İşletme Değerleme, Güçlü ve Zayıf Tarafların Analizine İlişkin Yöntemler

İşletme stratejisinin tayiniyle sorumlu olan yöneticiler, yakın ve genel çevre faktörlerinin analizinden çıkarılan imkân fırsatlarını, işletmelerinin güçlü ve zayıf yönleri karşılaştırarak stratejik alternatifler arasından seçim yapmaktadırlar. İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri, o sektörde faaliyette bulunan ulusal ve uluslararası rakiplere nazaran işletmenin elinde bulundurduğu rekabet üstünlükleriyle sakıncalarının saptanmasına ilişkin analizlerle bulunmaktadır.

İşletmeyi değerleyen stratejistler, bunun için, hangi stratejik etmenleri analiz ederek güçlü ve zayıf yönleri ortaya koyarlar?

Yapılan analizler ve karşılaştırmalar sonucunda işletme geçmiş başarılarından, önemli rakiplerinden, endüstri ortalamasından ya da akademik standartlardan farklı özellikler taşımaktaysa bu takdirde, sonuçları güçlü ya da zayıf olarak değerlendirerek yorumlamak gerekmektedir.

Günümüze kadar, bu konuda yapılan çalışmalar sonucunda, işletme değerlemesiyle ilgili analizler, dört farklı yaklaşımla yapılmakta ve işletmenin içsel becerileriyle ayrıcalıklı üstün yetenekleri belirlenmektedir.

Bu yaklaşımlar:
– 7- S Analiz yöntemi
– PİMS Analiz yöntemi
– Değer zinciri analizi yöntemi
– Fonksiyonel analiz yöntemi

Şimdi kısaca bu yaklaşımların içeriklerine değineceğiz. PİMS analizi yöntemiyle değer analizi yöntemini ilerideki konularda daha derinlemesine inceleyeceğiz. Ancak, biz burada, daha analitik ve betimleyici (tasviri) bir yöntem olduğu için, fonksiyonel analiz yaklaşımı üzerinde ayrıntılı biçimde durmayı planlıyoruz.

7-S Analizi Yöntemi

“In search of exellence” isimli kitabı yayınlayarak mükemmellik yaklaşımını kuran Peters ve Waterman adlı düşünürler, yaptıkları araştırmalarda mükemmel firmalardan diğerlerini ayıran yedi örgüt değişkeni olduğuna işaret etmişlerdir. Bu yedi değişken ya da etmen; yapı, strateji, yönetim stili, sistem ve süreçler, beceriler, paylaşılan değerler, kurmaylar şeklinde ortaya konulmaktadır. Önemli olan, başarılı ve mükemmel olmak için, bu değişkenlerin firmada bulunması ve aralarında da bir dengenin olmasıdır. Bu yöntem, Mc Kinsey danışmanlık şirketi işletme değerlemesinde bir araç olarak kullanmakta, çok yönlü olması nedeniyle de bu konuda açıkladığımız diğer yöntemlere destek niteliğini taşımaktadır. Her yönetici, söz konusu özellikleri açısından, kendi firmalarını değerlendirebilir. Yöntem, aşağıdaki Şekil 5. 2′de görülmektedir.

Şekilde görüldüğü üzere, yedi değişkenin her biri, işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri dalının gerektirdiği durum saptanarak, işletmenin durumuyla karşılaştırılmaktadır.

Diğer bir kıyaslama yöntemi de sektörde lider ve mükemmel olarak bilinen firmalarda bu yedi değişkenin özellikleriyle işletmenin durumu ve üstünlükleri belirlenmektedir. Doğaldır ki, dikkat edilecek bir diğer hususta yedi değişkenin birbirleri ve özellikle paylaşılan değerler üzerindeki olumlu etkileri ve denge oluşturmasının araştırılmasıdır.

PİMS Analizi Yöntemi

1960 yılında General Elektrik firmasının ABD’nin kârlı işletmelerinin ortak özelliklerini belirlemek için yapılan bir araştırma sonucunda ortaya konulmuş bir yöntemdir. Daha sonra, aynı nitelikteki araştırmalara Harvard Üniversitesi öğretim üyelerinden Buzzel, Shoeffer ve Heany isimli düşünürlerde başvurmuştur. Bu program o kadar genişletilmiştir ki ABD, Kanada ve Avrupa’da 3000 stratejik iş biriminde 2 ile 12 yıl süren ve 100 farklı endüstride elde edilen araştırma sonuçlarıyla bir bilgi bankası oluşturulmuştur. PİMS’in Türkçe karşılığı “Pazarlama stratejilerinin kârlar üzerine etkisi” anlamına gelmektedir.

PİMS analizi sonucunda işletmelerin kârlılığı üzerine %80 oranında etki yapan dokuz temel stratejik değişken belirlenmiştir. PİMS’in çalışmalarını yürüten Stratejik Planlama Enstitüsü, bu faktörlere göre kârlılığı (toplam yatırım kârlılığı) düşük ya da yüksek olan işletmeleri belirlemektedir. Ancak, bu yöntemle, değerleme alanını görebilmek için, PİMS programına üye olmak gerekmektedir.

PİMS programına göre toplam yatırım kârlılığı yüksek olan işletmelerin ortak özellikleri şöyle açıklanmaktadır:
– Yüksek pazar payı
– Yüksek ürün kalitesi (rakiplere kıyasla)
– Yüksek kapasite kullanımı
– Düşük yatırım yoğunluğu
– Rakiplere kıyasla birim başına düşük direk maliyetler
– Yüksek işletme verimliliği

Görüleceği üzere, PİMS yöntemi, bir endüstride karşılaştırmalı başarı belirlenmesinde etkili bir yöntemdir. Ancak, bunun için hem rakiplerin ve hem de işletmenin bu programa üye olması gerekmektedir. İşletme kendi durumunu, endüstri ortalamalarıyla karşılaştırarak kendi, zayıf ve güçlü yönlerinin farkına varmaktadır. Burada işletme, hangi faktörler açısından endüstri ortalamasının altına düşmüşse bunlara zayıflıklar, hangi faktörler için endüstri ortalamasının üzerindeyse bunlar da güçlülük olarak nitelendirilmektedir.

Değer Zinciri Analizi

Çevresel fırsatlardan yararlanmak ve tehlikeleri azaltmak ve onlardan korunmak için yöneticiler, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmek için Porter’in “değer zinciri analizi”ni etkili bir araç olarak kullanmaktadırlar. Değer zinciri analizi, işletmenin temel amacının artık değer (kâr) oluşturmak olduğu üzerine kurulmuştur.

Bir işletmede yapılan faaliyetler, ürünün tasarımı, üretimi, pazarlama, dağıtım ve satış sonrası hizmetleri ve benzeri işlemlerin toplamıdır. Bu faaliyetlerin iyi şekilde yapılması o işletmenin ürün ya da hizmetlerinin değerini arttırır. Ayrıca, bunların başarılı biçimde yapılması rekabet üstünlüğü için gereklidir. Çünkü rekabet üstünlüğü, yukarıda izahına çalıştığımız, işletmenin değer oluşturulan fonksiyonlarını rakiplerinden daha ucuz maliyetle yapabilmesine ya da ürünlerinin kalite ve işlevlerini farklılaştırarak yüksek bir fiyat isteyebilmesine bağlıdır. O halde bunları başarabilmek, değer oluşturan fonksiyonların bir ya da birkaçında rakiplerine oranla rekabet üstünlüğüne sahip olmasına bağlıdır.

Porter tarafından geliştirilen değer zinciri analizi, işletmenin içsel fonksiyonlarının üstünlüğünü ve onlar arasındaki uyumluluğu ve sinerjiyi ilgilendirir. Değer zinciri fonksiyonlarında, rakiplerden farklılıklar rekabet avantajıdır. Değer zinciri faaliyetleri; ana faaliyetler ve destek faaliyetleri olmak üzere iki grupta incelenmektedir.

Değer Sistemi

İşletmenin belirli bir piyasada, rakipleriyle karşılaştırmalı üstünlüğü, geniş bir çevresel sistemin dikkate alınması sonucu belirlenebilmektedir. İşletmenin çevresel bağlılığı satıcılarla başlamakta, tüketicilerle sona ermektedir. İşletme bir değer yaratıyorsa bu ya işletme içi süreçlerden ya da çevresel bağlılık ilişkilerinden ortaya çıkmaktadır.

İşletme, bir taraftan kendi içsel faaliyetlerini geliştirmenin yollarını ararken, diğer taraftan değer zincirindeki işletmelerle çevresel bağlarını geliştirmeye çalışarak, ortaya çıkacak fırsatlarla durumunu güçlendirmelidir. İşletme, hammadde tedarik ettiği firmalarla onların pazarlama ve satış faaliyetleri aracılığıyla bir bağ kurarken; müşteri ve dağıtıcılarla da onların satın alma elemanları vasıtasıyla bir bağ kurmuş olur. Sıfır stokla çalışan ve tam hammadde geldiği anda üretime giren işletmelerde (just in time production) sistemlerinde işletmeyle ana mal satan üreticilerin karşılıklı kazançlı çıkmaları için, anlayış ve işbirliklerinin güçlü olmasını gerektirir.

Değer Zincirini Oluşturan Faaliyetler

Porter tarafından geliştirilen değer zinciri faaliyetleri yakından incelenirse temel faaliyetler ve destek faaliyetler olmak üzere iki grupta toplandığı görülecektir. Bu faaliyetleri aşağıdaki Şekil 5. 3′de bir süreç şeklinde görmekteyiz. Şimdi bu faaliyetleri sırasıyla yakından inceleyelim.

Temel Faaliyetler: Bu faaliyetler, fiziksel olarak ürün ve hizmetin üretimi, müşterilere ulaştırılması ve satış sonrası hizmetle ilgilidir. Bu faaliyetler;

İç lojistik: Satın alma, depolama ve girdilerin ürün ve hizmet şekline dönüşümüyle ilgili olarak imalata taşınmasıdır. Depolama ve stok kontrolü de iç lojistik sistemlerine girmektedir.

İşlemler: Girdilerin bitmiş ürün ya da hizmete dönüştürülmesine ilişkin çabalardır. Makine, üretim hattı ve ambalajlama konularını kapsar.

Dış lojistik: Bitmiş ürünlerin aracılara ve nihai müşterilere dağıtımına ilişkindir.

Pazarlama ve Satış: Reklam, tutundurma, fiyatlandırma, kanal seçimi ve müşteriye satışı gerçekleştirme çabalarından oluşur.

Hizmet: Satılan ürünle ilgili çıkabilecek montaj, bakım, onarım, garanti süresini uzatma ve kullanma eğitimini içeren faaliyetlerden meydana gelir. Kısaca satış sonrası hizmetlerle ilgilidir.

Rakiplere nazaran değer zincirini oluşturan faaliyetlerdeki üstünlükler işletmeye mukayeseli rekabet avantajı sağlayacaktır. Örneğin; iç lojistik faaliyetindeki iyileştirmeler, gelişmeler, maliyet azalışı ve artan verimliliğe neden olurken, üretim işleminde gelişme yüksek kaliteli mal ve hizmetiyle yüksek verimlilik avantajı sağlayarak, daha düşük maliyet ve pazarlamada fiyat ve kalite üstünlüğü sağlar. Diğer taraftan, dış lojistikteki iyileştirmeler de yüksek verimlilik ve işletme müşterilerine hızlı ve kaliteli hizmet sağlamaktadır. Pazarlamada reklam, tutundurma, fiyatlandırma, kanala hâkimiyet işletmeye, rakiplerine nazaran önemli üstünlükler sağlayacaktır.

Destek Faaliyetleri: Temel faaliyetlerin sıhhatli biçimde yürütülmesi için girdi sağlayan faaliyetlerdir.

Teknoloji Geliştirme: Burada teknoloji geliştirmeyle kastımız yeni ürün tasarımı, mevcut ürünleri geliştirme, know- how (teknik bilgi) elde etme ve süreç geliştirmedir. Örneğin; üretim faaliyetlerinde robot teknolojisini geliştiren Apple firması, bu sayede pazar payını artırmış ve bilgisayar piyasasında kısa sürede önemli bir yer edinmiştir.

Tedarik: Değer zincirinde, kullanıla herhangi bir girdinin, satın alınmasıyla ilgilidir. Tedarik, önceden belirlenmiş belirli politika, ilke ve kurallar içerisinde yapılabilir. Üretim yöneticileri ve mühendisler de bu süreçte etkili olan kimselerdir. İyi yürütülen tedarik sistemi, hataların yakından izlenmesi vb. hususlar, kaliteli üretim ve düşük maliyet elde edilmesine vesile olur.

Firmanın alt yapısı: Finans ve muhasebe sistemi; planlama ve bilgi akış sistemi, genel ve stratejik yönetim konularını içerir. Firma alt yapısı bütün temel faaliyetlerde etkinliği ve verimliliği artırır. Örneğin; işletmenin lehine bir kanun çıkartmak için, yöneticilerin hükümet yetkilileriyle temas kurmaları, parlamento ve yerel yönetimlerde lobilerin bulunması, üst yönetimin yetkililerle sıkı ilişki içinde olması, birçok çevresel sorunun çözümünü kolaylaştırır.

İnsan Kaynakları Yönetimi: İşletmede tüm personel yönetimine ilişkin faaliyetler insan kaynakları yönetimini ilgilendirir. Diğer bir deyimle, personel seçiminden sosyal haklara kadar her konuyu kapsar. İnsan kaynakları yönetimi emek ve işgücü saatleri açısından da önem taşımaktadır. Çünkü anlaşmazlığa düşen ya da tatmin olmayan işgörenler ya işi yavaşlatacak ya da greve gidebileceklerdir. Burada önemli olan, emek kayıplarını doğuran nedenleri asgariye indirerek işgücü verimliliğini yükseltmek, maliyetleri düşürerek rekabet avantajı yakalamaktır.

Yukarıdaki açıklamalar yardımıyla temel ve destek faaliyetlerinin işletmenin rakiplerine kıyasla güçlü ve zayıf yönlerini nasıl etkilediğini göstermeye çalıştık. O halde, doğru bir teşhise varmak için bu faaliyetleri oluşturan alt faaliyetlerin her birini ayrı ayrı ve analitik olarak incelemek gerekmektedir. Örneğin; pazarlama alanında ürün tasarımı konusu, rakiplere nazaran, mukayeseli üstünlüğün nedeni olabilir ama pazarlama karmasının; tutundurma, dağıtım, fiyatlama gibi unsurları için, durum böyle olmayabilir.

Değer Zincirindeki Bağlantılar

Rakiplerle karşılaştırmalı güçlülük ve zayıflık analizi değer zincirindeki temel ve destek faaliyetlerin, bir ya da birkaç alt birimden kaynaklanmasına rağmen, bu faaliyetler birbirinden bağımsız olarak düşünülmemelidir. Aslında, değer zincirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir bütündür. Örgütün herhangi bir kısmındaki değişiklik tüm sistemi olumlu ya da olumsuz bir şekilde etkileyebilir. Örneğin; üretim maliyetlerini, hem satın alma politikasında ortaya çıkan değişiklikler ve hem de üretim teknolojisindeki değişiklikler etkileyebilmektedir. O halde sistem, bir rekabet avantajı için, birbirlerinden etkilenecek biçimde oluşturulmuştur.

Strateji Oluşturmada Değer Zincirinin Yeri ve Önemi

Stratejiler; işletme, fonksiyonel, şirketler grubu ve küresel düzeyde belirlenir.

İşletme Düzeyi: İşletmeler pazarda, birbirleriyle müşterilerini memnun etmek için rekabet halindedirler. Burada başarı karşılaştırmalı üstünlüğe bağlıdır ve kararı daha fazla maliyet avantajı sağlayan müşterilerin eğilimleri etkilemektedir. Değer zinciri bu yönüyle rekabet avantajı konusunun ortaya çıkmasına işletme düzeyinde yardımcı olur. Maliyet avantajı, farklılaştırma (servis, fiyat ve kalite) ve değişikliklere hızlı cevap verme imkânı işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar. Örneğin; bir işletme sağlıklı bir sipariş sistemiyle isteklere cevap verebilir, müşterilere iyi hizmet, hataların azalması ve yeterli stok birbirini takip eden faaliyetlerdir.

Fonksiyonel Düzey: Satın alma bölümünü örnek alacak olursak bu bölüme ilişkin tüm işlevler işletmenin satın alma bölümüne aittir. Satın alma ise önce de belirttiğimiz gibi, işletmenin tamamının rekabet avantajına etki etmektedir. Dolayısıyla işletmedeki bütün fonksiyonlar işletmeye bir değer sağlamakta ve rekabet avantajına katkıda bulunmaktadır.

Şirketler Grubu Düzeyi: Yöneticiler hissedarları için değer oluşturmak zorunda olan kişilerdir. Fakat bunlar aynı zamanda müşteriler ve diğer tüm çıkar grupları için de değer oluşturmalıdırlar. Bu iki değer, birbirinden farklı olmakla birlikte, birbirine bağlıdır. Her iki değer de işletmenin iş birimlerinin başarısıyla ilgilidir.

Küresel Düzey: Burada yöneticiler, farklı iş kollarını ve hatta ülkeleri dikkate almaktadırlar. Bir ülkede oluşturulan değer aynı işletmenin diğer ülkelerdeki değer zincirindeki başarısına etki edecektir.

Rakiplere Kıyasla Güçlü ve Zayıf Yönlerin Değerlendirilmesinde İşletme Fonksiyonları Yaklaşımı

Bu yaklaşımda güçlü ve zayıf yönler, o endüstride faaliyette bulunan işletmelerin ya da stratejik iş birimlerinin (SİB) fonksiyonel özellikleriyle değerlenen işletmenin fonksiyonel özelliği, çeşitli nitelikleri bakımından benchmarking (kıyaslama) yapılarak tespit edilmektedir. Örneğin; pazarlama, fonksiyonların itibariyle, işletme rakiplerinin bu fonksiyonu bakımından değerlendirilmektedir. Fonksiyonel değerleme yaklaşımında hangi hususların ele alınacağını sırasıyla pazarlama ve dağıtım faktörleri, finans ve muhasebe faktörleri, araştırma geliştirme ve teknoloji faktörleri, üretim ve tedarik faktörleri, endüstri ilişkileri personel yönetimi faktörleriyle sinerji faktörleri açısından inceleyeceğiz.