Yeni Yazı >>
Home / Genel / Kişisel Zamanın Etkili Kullanılması

Kişisel Zamanın Etkili Kullanılması

Filozoflar ve bilim adamları uzayın gizemini açıklamışlar, fakat zamanı henüz çözememişlerdir. Her konuda, her şeyin en zor anlaşılan hammaddesi ya da özü, zamandır. Zaman olursa her şey başarılabilir, ama onsuz hiçbir şey elde edilemez. Zaman, hayattır. Geri döndürülemez ve hiçbir şey onun yerini tutamaz. Zamanın boşa harcanması çoğu durumda hayatın harcanması anlamına gelir. Bu nedenle zamanın nasıl kazanılacağını ve nasıl harcanacağını öğrenmekten daha önemli başka bir şey olamaz. Bu ilke, herkes için geçerlidir, fakat özellikle iş yaşamında çok değerlidir.

Çünkü iş yaşamındaki insanlardan beklenen verimlilik, performans, rekabet ve zaman açısından karşı karşıya kaldıkları baskılar onların sınırlarını zorlamaktadır. Buna karşılık insanların zamanlarıyla gereğinden fazla ilgilenmeleri de pek hoş karşılanmaz. İş yaşamında zamana karşı tutumları bakımından insanları bazı gruplara ayırmak mümkündür. Bu insan tiplerinden bazıları şunlardır:

– Fazla organize kişiler: Bu tür insanlar her zaman listeler yapmakla, bunları güncelleştirmekle ve kaybetmekle meşguldürler. Bir şey yapmaları istendiğinde her olasılığı düşünmek, her ayrıntıyı planlamak, her noktayı değerlendirdiğinden emin olmak için oldukça fazla zaman harcamaya eğilimlidirler. Hiçbir konuda ayrıntılı plan yapmadan harekete geçmezler. Bunun sonucu olarak genellikle yapmaları gereken işlerin çoğuna başlayamazlar. Bu tür insanlar için bir şeyler başarmış olmaktan çok, kafalarının içinde organize olduğunu hissetmeleri önemlidir.

– İş bitiriciler: Bu tür insanlar iş yapmakla o kadar meşguldürler ki, ne dinlenmeye ne de yaptıklarını değerlendirmeye zamanları kalmaz. Diğer insanlara ne yapmaları gerektiği konusunda sürekli öneriler sundukları için de pek fazla sevilmezler. Olaylara anında müdahale edemezler ve esnek değildirler. Bu tür insanların etkenlikleri çok yüksektir, bir başka deyişle yaptıkları iş mükemmeldir. Fakat her zaman doğru işi yapmadıkları için pek de etkili oldukları söylenemez.

– Saat kurtları: Bu tür insanların zamana aşırı bir düşkünlükleri vardır. Bir dakikayı bile boşa harcamama kaygısı içinde hem kendilerini hem de çevrelerindekileri huzursuz ve mutsuz ederler. Her zaman olanaksız bir zaman programını uygulamak için didinip dururlar. Kahvaltılarını yaparken bile, birkaç saniyeyi nasıl kazanacaklarını düşünürler. Her gün yaptıkları şeylerle ilgili ayrıntılı kayıtlar tutarlar. Bu tür insanlar birlikte çalışılması ve yaşanması çok güç insanlardır. Zamanı etkili kullanmak, asla fazla organize, çok meşgul ya da geçen her dakikaya üzülen bir kişi olmak demek değildir. Aslında yukarıda yer alan insan tiplerinin hepsi, organize olamayan, yapacağım dediği şeyleri yapamayan, geleceğini planlamayan ya da yaşamlarında bir krizden diğerine koşan kişiler durumundadırlar. Bu aşırı uçlardan hiçbiri tercih edilmez. Çünkü çok fazla organizasyon çok azı kadar etkisizdir.

Gerek işletmecilik okullarında, gerek yönetici yetiştirme programlarında yöneticilere hep başkalarını nasıl yönetecekleri öğretilir. Fakat yöneticilerin kendilerini nasıl yönetecekleri ve denetleyecekleri üzerinde hiç durulmaz. Halbuki bu çok önemlidir. Yöneticiler örgütsel basamaklardan yukarıya doğru çıktıkça daha fazla sorumluluk yüklenirler ve daha fazla çalışmak zorunda kalırlar. Genellikle günün geç saatlerine kadar, hafta sonları ve tatil günlerinde hep çalışırlar. Geçici fazla çalışmalar bir sorun yaratmayabilir fakat sürekli fazla çalışmanın insanın fizik ve ruh sağlığını olumsuz yönde etkilediği bilinmektedir. Peki, fazla çalışmakla sorun çözülebilir mi? Hayır çözülemez. “Çok değil, akıllıca çalış” özdeyişi bu görüşün doğru olduğunu kanıtlamak için söylenmiştir.

İşkolizm sözcüğü, aynen alkolizm gibi bir bağımlılığı vurgular. İşkolizm, başarılı olsalar bile, çok ağır ve geç saatlere kadar çalışan insanlar için kullanılır. Bu, diğer insanların hayran kaldığı bir niteliktir. Buna karşın işkolik insanların kendileri bile, bunun bir erdem değil, aslında bir zaaf olduğunun farkındadırlar. Çok çalışmak genelde güçlü iş ahlakına sahip toplumlarda görülür. Örneğin, Japonca’da fazla çalışmaktan dolayı ölüm için kullanılan “karoski” diye bir sözcük vardır. Saatler boyu fazla çalışmak her zaman sorun olmayabilir. Ailevi kısıtlamalar yoksa kişi çalışmaktan mutluluk duyuyorsa ve kalbi onu zorlamıyorsa, genellikle çok fazla sorun yoktur. Ancak iş, kişinin her şeyi durumuna gelmişse ve kişi işten başka her şeyden kendini mahrum bırakmışsa, sorun çok büyük demektir.

Aşırı çalışma alışkanlığı, yönetici ve ait olduğu şirket için gurur vesilesi değil, bir felakettir. Haftada 45 ile 55 saatin üstünde çalışan yöneticiler, etkenliklerini ve verimliliklerini yitirme tehlikesiyle karşı karşıyadırlar. Yapılan araştırmalar, 8 saatin üstünde çalışıldığında üretimin hızla düştüğünü kanıtlamıştır. Bilimsel yönetimin kurucusu olan Frederick W. Taylor’a göre; “çoğumuz normal olarak yapabildiğimiz işlerin üç ya da dört katını, çalışma saatlerimizi uzatmadan ya da işgünü bitiyor diye telaşa kapılmadan yapabiliriz… En yüksek verimlilik düzeyine ulaşmış olsak bile, yaptığımız işi daha da geliştirmemiz mümkündür.” Bu nedenle önemli olan günde 16 saat çalışmak değil, günde 8 saat verimli çalışmaktır. Zamanı planlamak, onu boşa geçirmeyecek şekilde kullanmak, o süre içinde başarılı, etken ve verimli olmayı sağlayacak anahtardır.

İş yaşamında etkililik, etkenlik ve verimlilik çok büyük önem taşımaktadır. Etkili bir insan, her zaman yapması gereken doğru işleri en doğru biçimde yapan; etken bir insan, her zaman işini en iyi şekilde yapan ve verimli insan da elindeki kıt kaynaklarla en çok çıktıyı üreten insandır. Özel bir işletmede, kamu kurum ve kuruluşlarında, sendikalarda, üniversitede, orduda vb. çalışan yöneticilerden öncelikle en doğru şeyleri yapmaları beklenir. Bir başka ifadeyle yönetici, “etkili olması” beklenen kişidir. Çünkü yöneticinin gerekli olmayan ya da başkasının da yapabileceği işleri en iyi şekilde yapması hiçbir anlam taşımaz, aksine zaman kaybından başka bir şey değildir. Yöneticiden bizzat yapması gereken işleri, en iyi şekilde yapması beklenir. Etkililik; bir yöneticinin kendini ve örgütünü geliştirmesinde; çok büyük önem taşır.

Bir yöneticinin etkililiğini sağlayacak en önemli ilk adım, sahip olduğu zamanı etkenliğini ve verimliliğini sağlayacak şekilde kullanmasıdır.
Bu amaçla alınabilecek önlemler şunlardır;
1) Plan yapmaya önem vermek,
2) Amaç belirlemek,
3) Öncelikleri belirlemek,
4) Programlı olmak,
5) Çalışma ortamını düzenlemek,
6) Çalışmalarının bölünmesini önlemek,
7) Toplantılarla ilgili önlemler almak,
8) Ertelemecilikten vazgeçmek ve
9) Yetki devretmek.

Bunlar, sadece yöneticilerin değil, çalışan herkesin uygulaması gereken önerilerdir.

 

Örnek olaydaki Henry Wilson nasıl biridir?

Plan Yapılması

Bildiğiniz gibi yönetimin ilk ve öncelikli işlevi planlamadır. Planlama, neye ulaşılmak istendiğini ve ona nasıl ulaşılacağını mantıklı bir biçimde önceden kararlaştırma sürecidir. Planlar süreleri açısından uzun, orta ve kısa vadeli olarak üçe ayrılır. Bir yılı aşan zaman süresi için yapılan planlar uzun vadeli; bir yıldan yakın geleceği içeren planlar ise, orta ve kısa vadelidir.

Ancak genellikle planlamanın karşısında pek çok engel bulunur. Bu engellerin en başta geleni de insan doğasının plan yapmaya ve planlı hareket etmeye yatkın olmamasıdır. Özellikle de çoğu yönetici nasıl davranacaklarını önceden kararlaştırınca, özgürlüklerinin kısıtlandığını düşünür. Pek çok yönetici, çok yönlü düşünmeden önsezileriyle karar veren liderlerdir. Genellikle planlamaya zamanlarının olmadığını söylerler. Fakat işler büyüyüp daha da karmaşık hale gelince, planlamanın zorunlu olduğunu herkes gibi onlar da kabullenir. O zaman, sadece olmasını istedikleri şeyi değil, plan yaparak çeşitli seçenekleri de araştırmaya başlarlar.

Günlük olaylara önem verme zorunluluğu, herkesin öncelikleri arasında planı daima ikinci sıraya itmesine neden olur. Genellikle bugünün sorunlarını çözümlemek, yarının sorunlarını önlemekten önce gelir. Halbuki yöneticilerin ilk ve temel işlevi planlamadır. Bu nedenle yöneticiler planlamaya zaman ayırmak ve öncelik vermek zorundadırlar. Özellikle de zaman planlaması yapmak, yöneticilerin amaçları belirlemesini, öncelikleri ortaya koymasını ve bunlara ulaşma sürelerinin saptamasını sağlar. Ayrıca zaman planlamasıyla, zaman dahil tüm kaynakların etken ve verimli kullanımına ortam hazırlanır.

Rastgele on yöneticiye ya da meslek sahibi insana zamanın baskısı konusunda sorular sorduğunuzda aldığınız yanıtların, şikayetlerle dolu olduğunu görebilirsiniz. Hemen hepsi, uzun çalışma saatlerinden, zamanında yetiştirilemeyen işlerden, ihmal edilen ailelerden, zaman azlığından, zamanın su gibi akıp gittiğinden ve bütün bunların neden böyle olduğunu anlayamadıklarından vb. söz edeceklerdir. Bu kişilerin hepsi de zamanın değerli olduğu ve etkili kullanılması gerektiği konusunda hem fikirdirler. Ancak sonuç hiç de istedikleri gibi değildir ve böyle olmasının nedeni olarak da asla kendilerini suçlamazlar. Buna karşılık yapılan araştırmalar insanların en çok kendilerinden kaynaklanan nedenlerle zaman kayıpları yaşadıklarını göstermektedir. Herkes zamanını nasıl kullandığını analiz ettiğinde bu gerçeği anlayabilir.

Zaman planlaması yapılırken öncelikle kişisel bir zaman kavramına sahip olmak gerekir. Bunun için zamanın nasıl geçirildiği saptanmalıdır. Geçmiş zamanın geri getirilmesi mümkün değildir. Fakat geçmişte (bir gün, bir hafta, bir ay ya da bir yıl önce) zamanın neler için kullanıldığını görmek, objektif ve gerçekçi bir gözle inceleme yapma olanağı verir. Bu aşamada bir zaman çizelgesi hazırlanması ve geçirilen zamanın kaydedilmesi yani, öncelikle bir durum tespiti yapılması önerilmektedir. Çoğu kişi zamanını nasıl harcadığını zaten bildiğini, böyle bir zahmete gerek olmadığını düşünebilir. Ancak, Peter Drucker’ın da dediği gibi “Zamanınızı nereye harcadığınızı iyi bilin. Geçmişe ve belleğinize güvenmeyin, aldanabilirsiniz.” Zaman çizelgesinin temel ilkesi bir iş günü boyunca yapılan tüm aktivitelerin kaydedilmesidir. Bu nedenle Şekil 7.1’de bir örneği görülen zaman çizelgesinde saatlerin, yapılan aktivitelerin ve her biri için harcanan sürenin kaydedildiği sütunlar bulunmaktadır.

Mutlaka Okumalısın!  PERAKENDE MAĞAZACILIKTA LİDERLİK EĞİTİMİ

Bu çizelgenin bir haftalık hazırlanması gerekir. Ancak mümkün olmadığı durumlarda her haftanın değişik günleri için de doldurulması mümkündür. Zaman çizelgesi hazırlanmadan önce belli başlı işlerin kategorilere ayrılması, bu grupların her birinin bazı kodlar, şifreler, semboller vb.leri kullanılarak kaydedilmesi önerilmektedir. Böylece hem kayıt işlemi kolaylaşacak hem de değerlendirme aşamasında yapılan aktiviteleri ayıklayarak kategorilere ayırma zahmetinden kurtulmayı sağlayacaktır. Örneğin, toplantı için “T”, ekip çalışması için “E.Ç.”, denetleme “D”, telefonlar için “Tel.”, ziyaretçiler için “Z”, düşünme için “Düş.” vb. gibi. Bu çizelge haftanın tüm günlerini bir arada gösterecek şekilde düzenlenebilir.

Böylece bir haftalık zaman kullanımını topluca görme olanağı elde edilir. Daha sonra bir hafta içinde zamanın nerelere harcandığı araştırılır. Bu işleme zaman kullanım analizi denir. Zaman kullanım analizinin sonucunda bir işgünü içinde zamanın nelere harcandığı saptanır. Bitirilen önemli görev sayısına ve bu işlere ayrılan zamanın kullanılış biçimine göre günlük verimlilik hesaplanır. Günlük verimliliğin düşük olması durumunda zaman kayıplarının nedenleri araştırılır, daha sonra yok edilmesi ya da en aza indirilmesi için gerekli önlemler alınır. En son olarak da belirlenen verimlilik oranını yükseltmek amacıyla yeni hedef ve amaçlar belirlenerek bir sonraki gün ya da hafta planlanır.

Şekil 7.2’de bir yöneticinin zamanını nereye harcadığıyla ilgili tahminlerinin, planının ve zaman çizelgesi tutularak saptanan gerçekteki zaman kullanımının nasıl olduğunu gösteren bir örnek yer almaktadır. Bu örnekte yönetici, planlamayla ilgili işlere zamanının yüzde 50’sini ayırdığını tahmin etmektedir. Aslında zamanının yüzde 40’ını ayırması gerektiğini planlamış olmakla birlikte, yapılan analiz sonucunda sadece yüzde 30’unu ayırdığı ortaya çıkmıştır. Görüldüğü gibi bir kişinin bazı işlere ayırdığını düşündüğü zamanla gerçekten ayırdığı zaman arasında önemli farklılıklar olabilmektedir. Bunun anlaşılmasından sonra bu kişinin, hangi işe ne kadar zaman ayırması gerektiğine daha dikkatli bir şekilde karar vermesi mümkün olabilecektir.

 

Zaman kullanım analizi nasıl yapılır?

Amaçların Belirlenmesi

Amaç, belirli bir sürenin sonunda gerçekleştirilmesi düşünülen başarıdır. Bir örgüt için amaç ne kadar önemliyse, bir birey için de o kadar önemlidir. Amaç belirlemeden yaşamak ve çalışmak hiçbir anlam taşımaz.

Amaçlar, birbirlerini tamamlayacak şekilde uzun, orta ve kısa vadeli olarak belirlenir. Uzun vadeli amaçlar misyon ve vizyon ifadeleriyle ortaya konur. Uzun vadede istediği noktaya ulaşmak isteyen herkes kişisel misyonunu ve vizyonunu belirlemek zorundadır. Burada odak noktası, ne olmak istediğiniz (karakter) ve ne yapmak istediğiniz (katkı ve başarılar) ile olmanın ve yapmanın temelindeki değerler ya da ilkelerdir. Bütün insanlar benzersiz oldukları için, kişisel misyonları ve vizyonları hem içerik hem de şekil bakımından bu benzersizliği yansıtırlar. Misyon belirleme, insanın bu dünyada niçin bulunduğunu sorgulamasını ve bir yaşam felsefesi geliştirmesini gerektirir. Bir kişi misyonunu belirlerken yaşamındaki belirli rol alanlarını ve her alanda erişmek istediği hedefleri belirlerse, daha dengeli ve daha uygulanabilir bir misyona sahip olabilir.

Örneğin, bir yönetici misyonu şu şekilde belirlemiştir: “Benim misyonum, dürüstçe yaşamak ve başkalarının yaşamlarında bir değişim yaratmaktır. Bu misyonu yerine getirebilmek için merhametli, özverili, ilham verici, etkili ve verimli bir kişiyim. Misyonumu yerine getirirken iyi bir koca, iyi bir baba, iyi bir evlat ve oğul/kardeş, iyi bir kul, iyi bir komşu, bir değişim aracı ve iyi bir öğrenci kimliğine büründüğüm rollere öncelik veririm.”

Aile ve iş değerlerini dengelemeye çalışan bir kadın da kişisel misyon ifadelerini şöyle sıralamıştır: “Mesleğimle ailemi elimden geldiğince dengelemeye çalışacağım. Çünkü her ikisi de benim için önemli. Çocuklarıma sevmeyi, öğrenmeyi ve gülmeyi; bir de çalışıp kendilerine özgü yeteneklerini geliştirmeyi öğretmeyi özellikle istiyorum. Evim; benim, ailemin ve dostlarımın neşe, rahatlık, huzur ve mutluluk bulacakları bir yer olacak. Hedeflerime ulaşmak için kendi kendine harekete geçen, inisiyatifi ele alan bir insan olacağım. Doğruluktan ve dürüstlükten asla ayrılmayacağım. Bağımlılığa yol açan zararlı alışkanlıklardan her zaman uzak durmaya çalışacağım. Param, benim efendim değil, uşağım olacak. Sadece para kazanmak adına istemediğim, zevk almadığım bir işi yapmayacağım. Zamanla parasal açıdan bağımsız olmaya çalışacağım. Uzun vadeli borçlara girmeyeceğim, kazandığımdan daha azını harcayacağım. Gelirimin bir kısmını düzenli bir biçimde biriktirecek ve yatırım yapacağım. Zamanımın, enerjimin ve paramın bir kısmını yardıma ihtiyacı olan insanların yaşamlarını daha zevkli hale sokmak için harcayacağım …”

Doğru ilkelere ve değerlere dayalı misyon ifadeleri bir kişi için anayasa niteliği taşır. Bir başka deyişle, kişisel bir anayasa olur. Yaşamı yönlendiren önemli kararlar için de, yaşamı etkileyen koşullar ve duygular arasında günlük kararları vermek için de bir temel oluşturur. Çünkü kişinin yaşamını yönlendirecek bir bakış açısı ve değerlerin yanı sıra uzun ve kısa vadeli amaçları belirleyecek temel bir yönü vardır artık. Bu yön doğrultusunda bir kişi gelecek on ya da yirmi yıl sonra kendisini nerede ve nasıl görmek istediğini belirleyebilir. Bu, vizyondur. Herkesin en azından bir vizyonu olmalıdır. Örneğin, 20 yıl sonra kendinizi çalıştığınız şirketin başkanı, emekli olmuş ve bir sahil kasabasına yerleşmiş huzurlu bir kişi ya da geçirdiği önemli deneyimleri ve anılarını genç kuşaklara aktaran bir yazar olarak görmek isteyebilirsiniz.

Amaçlar, uzun, orta ve kısa vadede ulaşılmak istenen noktalardır. Özel yaşamla ya da iş yaşamıyla ilgili amaçlar belirlenebilir. İş yaşamıyla ilgili amaçlar, bir kişinin misyonu ve vizyonu doğrultusunda ulaşmak istediği işteki iş amaçları ve kişisel iş amaçları olarak iki grupta değerlendirilebilir. İşteki iş amaçları, doğrudan iş tanımı gereği yapılan işlerden oluşur; kişisel iş amaçları ise, kişinin arzularıyla belirlenir. Bu, iş değiştirme, mesleki ilerleme, yeni beceriler öğrenme, iş yaşamını kolaylaştırma, ödüller kazanma vb. gibi amaçları içerir.

İşle ilgili amaçların örgütsel amaçlarla örtüşmesi, onlarla çatışmaması gerekir. Ayrıca belirlenen her amaç, belirgin, kesin, ölçülebilir, iddialı ancak ulaşılabilir, yazılı, zamanla sınırlı ve gerçekçi olmalıdır. Kişinin kendisinden başkalarını da ilgilendiren (anne ve babayı, eşi, çocukları vb.) amaçları, katılımcı yöntemle belirlenmeli ve onlarında onayları alınmalıdır.

Önceliklerin Belirlenmesi

Belirlenen hedef ve amaçlar öncelik sırasına göre dizilmelidir. Çünkü yapılan en genel hata hiç önceliği olmayan işlerin ön plana alınmasıdır. İkinci ya da üçüncü sıradaki işin önceye alınması sorun yaratmayabilir, fakat yirminci sıradaki iş öne alınmışsa, büyük bir hata yapılıyor demektir.

Öncelik belirlenmesi konusunda verilecek tipik örneklerden biri doktorların işleridir. Doktorlar öncelikli tedavinin kime gerektiği konusunda sıkça karar vermek zorunda kalırlar. Genellikle en ciddi yaralılar ve hastalar önceliklidir. Ancak bir afet ya da kazadan sonra acil serviste aşırı sayıda yüklenme olur. Doktorlar, çok önemli bir misyonu üstlenmiş insanlar olarak hastaların tümüyle ilgilenmek isterler.

Ancak bu mümkün olamayacağı için hayatta kalma şansı olmayan hastalarla uğraşmak yerine, önceliği ağır yaralı ama daha fazla şansı olan hastalara kaydırmak, şansı azalanları bırakmak zorunda kalabilirler. Doğal olarak herkes öncelik belirleme sırasında bu kadar hayati kararlar vermek zorunda değildir. Öncelik belirlemek bir öğrenci ya da ev kadını için genellikle büyük bir sorun yaratmayabilir. Fakat yöneticilerin işlerinin çoğu birbirine tercih edilemeyecek kadar önemli olduğunda sıkıntılara neden olabilir. Ayrıca işleri önceliklerine göre sıralamak, özellikle olayların hızla geliştiği ve hayati etkenlerin hızla değiştiği durumlarda daha da zor olabilir. Yapılması gereken işlerin öncelik sırasına konması her zaman kolay değildir ve kesin bir kuralı da yoktur. Bu konuda uzmanlar bazı öneriler sunmaktadırlar. Öncelik sıralamasının yapılmasının güç olduğu durumlarda yapılması gereken işler gruplara ayrılabilirler.

Örneğin, işler;

  • Başarı şansları (Başarı şansı yüksek olanlar ilk sırada),
  • Bu başarının diğer insanlar üzerindeki etkileri (Diğer insanları olumlu etkileyecek olanlar ya da diğer insanları etkilemeyecek olanlar ilk sırada, çünkü diğer insanları etkileyecek olanlar için onların da onayı gerekir.) ve
  • Sonuçların ölçülebilirliği (Sonuçları görülebilir ve ölçülebilir olanlar ilk sırada) açısından gruplandırılabilir. Bu gruplandırmada, A işini yapmakla elime ne geçecek? Bu iş ne kadar büyük kazanımlar sağlayacak? Kısa ve uzun dönemde B işini yapmadığımda ne olur? Bu işi yaparsam ve başarılı olursam ne olur? Başaramasam kendime ya da yakınlarıma hangi zararları veririm? vb. soruların yanıtları bulunmalıdır. Yapılacak bazı işler kimi zaman çok kolay, kimi zaman çok zordur. Bazen zevk verici, bazen de bıktırıcı ve usandırıcıdır. İnsan, doğası gereği güç ve sıkıcı işleri yapmaktan kaçınma ve onları erteleme eğilimi gösterir. Ancak bir iş, gerekliyse, zor gelse de öncelikli olarak yapılmayı hak eder.

Bu nedenle öncelik sıralaması yapılırken işleri;

  • Yapılması zorunlu olanlar (aciliyeti olan işler ilk sırada),
  • Yapılması gerekli olanlar (önemli işler ikinci sırada) ve
  • Yapılması yararlı olanlar (yapılabilir ve memnun edici işler üçüncü sırada) şeklinde gruplandırmak da mümkündür.
Mutlaka Okumalısın!  Performans Planlama ve Değerleme Sistemi

Program Yapılması

Öncelik sırasındaki işlerin yapılmasını sağlayacak günlük ve haftalık programlar hazırlanmalıdır. Program yapmak için yeterli zaman ayrılmalıdır. Kişilerin günlerini programlamak için seçtikleri zaman dilimi farklı farklıdır. Fakat hangi saatte program yapılacağıyla ilgili kesin bir kural konulamaz, kişinin kendi yaşam biçimine ve alışkanlıklarına nasıl ve nerede uyuyorsa, o zaman program yapılmalıdır. Örneğin, sabah büroya gitmeden önce evde, büroya gider gitmez, akşamüzeri bürodan ayrılmadan önce ya da gece yatmadan önce günün programı yapılabilir. Önemli olan, işgününün hedef ve amaçlar doğrultusunda verimli bir şekilde geçirilmesini sağlamaktır.

Günlük program yapılırken önce o gün için bir “yapılacaklar listesi” hazırlanır. Bu listeye o gün yapılması gereken işlerin tümü yazılır, öncelik sırasına sokulur; işler genellikle a ve önemli olarak iki gruba ayrılır. Acil işler ertelenemez, hemen yapılması gereken işlerdir. Önemli işler ise, yapılması halinde büyük yarar sağlayacak işlerdir. Acil ve önemli iş ayrımı yapılırken zaman/fayda oranı dikkate alınmalıdır. Eğer elde edilen fayda yüksek ve az zaman alıyorsa, o iş hemen yapılmalıdır. Ancak bir kişinin örneğin, çocuğunun aniden hastalanması, evindeki su tesisatının arızalanması, arabasının bozulması ya da kaza yapması gibi olağanüstü durumlar dışında, işlerin önceden planlandığı gibi zamanında yapılması, sürekli ertelenerek son anda acil bir nitelik kazanmasının önlenmesi gerekir.

Günlük programlar öyle ayaküstü, bir zarf ya da ufak bir kağıt parçası üzerine not edilmemelidir. Bu amaçla, cep ya da not defterleri, duvar çizelgeleri, ajandalar ya da elektronik ajandalar ile cep veya avuçiçi bilgisayarlar kullanılabilir. Günün sonunda programın değerlendirmesi yapılır. Programa alınmış fakat yapılamamış olan işler varsa, bunun nedenleri araştırılır. Bu değerlendirme yapılırken kişinin öncelikle şu soruyu yanıtlaması gerekir: Öncelikle birinci sırayı verdiğim işi mi başaramıyorum? Yanıt hayır ya da bazen ise, yanıtlanacak diğer sorular şunlar olabilir: Bir güne fazla iş mi sıkıştırıyorum? Bazı işlerin yapılmamasının nedeni, o anda o işleri yapmaya hazır olmamam mı? Karar verirken güçlük mü çekiyorum? İşle ilgili tüm bilgileri toplamış mıydım? Kendimi baskı altında mı hissediyorum? Bazı işler için uygun zamanı mı belirleyemiyorum? Bunlar vb. gibi sorulara açık yüreklilikle, mazeret aranmadan gerçekçi bir şekilde yanıtlar verilmesi gerekmektedir.

Kullanılan zamanın niteliği, niceliğinden daha önemlidir. Bu nedenle bir kişinin kullandığı zamanın kalite kontrolünü yapması gerekir. Böylece, daha kaliteli zaman dilimlerinde en çok yaratıcılık ve dikkat isteyen ya da stratejik açıdan önemli işler yapılabilir. Kalitesiz zaman dilimleri ise, daha önemsiz işler için kullanılabilir. Çünkü kaliteli zaman dilimleri, bir kişinin işini en iyi çıkarabildiği, onun için en uygun olan zaman dilimidir.

Bir kişi kendisi için en uygun zaman dilimini deneyimlerine göre belirleyebilir. Bazıları için bu zaman dilimi sabahın ilk saatleriyken, bazıları için gece geç vakitler olabilir. Bazı kişiler ise, tam öğle saatlerinde konsantre olabilirler. İnsanların yaşamlarında doğal bir ritim vardır; güneş doğduktan sonra uyanma, battıktan sonra da uyuma gereksinimi duyarlar. Bu ritmin bozulması zordur. Ancak ritmin şekli ve yoğunluğu kişisel alışkanlıklar ya da iklim koşulları gibi faktörlere göre değişebilir. Örneğin, bazı kişiler sabahın çok erken saatlerinde uyanırlar ve büyük bir enerjiyle güne başlarlar, akşam da erken saatlerde yatarlar. Bu tip insanlara “tarla kuşları” adı verilir. “Baykuşlar” olarak adlandırılan bazıları ise, geç yatıp geç kalkma alışkanlığı edinmişlerdir.

Fakat yapılan araştırmalar, insanlar için en uygun zamanın belirlenmesi konusunda (normal koşullar altında) az çok ortak bir eğilim olduğunu göstermektedir. Şekil 7.3’de bu eğilim görülebilir. Buna göre genellikle insanlar sabahtan öğleye kadar en yüksek enerjiye sahiptirler. Bu nedenle bu saatlere önemli işlerin programlanması gerekir. Bazı durumlarda, ara dinlenmeler ya da zor işler arasına daha kolay ve zevkli işler sokulması, düşük kaliteli zaman diliminin kalitesinin biraz artırılmasını sağlayabilir.

 

Program değerlendirmeleri, kişinin durumuna göre üç, dört ya da altı ayda bir, bütün olarak gözden geçirilip yeniden yapılmalıdır. Zaman kullanımı açısından iyi alışkanlıklar edinilmek isteniyorsa, bu, gerekli bir uygulamadır. Bunun sonucunda kişi, dönem içinde kontrolü dışındaki olayların sıklığını ve etkilenme derecesini, denetleyebileceği durumlar üzerindeki tutumlarını ve davranışlarını, motivasyonunun yeterli olup olmadığını, amaç ve hedef belirleme konusunda ne kadar yetkin olduğunu görebilecektir.

 

Şimdiye kadar bazı işlerinizin neden yarım kaldığını hiç düşündünüz mü? Bu işler neden yarım kalmıştır sizce?

Çalışma Ortamının Düzenlenmesi

Zaman kayıplarını önlenmek amacıyla büro düzenlemesinin yapılması gerekir. Büro, yapılan işe uygun olarak düzenlenmelidir. Çünkü çalışma alanları iyi düzenlenmemişse, farkında olunmayan zaman kayıplarına neden olur. Gidiş-gelişlerin; çalışılan bölümlerin ve dosya dolaplarıyla masaların uygun biçimde düzenlenmesi için iş akış çalışmaları yapılmalıdır. Çünkü bildiğiniz gibi bu tür kötü koşullar çalışanların beden ve ruh sağlıklarını bozarak çeşitli olumsuzluklara neden olmakta ve sonuçta zaman kayıpları ortaya çıkmaktadır (Bkz. Ünite 5).

Yöneticilerin ve diğer büro personelinin çalışma odalarının iyi düzenlenmiş olması gereksiz hareketleri azaltır. Bürolar rahatlık, kolaylık ve estetik sağlayacak şekilde düzenlenmelidir. En sık kullanılan büro araç ve gereçleri ile makineler el altında bulundurulmalıdır. Asla düzensizliğe ve karışıklığa izin verilmemelidir. Çünkü tüm çalışanların gereksinim duydukları şeyin nerede olduğunu bilmeleri, onlara ulaşabilmeleri, tahmin edilemeyecek kadar zaman kazandırır.

Masaların dağınıklığına izin verilmemelidir. Oysa yapılan araştırmalar dağınık masa hastalığının yöneticilerin yüzde 95’inde bulunduğunu göstermektedir. Yöneticilerin çoğunun gerekçesi de, işlerini unutmak istemediklerini, gözlerinin önünde durduğu zaman daha iyi olduğunu düşünmeleridir. (Bkz. Tablo 7.1.) Doğal olarak da bu yöneticilerin gözleri ne zaman masalarının üzerindeki kağıtlara takılsa, o işleri hatırlayarak dikkatleri dağılacaktır. Kağıt yığını büyüdükçe, en altlarda neler olduğunu hatırlamaları mümkün olamayacağı için, bu kez de kağıtları karıştırmaya başlayacaklar, böylece hem kaybolan kağıtları, hem de unutmak istemedikleri işlerle ilgili olan şeyleri arayarak zaman kaybedeceklerdir. Bazı yöneticiler de, başkaları onların çok fazla çalıştıklarını düşünsünler diye sadece masalarını değil, odalarının her yerini dağınık tutarlar. Ancak hiç kimsenin böyle bir ortamda değil çok çalışmasının, yürümesinin ya da oturacak bir yer bulmasının mümkün olmayacağını herkes bilir. Bu tür insanlar böyle yaparak sadece kendilerini kandırmaktadırlar.

Kaynak: Atkinson, J. (1997). Zamanı Yönetme Sanatı. Çev.: C.S. İslam, İstanbul: Atlas Nehir İletişim A.Ş., ss. 119-120.

Dağınık masa iş üzerindeki kontrolü kaybettirir, üretkenliği yok eder, dikkati dağıtır, gerginlik ve yorgunluk hissi verir. Ayrıca karmaşık bir çalışma yeri, kişinin diğer kişiler karşısındaki imajını zedeler. Bu nedenle dağınıklığı ortadan kaldırmak için zaman ayrılmalıdır. Tüm masalar, çekmeceler, dolaplar elden geçirilerek gerekli olmayan her şey yok edilmelidir. Çalışma alanındaki tüm belgeler ve dosyalar için bir düzen kurarak, bu düzenin korunması sağlanmalıdır. Özellikle sekreterlerin yöneticilerine bu konuda yardımcı olmaları çok önemlidir. Bunların yanı sıra etken bir dosyalama ve arşivleme sistemi tasarlanmalı, gereksiz kırtasiye işleri ve yazışmalar önlenmelidir.

Gerekli düzenlemeler yapıldıktan sonra, kişi, masasının üzerinde sadece o andaki en önemli projenin, işin ve bunlarla ilgili belgelerin olmasına izin vermelidir. İlgisiz diğer işlerle ilgili belgelerin düzenli ve gruplar halinde tutulabileceği ayrı bir dolap bulunmalıdır. Bir iş tamamen bitirilmeden başka bir işe başlanmamalıdır. Bazı insanlar birkaç işi bir arada yapabildiklerini ileri sürmektedirler. Nadir olarak bir kişinin birkaç işi bir arada en iyi şekilde yapması mümkün olsa da, genellikle insanlar sadece tek bir iş üzerinde konsantre oldukları zaman daha verimli olmaktadırlar. Bu nedenle bir iş tamamlandıktan sonra bitirilen iş, gerekli yere teslim edilmeli ve sırada bekleyen ikinci önemdeki işe geçilmelidir.

 

Örnek olaydaki çalışma ortamı nasıldır?

Çalışmaların Bölünmesinin Engellenmesi

Yöneticilerin günlük programlarını uygulamadaki başarısızlıklarının en yaygın nedeni, yaptıkları çalışmaların başkaları tarafından bölünmesidir. Bu bölünmelerin nedenleri de genellikle telefonlar ve ziyaretçilerdir. İşyerlerine doğal olarak nezaket ziyaretleri yapılmalıdır. Ama bu nezaket, çalışmayı engelleyecek, düşünceleri ve çabaları ortadan kesecek kadar ileri gitmemelidir. Bu tür engellemeler kişiyi şaşırttığı gibi, işin geciktirilmesinden dolayı moral bozukluğuna da neden olur. Bütün engeller, aslında her zaman, birer zaman tuzağı olmasa da, yarattığı etki bakımından zaman tuzağıyla aynı anlama gelirler. Bir şey insana zaman kaybettiriyorsa, daha önemli başka bir iş yapılamıyor demektir. Şekil 7.4’de yöneticilerin sık sık karşılaştıkları zaman tuzakları görülmektedir. Zaman tuzaklarının oluştuğu yerler, yöneticinin görevine göre sıralanmıştır. Örneğin, yöneticilerin personelle ilgili işler nedeniyle çalışmalarının sürekli bölünmesinin temel nedenleri sorunlu, yetersiz ya da sayıca az veya çok personeldir. Zaman kazandıran en etkin iletişim araçlarından biri olan telefon, aynı zamanda en büyük zaman tuzaklarından biridir. Özellikle de yöneticiler, telefonun ve beklenmeyen ziyaretçilerin neden olduğu zaman kayıplarından şikayet ederler.

Yönetim Görevleriyle İlgili Zaman Tuzakları
Kaynak: MacKenzie, R.A. (1985). Zaman Tutsağı. Çev.:Yakut Güneri, İstanbul: Adım Yayıncılık ve Ticaret Limitet Şirketi, ss. 111.

Zamanını etkili kullanmak isteyen bir yönetici “hayır” demeyi bilmelidir. Fakat yöneticiler bunu genellikle yapamadıkları için her telefona cevap verirler, her ziyaretçiyi kabul ederler ve kapılarını sürekli açık tutarlar.

Mutlaka Okumalısın!  Yönetim Piramidi

Yöneticinin çalışmalarının bölünmesini önlemek için sekreterine önemli görevler düşmektedir. Fakat bu konuda yönetici ile sekreter arasında tam bir fikir ve hareket birliği sağlanmalıdır. Yönetici, sekreterine telefonları, randevuları ve ziyaretçileri sınırlama konusunda yetki vermelidir. Son olarak da yöneticilerin “açık kapı politikası”ndan vazgeçmeleri önerilebilir. Bu politika yöneticilerin ulaşılamaz değil, her zaman görüşülebilir kişiler olduklarını kanıtlamak için uygulanır. Fakat genellikle yanlış uygulanabilen, zaman kaybettirici bir politikadır.

 

Örnek olayı çalışmaların bölünmesinin engellenmesi açısından değerlendiriniz.

Toplantılarla İlgili Önlemler Alınması

Toplantı, insanların belli bir zaman ve yerde bilgi alış-verişi yapmak ya da bir karara varmak için önceden düzenlenmiş bir şekilde bir araya gelmeleridir. Toplantılar pek çok yararlı amaca hizmet ederler. Toplanmadan, hiçbir çalışma grubunu, ekibi ya da örgütü yönetmek mümkün değildir. Toplantılar gereklidir ve işyerlerinde farklı adlarla anılan çeşitli toplantılar yapılır. Her biri farklı amaçlarla yapılan bu toplantılardan bazıları brifing, danışma toplantısı, kurul toplantısı, komite toplantısı ve görüşme/uzlaşma toplantısıdır.

– Brifing: Bir yönetici tarafından astlarını belirli bir işi üstlenmeleri konusunda teşvik etmek için ya da ilerideki davranışlarını belirleyecek stratejileri tanıtmak amacıyla düzenlenen toplantılardır. Bu tür toplantılar talimat ve emir vermek, yanlış anlamaları gidermek, gerektiğinde görüş ve fikirleri birleştirmek amacıyla yapılabilir.

– Danışma toplantısı: Bilgi alış verişinin yapıldığı toplantılardır. Toplantı sonunda bir karara varılması gerekmez. Bu tür toplantılar, bir sorun konusunda akıl danışmak, başkalarını bazı görüşler üzerinde bilgilendirmek veya onların görüşlerini öğrenmek üzere yapılırlar.

– Kurul toplantısı: Eşit konumda ve profesyonel bilgileri ve becerileri olan kişiler arasında düzenlenir. Bir örgütte profesyonel bilgi ve beceri arttıkça, bu tür toplantılar daha çok önem kazanır. Bu toplantılarda, biri herhangi bir noktada aynı görüşü paylaşmıyorsa, gerekçesini açıkça belirtmeli ve görüşünü savunmalıdır. Kurul toplantılarının en belirgin özelliği, çeşitli görüşlere sahip kişilerin eşit konumda, işbirliği yaparak kararlar almalarıdır. Varılan bu karar topluca gruba aittir ve her üye buna bağımlıdır.

– Komite toplantısı: Çeşitli çalışma gruplarının temsilcilerinin, genellikle eşit oranda katıldığı, ortak ilgi odakları üzerinde tartışıp bir karar verdikleri toplantılardır. Bu tür toplantılarda yetki ve otorite vardır; görüş ayrılıkları oylamayla çözümlenir.

– Görüşme/uzlaşma toplantısı: Farklı görüşlere sahip ilgi gruplarının bir araya geldiği toplantılardır. Bu tür toplantılarda kararlar, oylama sonucuna değil, karşılıklı pazarlığa dayanır. Genellikle her grup farklı, fakat birbiriyle çatışan amaçlara sahiptir. Her grup kendisi için en iyi olanı elde etmeye çalışır.

Toplantı yapmak, rapor hazırlamak ya da sunuşta bulunmak, yöneticinin iş ortamına özgü iletişim araçlarıdır. Fakat bu tür faaliyetler yöneticilerin zamanlarının büyük bir bölümünü işgal etmektedir. Yapılan araştırmalar toplantıların çoğunun gereksiz ve zorlama toplantılar olduğunu ortaya çıkarmıştır. İnsanlar çoğu kez sadece toplanmış olmak için toplantı yaparlar. Genellikle belirli aralarla bir araya gelmek alışkanlık haline gelir. Bu nedenle işyerlerinde bir toplantı düzenlenmeden önce mutlaka “Bu toplantı gerçekten gerekli mi?” sorusu sorulmalıdır

Toplantı yapmadan ya da mümkün olduğu kadar az toplantı yaparak karar verebilmek yöneticilere zaman tasarrufu sağlar. Bunun için sadece gerekli toplantılar yapılmalıdır. Bir başka öneri ise, toplantıya katılacakların sayısını azaltmaktır. Çünkü toplantıya katılanların sayısı arttıkça, karar vermek güçleşir. Toplantıya sadece konuyla doğrudan ilgili kişilerin katılımı sağlanmalıdır. Böylece kararların alınması hızlandırıldığı gibi, diğerlerinin de zamanları harcanmamış olur. Toplantıların amaçlarına ulaşmasını sağlamak için ön hazırlık yapılması gerekir. Toplantı öncesinde gündem hazırlanmalı, gündem maddeleri öncelik sırasına konulmalı ve her madde için zaman sınırı saptanmalıdır. Hazırlanan bu gündem toplantıya katılacak kişilere önceden dağıtılmalıdır. Böylece herkes neyin tartışılacağı konusunda bilgi sahibi olacak, ön araştırmalarını yapmış ve hazırlıklı bir şekilde toplantıya katılmış olacaktır.

Toplantı sırasında gündem maddelerinin dışına çıkılmamasına ve her gündem maddesi için konulan zaman sınırlarının aşılmamasına özen gösterilmelidir. Toplantı zamanında başlamalı ve zamanında bitirilmelidir. Buna uymayı kolaylaştırmak için, başlama saati bir başka toplantıya, önemli bir olaya ya da yemek saatine yakın bir zamana koyulmaya çalışılmalıdır. Toplantıdan sonra alınan kararlar ve gelişmeler özetlenmeli, toplantı tutanağı hazırlanmalı, yapılacak işler listelenmeli ve ilgili kişilere dağıtılmalıdır.

Ertelemecilikten Vazgeçilmesi

Ertelemecilik, bugünün işini bugün yapmayarak yarına ya da daha ileri bir tarihe bırakmaktır. Halbuki bugün yapılacak işin yarına ertelenmesiyle, o iş ortadan kalkmaz, işin yapılmamış olması sadece sıkıntıyı arttırır. Çoğu durumda da ertelenen işin kişi üzerinde yarattığı baskı giderek artar. Bunu önlemek için hiçbir iş ertelenmemeli ve varsa erteleme alışkanlığından kurtulunmalıdır.

Yapılan araştırmalar, örneğin, vergi formunu doldurmak, dişçiye gitmek, birisini eğitmek, zorlandığınız birine telefon etmek, ütü yapmak gibi, en sevilmeyen, sıkıntı veren işlerin ertelendiğini göstermektedir. Hatta bu işler bazen zor ve tehlikeli de olabilir. Bazen de bunlar hata kaldırmayacak ve sanıldığından daha zor işlerdir. Bu durumda da kişi bunları erteleyerek kurtulacağını düşünür. Üstelik bir de kişi bu işi yapmak için gerekli becerilere sahip değilse, bu becerileri kazanacak zamanı yoksa ve bu da onu sıkıyorsa, ertelemek ya da vazgeçmek kaçınılmaz hale gelir. Bu, en kolay kaçış yolu olacaktır. Bu durumda zor ama tatmin edici olan, gereken becerileri geliştirip işi halletmektir.

Günlük programlar yapılırken en sevilmeyen, en sıkıcı gelen iş, ilk sıraya konmalı ve mutlaka yapılmalıdır. Eğer ertelenmesi olası iş, uzun zaman alacak bir iş ise, parçalara ayrılabilir ve her bir parça için zaman sınırları konabilir. Eğer mümkünse, bu iş için başka bir kişi görevlendirilmelidir. Son olarak da, kişinin ertelemecilik alışkanlığından kurtulması için, ertelemeciliğe karşı kendi kendine engeller oluşturması gerekir.

Yetki Devredilmesi

Yöneticiler genellikle yetki devretmeyi sevmezler. Her işi kendileri yapmak isterler ve bunun en iyisi olacağına inanırlar. Bu konuda bir yöneticinin ifadeleri şöyledir: “Bence bilgi güçtür, kudrettir. Bunun için gerçekten önemli ayrıntıları personelimden gizli tutarım. Bu sırları onlardan birine versem, hemen benim yerime geçmeye çalışır. Geçenlerde dört hafta hasta yattım, bütün işler durdu. Görüyorsunuz ya, ben bu işyeri için vazgeçilmez bir unsurum.” Bir başka yönetici (bir şirketin genel müdürü) ise, yaptığı konuşmasında şunları söylemiştir: “Prensip olarak görev dağıtımına taraftarım, fakat çevremde benim için çalışan soytarıları bir görseniz! Sözüm ona yönetici etiketi taşıyorlar, ama sürekli gelişen teknolojiye ve hızla değişen piyasaya ayak uyduramıyorlar. Doğru dürüst eğitilmemişler bile. Çoğu henüz emekli maaşı almıyor, ama psikolojik açıdan kendilerini emekliye ayırmışlar. Herhalde şimdi neden iki bavul dolusu evrakı yanımda taşıdığımı anlamışsınızdır. Patronum, bunun benim hatam olduğunu söylüyor ama ne yapmamı bekliyor ki! Zaten o, benim ne yapmam gerektiğini hiçbir zaman söylemez.” Bu ifadeler yöneticiler için görev dağılımı yapmanın ne kadar güç olduğunu ortaya koyuyor.

Beş Avrupa ülkesinde yapılmış olan bir araştırmanın bulgularına göre, üst düzey yöneticilerinin neden iyi bir görev dağılımı yapamadıklarının temel nedenleri şu şekilde sıralanmıştır:
1) Çok riskli,
2) Biz iş yapmaktan hoşlanıyoruz,
3) Oturup düşünmeye cesaret edemiyoruz,
4) Bu çok yavaş bir işlem,
5) Biz her şeyin üstünde olup kontrolü elde tutmak isteriz,
6) Astlarımız ve yardımcılarımız bizi silip geçerler ve
7) Kimse benim kadar iyi yapamaz.

Halbuki yöneticiler, yetki devriyle hem kendi iş yüklerini hafifletirler, ayrıntılarla uğraşmaktan kurtulurlar, hem de astlarının bu işi yaparak öğrenmelerine olanak sağlarlar. Ancak çoğu yönetici bu konuda bazı yetersizliklere sahiptir. Şekil 7.5’de bir kontrol listesi yer almaktadır. Bu listede yer alan sorular, yöneticilerin bu konuda ne kadar başarılı oldukları hakkında fikir edinmelerini sağlayacaktır.

Yöneticiler genellikle yanlarında çalışan insanlara güvenirlerse, onlara yetki devrederler. Bu güven, onların mesleki başarıları ve kişisel nitelikleri hakkındaki düşüncelerine bağlıdır. Ancak yöneticilerin herhangi bir kimseye aşırı iyimserlik ya da aşırı kötümserlik göstermemeleri gerekir. İkinci olarak, yöneticiler yeterli zaman varsa yetki devrederler. Örneğin, çok kısa zamanda çözümlenmesi gereken kriz halinde karar verme görevi başkalarına verilmemelidir. Üçüncü olarak, yöneticiler tanımlanabilen her türlü işi devrederler. Ancak, yöneticilerin seçerek devrettikleri işlerin kendilerinin yapmaktan sıkıldıkları rutin, monoton işler olmamasına dikkat etmeleri gerekir. İşin belirli bir tanımı yoksa kesin bilgilere sahip olunamıyorsa ve örgütsel etkililikle doğrudan ilgiliyse, bu tür işler başkalarına devredilemez.

Yetki devretmek, iyi yapılması için beceri gerektiren bir sanattır. Bunun için yöneticilerin doğru insanları seçip işe almaları, astlarını eğitmeleri ve geliştirmeleri şarttır. Ayrıca yöneticilerin astlarına yetki devrederken şu hususlar üzerinde önemle durmaları gerekir:

  • Astlarına verdikleri görevler açık olmalıdır. Böylece etkili iletişim sağlarlar ve görevin anlaşılamayan noktalarını açıklama zamanından tasarruf ederler.

  • Astlarına görev verdiklerinde, görevin yapılması için uygun zaman tanımalıdırlar. Bu zaman etkenliği ve verimliliği bozmayacak kadar olmalıdır.

  • Yöneticiler, kendi çalışmalarının kesintiye uğratılmamasını istedikleri gibi, yöneticiler de kendileri, astlarının çalışmalarını bölmemeli ve onları işlerinden alıkoymamalıdırlar.