Stratejik Kontrolün Tanımı ve Önemi

Stratejik kontrolün anlamı ve önemini ifade eden iki yaklaşım söz konusudur. Bunlar; geleneksel stratejik kontrol yaklaşımı ve çağdaş stratejik kontrol yaklaşımıdır. Şimdi bu iki yaklaşımı inceleyelim.

Geleneksel Stratejik Kontrol Yaklaşımı

Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme ölçütlerinin belirlenmesi ve kontrolün yapılmasıdır. İşletmenin tepe yöneticileri, stratejinin değerlendirilmesi evresinde, stratejik seçimlerinin ve bunlarla ilgili kararlarının, işletmenin genel amaçlarını gerçekleştirip gerçekleştirmediğine bakarlar.

Bilindiği üzere, seçilen stratejinin uygulanabilmesi için bölüm planları, programları ve bütçeleri hazırlanır. Bütçeleri oluşturmak için kaynak tahsis ve tedarikleri yapılır. Stratejileri, planları ve programları harekete geçirecek bir örgütsel yapı, kültür ve liderlik biçimi oluşturulur. Personelin faaliyetlerini yönlendirecek genel hareket biçimleri ya da politikalar da belirlenmiş ve bunlarla ilgili tüm hususlar personele duyurulmuştur. Şimdi stratejinin uygulanabilmesi için her şey hazırdır. Ancak bu uygulamayla elde edilmeye başlayan ilk başarı sonuçlarıyla birlikte stratejik yönetim sürecinin hangi evresinin aksadığı da ortaya çıkarılmış olacak ve bu önleyici kontrol mekanizmaları sayesinde sorunlar büyümeden gerekli önlemler alınacaktır.

Stratejik uygulamalar için oluşturulan alt yapı yanında, diğer bir husus da uygulamaların başarıya ulaşabilmesi için sorumlu yönetici ve personeli güdüleyecek ve teşvik edecek sistemle alt kademelerden üst kademelere doğru, eksiksiz ve zamanında bilgilerin akışını sağlayacak geri besleme sistemine (yönetim bilgi sistemi) ihtiyaç vardır. Bu sistemler stratejik planlardan, uygulama programlarına kadar tüm sistemin birbirleriyle uyumlu çalışması ve stratejik değerlendirme ve kontrollerin yapılması için gereklidir. Ayrıca, stratejik seçimlerin sağlıklı biçimde yapılabilmesi, işletme değerlemesi, zayıf ve güçlü noktaların ortaya çıkarılması, gerekli olan bilgilerin işletme içinden elde edilmesi için de yönetim bilgi sistemine ya da geri beslemeye ihtiyaç vardır.

Belirlenen stratejinin anlamlı hale gelmesi ancak, yukarıda ifade etmeye çalıştığımız alt sistemlerin kendi görevlerini yapma, politikalarını uygulama, kaynaklarını hedef ve standartlar doğrultusunda kullanarak başarılarının yorumlandığı sonuçlara ulaşmakla mümkün olabilir. Alt birimler bazen, amaçlanan stratejinin gerektirdiği davranışların aksi olan tavır ve tutumlar da sergileyebilirler. Bunun nedeni; plan, politika ve programların stratejiyle iyi bütünleşmemesi olabileceği gibi, başarı ölçütlerinin yetersizliği, geri besleme ve bilgi akışı sisteminin iyi işlememesi, örgütü oluşturan yöneticiler ve personelin yeterli ölçüde motive edilmemiş, ödüllendirilmemiş olmasından da kaynaklanabilir. Diğer önemli bir neden de, mevcut personelin eski strateji ve politikaların etkisinden kurtulamamış yeni strateji ve bunun gerektirdiği politika ve davranışları benimsememiş ya da içlerine sindirememiş olmalarından kaynaklanabilir. Alt kademe yöneticilerinin tüm bilgileri, zamanında ve eksiksiz olarak üst kademelere bildirmemeleri görevlerinde yapacakları hata ve ihmaller, üst kademelerce alınabilecek tedbirlerin ve düzeltici kararların zamanında alınmamasına da neden olabilir. Yöneticileri memnun etmek için konu hakkında doğru bildiğini ve eksiksiz tüm olup biteni yazmamak, sadece yöneticinin memnun olacağı hususları yazmak yönetim bilgi sisteminin geri besleme kısmının ihmal edildiği ve karar vericilerin yanıltıldığı anlamına gelir. Bu ve benzeri durumlar, stratejik değerlendirme ve kontrol sisteminin alacağı önlemler sayesinde ortadan kaldırılabilir.

Buraya kadar olan açıklamalarımızı kısaca özetlersek, stratejik kontrol evresinin başlayabilmesi için, şu hususların belirlenmesi zorunludur.
– Eğer, kuruluş yatırımlarını çeşitlendirmişse şirketin amaçları ve stratejileriyle kaynak dağılımları,
– SİB’i ya da SİB’lerinin genel amaçları ve stratejileri,
– SİB’i ya da SİB’lerinin örgüt yapısı ve kendilerine ayrılan kaynakların belirlenmesi,
– SİB’lerinin fonksiyonel birimlerinin ayrı ayrı uygulama politikalarının belirlenmesi,
– Her stratejik iş biriminin stratejisine uygun liderler ve liderlik biçimlerinin ve liderlerden beklenen hususların belirlenmesi,
– Her stratejik iş biriminin fonksiyonel bölümlerinin ayrı ayrı yıllık hedefleriyle bölüm planlarının (taktik planlar) yapılması,
– Fonksiyonel bölümlere bağlı alt eylemsel (operasyonel) birimlerin yıllık, altı aylık, aylık, haftalık faaliyet hedefleriyle eylem programlarının yapılması,
– SİB’lerinin faaliyet planlarıyla birimlerinin yıllık programlarını gerçekleştirecek bütçelerin oluşturulması,
– En alt düzeyde giderlerin çıktıya dönüşüm işlemlerinde işçiler ve çalışan memurlar için saatlik ya da günlük personel verimlilik normlarının (standartlarının) belirlenmesi,
– Personeli harekete geçirecek, onları yaptıkları faaliyetlerde daha etkin ve verimli kılacak, motive edecek teşvik ve ödül sistemlerinin belirlenmesi,
– En alt kademede verimlilik normlarının kaydedilmesinden haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık ve yıllık program hedeflerinin gerçekleşmesi bölüm planlarıyla politikalarının gerçekleşme ya da gerçekleşmeme durumlarının tam olarak belirlenmesi ve sürekli bir kontrole imkân verecek bilgi sisteminin oluşturulması için, düzenli veri sağlayıcı geri besleme sistemi oluşturulması,
– Bu on madde halinde açıklamaya çalıştığımız hususlar için faaliyet etkinliklerini belirleyecek ölçütler oluşturulması. Bu ölçütler alt kademe eylemsel birimleriyle orta kademe fonksiyonel bölümlerde kantitatif (sayısal) olabilir. Ancak, üst kademe yöneticileri bakımından ölçütler, sayısal olduğu kadar niteliksel (kalitatif) özellikler de taşıyabilir.
– Strateji değerlendirme işlemlerini en alt kademede eylemsel birimlerin faaliyete geçmesiyle elde edilen ilk sonuçlarla başlatmak ve bunun dalga dalga orta ve üst yönetim hedefleri üzerindeki etkilerinin neler olabileceğine ve dolayısıyla stratejik amaçları nasıl etkileyeceğine karar vermelidir. Bu sistem bir noktada “amaçlara göre yönetim” olgusunu çağrıştırmaktadır. Ancak, stratejik kontrol için bu çağrıştırma, özellikle önleyici tedbirleri vakit geçirmeden harekete geçirmek, aksayan bölümün ya da birimin nerde olduğunu tespit etmek, önleyici tedbirleri anında alarak kaynak ve zaman israfına meydan bırakmamak açısından önemlidir.
– Stratejik kontrol raporları, sadece stratejik iş birimlerinin fonksiyonel bölümleri ve en alt eylem birimlerinin performanslarıyla ilgili hususları rapor etmezler. Bu raporlar, aynı zamanda stratejinin uygulanması için oluşturulan fonksiyonel taktik planların, eylem programlarının bütçelerin içerdiği hedef, norm, faaliyet, standart ve politikaların stratejiye uygunluğu konusunu da araştırırlar. Ayrıca stratejiyi, değişen çevre koşulları ve rekabette öngörülmeyen hususlar bakımından da analiz edip, stratejinin ve genel amaçların çevre koşullarına ve işletmenin (SİB’in) niteliğine ya da özelliğine uygun olup olmadığını da karara bağlarlar. Bu açıklamalarımızla, stratejik kontrolün strateji belirleme sürecini, her defasında canlı tutan bir geri besleme özelliği taşıdığını vurgulamak istiyoruz.

Kontrol ve değerlendirme işlemleriyle stratejistler kuruluştaki bütünleşik planlama faaliyetlerinin birbirleriyle uyumlu olmasına ve gidişatın strateji doğrultusunda yönlendirilmesine yardımcı olur. İlgili yöneticilerin aldıkları kararların plan, program ve politikaların gösterdiği çerçevede olup olmadıklarını, ayrılan kaynakların yeterli olup olmadığı, yerinde ve akıllıca kullanılıp kullanılmadığı, çevredeki olayların beklenildiği gibi gelişip gelişmediği, rakip firmaların birim faaliyetlerine karşı nasıl tepki gösterdikleri, kısa vadeli hedeflerden orta ve uzun vadeli hedeflere ulaşma durumunun nasıl olduğu, ileride gidişatın nasıl etkileneceği, stratejik planlardan eylem planlarına kadar bütünleşik plan sisteminin genel başarısının ne olduğu, değişmesi gereken hususların olup olmadığı ya da hazırlandığı şekilde uygulamaya devam edilip edilmemesine ilişkin konularına cevap vermelidir. Buraya kadar olan açıklamalarımız, tüm stratejik yönetim kitaplarında yer alan stratejik kontrolün geleneksel tanımı ve anlatımıdır. Geleneksel stratejik kontrol süreci Şekil 13.1′de gösterilmektedir.

Stratejist bu stratejik kontrol işlevinin stratejik uygulama ve tahminlerinin revizyonu işlevlerinden asla vazgeçemez, ayrıca günümüzün küreselleşen Dünyasına daha uygun olan aşağıdaki çağdaş stratejik kontrol anlayışı geleneksel anlayışın eksiklerini giderecek niteliklere sahiptir.

Çağdaş Stratejik Kontrol Yaklaşımı

Bugün, yöneticiler, değişimi önceden tahmin etmelidirler. Önceden tahmin, stratejik kontrol içinde daha çok geleceğe yönelmiş değişimi zorlayan bir yaklaşımı gerektirmeli ve böyle bir kontrolü engelleyen zorlukları da ortadan kaldırmayı hedeflemelidir.

Geleneksel kontrol sistemlerinde geri besleme “feedback” niteliğinde olan kontrolü, çağdaş özelliğe kavuşturmak için ileriyi besleme “feedforward” hale getirmeli ya da bu niteliği de kazandırmalıdır. Böylece kontrol yapanlar önemli değişim ve trendleri de izleyerek değişmesi gereken hedef, standart ve stratejilerin zamanında değişmesine yardımcı olurlar. İleriyi besleme “feedforward” niteliğindeki bir kontrol sistemi geleneksel kontrol sistemindeki gibi yürütmenin kontrolü ve düzeltilmesi için geri besleme kontrolünü içerdiği gibi aynı zamanda tahminlerin kontrolü ve stratejik gözetim gibi iki çağdaş kontrol işlevine de sahiptir. Aşağıda, Şekil 13.2′de çağdaş stratejik kontrol şematik olarak görülmektedir. Şimdi tahminlerin kontrolü ve stratejik kontrol kavramlarını açıklayalım.

Tahminlerin Kontrolü

Stratejinin belirlenmesi işleminde çeşitli değişkenlerin tahmini ve gelişimi önemli bir unsurdur. Stratejilerin oluşumu kadar uygulamak ve zaman içinde geçerli olup olmadığına karar vermek için, tahminleri kontrole tabi tutmak ve önemli çevresel faktörleri sistematik ve sürekli çevre analizleriyle izlemek zorunludur. Böylece, meydana gelebilecek büyük değişimleri önceden görerek, hedef stratejilerde ne gibi değişimler yapılmasına zamanında karar verilecektir.

Tahminlerin kontrolü, işletme içinde politika, fen, ekonomi, endüstri analizi, vb. eğitimi almış uzmanlar ya da dışarıdan part time istihdam edilen danışmanlar tarafından yapılmaktadır. Tahminlerin kontrolünde, fazla miktarda değişkenin izlenmesinden ziyade kuruluşun stratejisi, başarıya yöneltecek anahtar bazı faktörlerin geleceğe ilişkin trendlerinin izlenmesi yapılmalıdır. Dolayısıyla bu tahminlerin değişimi halinde, işletme amaç, hedef, standart ve stratejilerinin güncelliği ve geçerliliği kaybolacağından, gerekli değişiklikler bu kontrol sayesinde yapılacak ve bunlar güncel ve geçerli hale getirilerek, gerekiyorsa strateji ve politikalar değişebilecektir.

Şimdi, bir imalat işletmesinin genel ve endüstri çevresine (iş koluna) ilişkin temel değişkenler tablosu örneği veriyoruz.
– Ekonomik Büyüme hakkında tahminler: Gayri safi milli hâsıla’da %3 büyüme, Kişi başına milli gelirde %5 artış
– Ürün ve Hizmetler için Beklenilen Büyüme tahminleri: İç pazarlarda %6 büyüme, uluslararası pazarlarda %8 büyüme,
– Rakiplerin Davranışlarının tahminleri: Ana Rakibin Fiyatları %5 düşürmesi Yabancı bir Rakibin Yeni bir Ürün Tanıtması, Girdilerin Maliyeti; Ana Faiz Oranının %75 ile %95 arasında değişkenlik göstermesi, maaş ve ücret zammının %80 civarında beklenmesi, %20 oranında yeni işçi almak, petrol türevi maddelerin dışındaki hammaddelerin fiyatların %50 artması (Petrol türevi maddelerin fiyatlarının %65 artması) Teknolojik Değişim; Endüstri dâhilindeki araştırma ve geliştirme harcamalarının toplam satış gelirlerinin %3 oranında seyretmesi, Düzenleyici değişimler; Kirliliğin kontrolünde sınırlayıcı kanunlarda artışlar ve getirdiği yükümlülükler, büyük değişimler olamadan devamı sağlamak amacıyla devletin serbest ticari politikasının sürdürülmesi, Tüketici davranışları; Yüksek kaliteli ürünler için tüketicinin, önemli bir oranda fazla ödemeye gönüllü olması, Tüketicinin ürünün güvencesi ve garantisi konularındaki beklentilerinin artmaya devam etmesi.

Stratejik Gözetim

Şirketler üzerinde önemli bir etkisi olan her değişim ya da trend, stratejinin formüle edilmesi sırasında yöneticiler tarafından belirlenemez. Stratejik gözetim, tahminlerin kontrolünden daha esnektir. Stratejik gözetimle tahminlerin kontrolünde olduğu gibi, önceden seçilmiş bazı değişkenlere ilişkin tahminleri gözetmek yerine, işletme için imkân ve fırsat veren ya da tehlike ve tehdit oluşturan çevre elemanlarının da izlenmesidir. Önceden farkına varılmamış kritik olaylar, kaçırılmış fırsatlar ya da ciddi tehditler oluşturabilecek gelişmeleri belirlemektir.

Ayrıca, stratejik gözetim, şirketin rakiplerine nazaran güçlü ve zayıf taraflarını belirlemek için bir organizasyonu da gerekli kılar. Bunun için, şirketin faaliyette bulunduğu bölgelerden bir grup yönetici, şirketin geleceğini yönlendireceği ana güçlü yönlerin kısa bir listesini hazırlamakla görevlendirilebilirler. Bu liste yanında ayrıca şirketin zayıf noktalarından oluşan bir başka liste de oluşturulur. Değişen rekabet koşullarının, bu listeler üzerinde ne gibi etkiler yapacağı ve bunların stratejik kontrol elemanlarını nasıl etkileyeceği konusuna karar verilir.

Aşağıda, stratejik gözetim açısından ele alınabilecek önemli dış çevresel trendlerin bir listesi sunulmuştur:
– Devletin bir müşteri olarak büyüme göstermesi,
– Avrupa Topluluğu’nun gelişimi (EC),
– Doğu Avrupa Ülkeleriyle iş imkânları,
– Hizmet sektörünün büyümesi,
– Ekolojik değerlere halkın ve devletin ilgisi,
– Gelişmekte olan ülkelerle rekabetin eğilimi,
– Stratejik kaynakların eksikliği (petrol, titanyum).

Uygulama Kontrolü

Uygulama kontrolünü meydana getiren iki önemli unsur, süreç kontrolüyle stratejik uygulama kontrolüdür. Bu iki önemli unsur incelendikten sonra, bütçe ve ücret sistemlerinin, etkili yürütme kontrolünü elde etmedeki önemi tartışılacaktır.

Süreç Kontrolü

Daha önce de açıkladığımız gibi, klasik kontrol sistemidir. Süreç kontrolü, bir şirketin stratejisinin planladığı gibi yürütülüp yürütülmediğiyle ilgilidir. Bu konuda şu sorular önemlidir: Kısa dönem kâr, büyüme ve verimlilik amaçları elde edilmiş midir? Kaynaklar düzenli olarak sağlanıyor mu? Şirket, bütçe ve program dâhilinde, işleri yürütüyor mu? Süreç kontrolü için gerekli olan verimlilik, nakit akışı, bütçe değişkenleri ve bunun gibi veriler, bilinen muhasebe ve mali raporlarla uygulamadan sorumlu işlevsel yönetici raporlarında elde edilir.

Stratejik Uygulama Kontrolü

Stratejik uygulama kontrolü daha geniş konularla ilgilenmektedir: Şirketin stratejisi, gelişen olaylar ve trendler ışığında değişmeli midir? Eğer planlarda bir sapma gözlenirse, bu otomatik olarak bir krizi ya da başarısızlığı işaret eder mi? Uygulama kontrolü, kısa dönem hedeflerin elde edilip edilmemesinden daha fazlasıyla ilgilenmektedir. İç ve dış çevredeki olayların ve trendlerin sonuçlarıyla ilgilenir. Böyle bir değerlendirme, bir stratejinin başarılı olup olmadığının değerlendirilmesi bakımından önemlidir.

Bir şirketin bütçesi de genelde şirketin asıl gelir ve harcamalarının belirlendiği bir yol haritası olarak ele alınmaktadır. Bu harita, dikkatlerin ilgi alanlarına odaklamalarını sağlaması açısından şirketlere önemli ölçüde kontrol imkânı sağlamaktadır. Böylece, gerekli düzenleyici adımlarda atılabilmektedir.

Gelirin, harcamaların ve nakit akışının tahmini için yapılan bütçeler, iyi uygulandığı takdirde, gereksiz harcamaları azaltmakta; stratejik hedeflere yönelmeyi sağlamaktadır.