İnsan Kaynakları Planlaması

İK plânlamasının çağı yakalamada ne denli önemli bir işlev gördüğünü tartışmak.

Genel anlamıyla plân, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir. Plânlar, işletmelerin amaçlarına en kısa yoldan ulaşmalarını engelleyecek etkenlere karşı önlem alınmasını sağlar. İşletmeler, mal veya hizmet üreterek, artı değer yaratma amacında olan kuruluşlardır. Bu amaca ulaşmak için para, hammadde, makine, teçhizat ve emek gibi üretim faktörlerini zamanında ve yeter miktarda hazır bulundurmaları gerekir. Bunun için de plânlama yapmak gerekir. Aksi halde, üretim aksayacak, verim düşecek ve amaca ulaşmak zorlaşacaktır. İşletmelerin para (sermaye), hammadde, araç ve gereç plânlaması konusunda gösterdikleri dikkati, emeğin plânlanması konusunda göstermemeleri oldukça ilginçtir.

Oysa, üretim işlevinde emeğin etkin ve verimli kullanımı yaşamsal bir önem taşır. Gereken sayıda ve nitelikte işgücünü, istenen zamanda ve yerde hazır bulundurma çabasına insan kaynakları plânlaması denir. Tanımda yer alan “nitelik” sözcüğüne dikkat etmek gerekir. İnsan kaynakları plânlaması genelde bir işletmede şu anda ve gelecekte çalışacak personelin sayı olarak belirlenmesi çağrışımı yapar. Oysa en az bunun kadar önemli olan bir unsur da belirlenecek bu sayının taşıdığı nitelikler olacaktır. Bu nitelikler ; cinsiyet, yaş, eğitim, deneyim, fiziksel ve düşünsel özellikler olarak özetlenebilir.

 

İnsan kaynakları plânlaması yapmayan ya da gereken önemi vermeyen işletmeler, ne tür sorunlar yaşarlar?

Bu soruya net yanıtlar vermek için, CAN AŞ. örnek olayına tekrar dönmek yararlı olacaktır. Bu işletmede, İnsan kaynakları plânlamasına gereken önemin verilmediği açıktır. Bu kanıya varmamızın göstergeleri şunlardır: İşletmenin toplam personel sayısı oldukça fazladır. Ancak belli iş dalları açısından personel durumuna baktığımızda, bazı işlerde (mühendisler, bekçiler) gereğinden fazla, bazı işlerde ise (orta düzey teknik personel) gereğinden az sayıda personel olduğu görülür. Personel ihtiyacı olan alanlarda ani ayrılmaların olması da başka bir göstergedir. İnsan kaynakları plânlaması gereği gibi yapılıp uygulanırsa, ani ayrılmalar gibi bir sorunun yaşanmaması gerekir. Bu işlevin etkin olmamasının işletmede yarattığı diğer yan sorunlar ise her iki birim yöneticisinin yakınmalarından kolayca çıkarılabilir.

Plânlama Yöntemleri

İnsan kaynakları plânlamasında, basitten karmaşığa doğru çok sayıda yöntem geliştirilmiştir. Ancak, tüm işletmeler için ideal bir yöntemden söz etmek mümkün değildir. İnsan kaynakları plânlama yöntemlerinden bazıları şöyle özetlenebilir:

– Delphi tekniği: İnsan kaynakları yöneticisinin denetiminde yapılır. İşletmenin her bölümü için, bölüm içinde değişik basamaklarda görev yapan yöneticilere işgücü tahminleri tek tek sorulur. Alınan bu bilgiler, İK yöneticisi tarafından değerlendirilir, karşılaştırılır ve işgücü tahminindeki sapmalar belirlenerek, aynı yöneticilere yeniden değerleme yapmaları için gönderilir. Bölüm içindeki tüm yöneticilerin gelecekteki işgücü ihtiyacı konusunda görüş birliğine varmalarına kadar bu süreç devam eder.

– İndeks hesabı: Geçmiş yıllardaki bazı göstergelere göre, gelecekteki işgücü talebinin saptanmasıdır. Sözgelimi, işletmedeki işgücü sayısı ile toplam satış tutarı arasında anlamlı bir ilişki varsa, işgücünün, satışlara oranı bir tahmin yöntemi olarak kullanılabilir. Örneğin, geçmiş yıllardaki verilere göre A işletmesinde satışların her 100 milyarlık artışında (enflasyon oranı dışında), üretim bölümündeki personel sayısının 5 kişi arttığını varsayalım. Bu durumda gelecek yıllardaki işgücü talebi (diğer koşullar aynı kaldığı taktirde), işletmenin satış tahminlerine göre belirlenebilir.

– İleriye dönük kestirim: Oldukça basit ve pratik bir yöntemdir. Geçmişteki bilgilerden yararlanılarak, gelecekteki işgücü hakkında tahmin yapılır. Örneğin, A işletmesine son iki yılda her ay ortalama 3 kişi alınmışsa, normal şartlarda gelecek yıl işletmeye alınacak personel sayısı, 3. 12 (ay) = 36 kişi olacaktır.

– Kantitatif teknikler: Buraya kadar anlatılan yöntemler insan kaynakları talebini etkileyen unsurları (çevresel değişiklikler, işgören hareketleri vb. ) dikkate almaz. Oysa istatistiksel analiz yöntemleri ve bilgisayar modelleri yoluyla çok daha sağlıklı işgücü tahminleri yapmak mümkündür.

Plânlamada Kullanılan Araçlar

İşletmenin bugün ve gelecekteki işgücü gereksinimini sayı ve nitelik olarak belirlemeye çalışan kişi, bu işlevi yerine getirirken bazı araçlardan yararlanmak zorundadır. Bu araçlar şöyle açıklanabilir:

1. İşgücü envanteri:

İşgücü envanteri işletmenin personel arzını (mevcudunu) nitelik olarak irdeleyen bir çalışmadır. İşgücü envanteri, mevcut personeli birtakım kriterlere göre irdeleyerek insan kaynağının profilini ortaya çıkarır. Plânlamacı bu bilgilere bakarak gelecekteki insan gücü gereksinimini nitelik açısından ortaya koymaya çalışır.

– İşgücü beceri envanteri: İşletme içinde, işi ve statüsü ne olursa olsun, tüm çalışanlar için ayrı ayrı dosyalar tutulur. Bu dosyada işgörenin şimdiye kadar çalıştığı işler, eğitim ve yabancı dil durumu, katıldığı kurs ve seminerler, aldığı disiplin cezaları ve ödüller, fiziksel ve düşünsel nitelikleri, yaşı,cinsiyeti, kıdemi gibi bilgilere ayrıntılı olarak yer verilir.

– İşgücü genel envanteri: Toplam personelin kendi içinde belli ölçütlere göre değerlemesidir. Bu çalışmada bireysel değerleme yapılmaz. Tüm çalışanlar; cinsiyetlerine, yaşlarına, deneyimlerine, kıdemlerine, aldıkları ücrete, eğitimlerine vb. unsurlara göre genel bir değerlemeye alınıp, işletmenin elindeki insan kaynağının yapısı ortaya çıkarılmaya çalışılır.

İNSAN KAYNAKLARININ YERİNİ YETENEK YÖNETİMİ ALIYOR

Yönetim dünyasının ünlü isimlerinden Adrian Slywotzky ile verdiği konferans sonrası yapılan söyleşi de Slywotzky soruları şöyle yanıtladı:

Soru: İK yöneticilerine “yetenek yönetimi” olarak adlandırdığınız yeni bir rol biçiyorsunuz. Bu dönüşümün altında yatan etkenler nelerdir?
Yanıt: İK’dan önce personel yönetimi vardı. Şimdi ise bilgi ve yetenek yönetimine doğru bir gidiş var, bu kaçınılmaz. Çünkü birçok sektörde kârı ve değeri yaratan unsurların değiştiğini görüyoruz. Şirketlerin, geleneksel bakış açısıyla işlerine devam etmeleri çok riskli. Dijital çağın hızına ayak uydurabilecek yetenekleri geliştirmek gerekiyor.

Soru: Sanırım sözünü ettiğiniz bu yetenekler de insan kaynaklarında gizli.
Yanıt: Evet, biraz önce konuşmamda da belirtmiştim, şirketlerin taşıdığı iki önemli risk var: Biri stratejik risk, diğeri de insan sermayesi riski. Bu iki risk unsuru da maalesef yöneticiler tarafından yeterince anlaşılamıyor. Geleceğe ilişkin aldığımız her karar, attığımız her adım stratejik risk unsuru içeriyor. İnsan sermayesi riski ise İK yöneticilerini ilgilendirmesi gereken bir konu. Ancak bu riski azaltma konusunda gözlemlerime göre pasif kalıyorlar.

Soru: Ne yapmalılar? Öneriniz Nedir?
Yanıt: “Değer göçü” kavramını anlayan bir İK yöneticisinin şirketinde yeni iş modelleri oluşturması gerekir. İşte, bu aşamada yeni yeteneklerin şirkete çekilmesi ve mevcut yeteneklerin geliştirilmesi bir zorunluluk olur. Bu da yetenek yönetimini gerektirir. Bir İK yöneticisi ; şirketin stratejik değerlerine hizmet edecek insan kaynaklarına sahip olup olmadıklarını, bu alanda ne kadar risk taşıdıklarını ve bu kaynağın nereden, nasıl temin edileceğini bilmelidir. Elbette bunlar birkaç günde sonuçlanacak çalışmalar değildir. Ancak, değer göçünün farkına varamayan birçok şirket, insan sermayelerinin eridiğini de çok geç fark edebiliyor.

2. Personel dönüşüm oranı:

Belli bir dönemde çeşitli nedenlerle (ölüm, iş kazası, emeklilik, işten ayrılma vb. ) işletmeden ayrılan personelin sayısını yüzde olarak gösterir. Genellikle bir yıllık dönemler için hesaplanır. Oran şöyle formüle edilir:

A işletmesinin personel dönüşüm oranı varsayalım ki %12 olsun. Bu oran, hesaplanan dönemde, her 100 personelden 12′sinin çeşitli nedenlerle işletmeden ayrıldığını gösterir. Plânlamacı geçmiş yılların dönüşüm oranlarını dikkate alarak bir sonraki yılın işgücü ihtiyacını belirler.