrılığını ifade etme istekliliği: Moskowitz’e göre çalışanlar yönetime beğendiği görüşlerini ve hatta katılmadığı konuları “geribildirim” olarak vermek istemektedirler. Açıkçası yönetime erişmek istemektedirler. Kurum içi yayınlarda eleştirel mektupların yer almasını istemektedirler. Yönetimin bu konulara dikkat etmesini önem vermesini istemektedirler.

2. Üst yönetimin görünürlüğü ve ulaşılabilirliği: Yenilikçi firmalar yönetici kafeteryaları, yönetici spor salonları gibi ayrımcı, statü belirleyici derece ayrımlarını aza indirgeme çabası içindedirler. Moskowitz, bu çaba içinde olanların hiyerarşik ayrıma karşı çıktıklarını söylüyor. Hatta akıllı CEO’ların MBWA yaparak pratik yaptıklarını ekliyor.

3. Dış iletişime oranla iç iletişime öncelik verme: Bir firmanın çalışanları için en kötü şey, firma ile ilgili kritik bir bilgiyi medyadaki haberlerden duymuş olmalarıdır. Akıllı organizasyonlar daima ilgili bilgileri ilk önce çalışanlarına vermek suretiyle iç iletişime öncelik verir.

4. Açıklığa dikkat: Çalışanların kaçı düzenli olarak faydalı kitaplar okurlar? Bu soruya verilecek cevap bütün personel için faydalı programların öneminden ötürü “çok sayıda” olmalıdır. Ancak çalışanların çoğu asla böyle yapmamaktadır. İyi firmalar açıklığa önem vererek insan kaynakları uzmanlarından çok herkes tarafından okunabilecek bu tür kitaplar yazmalıdır.

5. Samimi ton: Moskowitz’e göre en iyi firmalar bütün iletişimlerinde, “bir aile hissi uyandırmaktadırlar”. Moskowitz, yapılacak küçücük bir konunun bile çok büyük bir önemi olduğunu vurgulamaktadır. Çalışanların motivasyonunu arttıracaktır.

6. Espri anlayışı: İnsanlar öncelikle yaptıkları işlerini muhafaza etme kaygısı taşırlar. Çoğuna göre tüzel hayat vahşidir. Moskowitz bunun bir felaket olduğunu ifade etmektedir: “bu insanları dar kalıplara sokmaktadır, dolayısıyla da mesai bitimini iple çekmektedirler. Çalışanları bu gerginlikten uzaklaştırıp hayata daha farklı bakmalarını sağlamak gerekir.

İç iletişimin, tıpkı dış iletişimde olduğu gibi, gelip çattığı nokta, güvenilirliktir. Yönetimin görevi, çalışanları, sadece onlarla iletişim kurmak istediğinden öte onları hakça, açık sözlü ve doğru bir biçimde güvenilir olduğuna ikna etmektir.