Üretim ve Tedarik Faktörlerinin Analizi

Burada üzerinde durulacak başka bir husus işletmenin tüm üretim araçları ve teçhizatları olacaktır. Bu üretim araç ve teçhizatı, tam kapasiteyle etkin biçimde kullanılmakta mıdır? İki üretim birimlerinin aynı bina içinde rasyonel biçimde çalışması olanaklı mıdır? Bu sorulara verilecek cevaplar işletmenin hangi bakımlardan güçlü, hangi yönlerden zayıf olduğu konusunda önemli ipuçları verebilecektir. Ayrıca aşağıda üretim ve tedarik etmenlerine ilişkin değerlemeyi kolaylaştıracak birtakım sorular veriyoruz.

Bunlar;
– Rakiplerimizden daha düşük maliyetlerde üretimde bulunabiliyor muyuz?
– İşletmeyi daha iyi bir şeklide ve onların yapmadığı şeyleri zamanında ve yerinde yaparak çalıştırabiliyor muyuz?
– Rakiplerin elde edemediği hammadde ve yarı mamulleri temin etme yeteneğine sahip miyiz? Bu amaçla satıcılarla iyi ilişkiler kurabiliyor muyuz?

Bu sorulara cevaplar evetse işletme, rakiplerine nazaran tedarik ve üretim faaliyetlerinde stratejik avantajlara sahiptir.

Ayrıca aşağıdaki hususların da stratejik avantajların belirlenmesinde önemli bir yeri vardır.
– Toplam faaliyet masraflarının durumu.
– Pazar taleplerini karşılayabilecek üretim ve kalite kapasitesi.
– Üretim etkinliği ve üretim teçhizatının verimliliği.
– Kaynak sağlama imkânları ve satın alma örgütünün kapasitesi.
– Stoklama kapasitesi ve imkânları.
– Hammadde ve yarı mamullerin maliyetleri.
– Elde edilen hammadde ve yarı mamullerse fason siparişlerin kalitesi.
– Hammadde, yarı mamul temin edilen ve fason iş yaptırılan işletmelerle ilişkiler.
– Makine ve teçhizatın etkin ve verimli çalıştırılması.
– Kuruluş yeri, bina yerleşim düzeni ve fabrika organizasyonu.
– Büro ve üretim yönetimi çabalarının etkinliği ve verimliliği.
– Envanter kontrol sistemlerinin etkinliği ve verimliliği.
– Dizayn, üretim programlama ve kalite kontrol süreçlerinin etkinliği ve verimliliği.
– Koruma ve bakım sistemleri ve politikalarının etkinliği ve verimliliği.
– Üretim bilgi ve kontrol sisteminin yapısı ve etkinliği.
– Eğer varsa, dikey entegrasyon sisteminin etkinliği.

Tedarik ve üretim faaliyetleri ulusal sınırlar içindeki firmalar için olduğu kadar, uluslararası alanda faaliyet yapan rakipler için de önemlidir. Örneğin; bugün, dünya ticaretini elinde bulunduran Japon, Kore, Tayvan firmaları rekabet avantajlarını tedarik ve özellikle üretim faaliyetlerine ilişkin maliyetlerini düşük tutmak suretiyle elde etmişlerdir. Rekabette en büyük stratejik avantaj üretim maliyetleri ve kalitedir.

Bugün, dünya piyasaları, elektronik ve tekstilde Doğu Asya’nın kontrolündedir. Bu gidişle yakında demir çelik endüstrisinde de üstünlük Doğu Asya’ya geçebilir. Türkiye dışa açık ekonomik ilişkiler ve liberal ekonomi politikası uygulamaya başladığına ve AB’ye tam üyelik için çabalarını yoğunlaştırdığına göre, özellikle bazı kaynaklar ve üretim faaliyetlerinin maliyetleri bakımından üstün olduğumuz alanlarda ilerlemeye çalışmalıyız. İşletmelerimiz stratejik avantajlarını değerlerken sadece iç rekabete ve diğer uluslararası firmalara göre üretim maliyetlerimizin stratejik avantajlarını da belirlemelidirler. Üretim ve tedarik faktörleriyle ilgili olarak, stratejik açıdan rakiplere göre güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkarmak için, üretilen ürünlerin analizini ve ürün hayat eğrisinin evrelerini, bu evrelerin sağladığı yarar ve sakıncaları gözden geçirmek gereklidir.

Ürün Analizleri

Malların üretimi yoluyla ihtiyaçların tatmin edilmesi, sanayi firmalarının meydana gelmelerinin ana nedenini oluşturur. Ürünler, işletme faaliyetleri sonucunda meydana getirilen, hem işletme amaçlarını ve hem de işletmeden çıkar bekleyen farklı grupların amaçlarını gerçekleştiren araçlardır. O halde, ürün analizi işletme amaçları için olduğu kadar, çıkar gruplarının amaçları için de stratejik bir aracın incelenmesi ve seçimi işlemidir. Bu araçlar, yani ürünler, ihtiyaçlardaki (talep) değişme dinamizmine uygun biçimde devamlı olarak gözden geçirilmesi, analiz edilmesi ve gerektiğinde tamamen değiştirilmesi gereken unsurlardır.

O halde, işletmenin yapmış olduğu ürün analizleri ve bunun sonucunda gütmüş olduğu ürün politikası, bir taraftan işletmenin arz etme yeteneğine, yani üretme ve satışa çıkarma kapasitelerine, diğer taraftan da pazardaki ihtiyaçların çeşidine ve bunlardaki değişikliklere, diğer bir deyimle, çözümlenebilir ihtiyaçların özelliklerine bağlıdır. İşletme bu üç önemli unsurun en büyük orandaki ara kesitine ulaştığı ölçüde ciro hacmini artırabilecektir.

İşletmede, ürün analizlerinin yapılması ve ürün politikasının belirlenmesi için, yapılması gereken incelemeler üç kısımdan ibarettir. Bunlardan birincisi; ürünlerin hayat eğrilerinin işletmenin satış hacimlerine göre yıldan yıla elde edilen bilgilerle belirlenmesi, ikincisi; bazı verimli olmayan ya da zamanını doldurulmuş (ekonomik ve teknolojik ömürler yönünden) yatırımların elden çıkarılması, üçüncüsü; yeniden yatırımlara gitmek, daha önce elde mevcut bulunan imkânların sağlamış olduğu avantajlardan optimal bir biçimde yararlanmak, yani sinerjidir.

Ürün Hayat Eğrisinin Analizi

Ürün hayat eğrisi, günümüzün bütün stratejik plânlamayla ilgili eserlerinde önemle üzerinde durulan ve ilk defa Forrester adlı bir Amerikalı düşünür tarafından ortaya atılan bir kavramdır. Bu eğri, ürünlerin zaman içinde satış hacimleri ya da kârlarının gösterdiği seyirden yararlanılarak çizilmektedir. Şimdi açıklamalarımızı bir örnekle somutlaştıralım.

Şekilde görüleceği üzere, yatay eksende zaman, düşey eksendeyse zamanın fonksiyonu olarak gelişmeler gösteren ürün satış hacimleriyle kâr hacimleri yer almaktadır. Zamanın belirlediği satış ve kâr hacimlerinin birleştirilmesinden ürün hayat eğrisi ortaya çıkmaktadır. Bu eğri üzerinde dört bölge ayırdedilir. Bu bölgelerin özelliklerini şu şekilde açıklayabiliriz:

1 numaralı bölgede ürün henüz piyasaya sürülmüştür. Tanıtma safhasındadır. Bu nedenle, kâr yerine belki bir ölçüde zarar etme riski söz konusudur. Bu bölgede işletmenin büyüme oranı yüksektir ama pazar kısmı zayıftır. Satış hacmi istenen ileri düzeye erişmediği için, finansal yönden nakit akışı çok zayıf, buna karşılık işletmenin likiditeye ihtiyacı çok fazla olduğundan borçlanma oranı yüksektir.

2 numaralı bölgede; işletme kuvvetli bir pazar kısmına hızlı bir büyüme oranı sayesinde erişmektedir. Satışlar hızla yükseldiğinden kâr oranları da hızla artmakta; işletmenin artan likiditesi borçlanma ihtiyaçlarını da dengelemektedir.

3 numaralı bölgede büyüme hızı eski gücünü yitirmekte ya da durgunlaşmakta hatta giderek zayıflamaktadır. Buna karşılık işletme, bu ürün satışında, pazarda erişebileceği maksimum olan düzeye ulaşmıştır. Bu nedenle, işletmenin elinde artan satış hacimleri ve kârlılık oranları nedeniyle fazla miktarda nakit fonlar birikmiştir. Bu safhaya kadar değişken olan borçlanma kapasitesi güçlenmiş, ancak işletmenin borçlanma ihtiyacı da zayıflamış durumdadır.

4 numaralı bölge artık bu ürünün parlak devrinin sona erişini belirleyen pazar kısmının gittikçe zayıfladığı bir bölgedir. İşletme bu ürün satışıyla elinde bulundurduğu pazar kısmını hızla kaybetmekte, yüksek satışlardan dolayı elinde bulundurduğu pazar kısmını hızla kaybetmekte, yüksek satışlardan dolayı elinde bulundurduğu fon fazlaları azalmakta, satışlarının fonksiyonu olan borçlanma kapasitesini yitirmektedir. Marjinal kârlılık eğrisi de hızla düştüğünden işletmenin iyi olan kârlılık durumu zayıflamaktadır. Kısacası ürün çöküş dönemindedir. İşletme bu üründen vazgeçerek diğer sahalarda olanağı aramak zorundadır.

Bu açıklamalarımızdan sonra, işletmenin ürün hayat analizi sonucundan yararlanması gerektiği hakkında bir hükme varmamız gerekmektedir. İşletme, analiz sonucunda ürününe hangi ölçüde güvenebildiği ve onu üretmeye devam edip etmeyeceğine karar verir. Buradaki bölgelerin her biri için işletme ayrı bir finansal davranışa sahiptir. Üçüncü safhaya kadar işletme faaliyetlerini genişletmek için devamlı fon arama gayreti içerisindedir. Ancak, işletme bu gayretlerinin amaçlar kısmını açıklarken de izah ettiğimiz gibi, kontrolünü kaybetmeden yürütebilirse her şey yolunda gidecektir. Üçüncü safha içinde işletme artık arzuladığı refaha kavuşmuştur.

Ancak, bu safhanın sonlarında başlayacak çöküş ya da sona erme devresini gözönünde tutarak, iyileşen nakit durumundan ve borçlanma kapasitesinden yararlanıp araştırma ve geliştirme faaliyetlerine yönelmek zorundadır. Şu halde, üçüncü bölgede işletme çok önemli yardımcı fonksiyon olan araştırma ve geliştirme faaliyetlerine hız vermeli, fon ayırmalı ve bu konudaki uzmanlara başvurmalı ya da diğer işletmelerle gerekirse işbirliğine yönelmelidir. İşletme ürün eğrisinin dördüncü bölgesine girerken artık yeni yatırımları için bütün hazırlıkları yapmış ve denemeleri bitirmiş olmalı, hızla yeni yatırım işlerini yürütmeye koyulmalıdır.

Şu halde, işletmenin yeni yatırımları, büyüme ve pazar kısmının fonksiyonu olarak ürün hayat eğrisinin üçüncü safhası içinde başlatılmalı, dördüncü safhaya bırakılmamalıdır. Dördüncü safhaya bırakıldığı takdirde işletme, yeni ürüne geçmede hem rakiplerinden çok geride kalmış ve hali hazır müşterilerinin büyük bir kısmını yitirmiş olacak, hem de üçüncü safhanın kendisine, gerek oto finansman gerekse borçlanma kapasitesi açısından sunmuş olduğu olanaklardan büyük ölçüde mahrum kalacaktır. İşletme, ele geçirmiş olduğu pazar kısımlarındaki müşterilerini kaybetmemek için, yeni üreteceği ürünün, eski ürünün bir ikamesi olmasına ya da müşteri ihtiyaçlarındaki gelişme ve değişmelerin paralelinde bir ürün olmasına önem vermelidir.