Satış Elemanı Performans Değerlemesinin Amacı

Performans değerlemesi, genel olarak birçok organizasyonda kararları ve bilgileri denetleme mekanizmasıdır. Kişisel düzeyde ise, davranış ve hareketlerin denetleyiciler tarafından değerlemesi olarak tanımlanır (Sizilagyi ve Wallace; 1980, s. 445-446). Performans değerlemesinde, çoğunlukla bir üst ya da çalışma arkadaşı, çalışan satış elemanının performansını ölçer. Performans değerlemenin yönetimsel işlevinin ortaya konulabilmesi için, amacının, bu konudaki gelişmelerin, sürecinin ve hangi aralıklarla yapılması gerektiğinin incelenmesi gerekir (Denisi ve diğerleri, 1984, s. 361). Bu doğrultuda aşağıdaki bölümlerde detaylı incelemeye yer verilmiştir.

Satış gücü performansının istatistikî olarak değerlemesi, satış performansının yükseltilmesi ve pazarlama maliyetinin düşürülmesi için vazgeçilmez bir yöntemdir. Yönetim bu sayede başarılı satış elemanları belirleyerek onların hangi satış tekniklerini kullandıklarını tespit eder ve daha az başarılı satış elemanları kullanılması gereken tekniklere adapte etme imkânına sahip olur. Bu imkân aynı zamanda yüksek maliyetle çalışan satış elemanlarının satış maliyetlerini düşürebilmelerinde de yol göstericidir. Kendisinden bekleneni bilen ve başarılarının ölçülmesinde kullanılan araçların var olduğuna inanan her satış elemanı, kendisini daha güvenli hisseder. Performans değerlemeleri satış elemanlarının onaylanmasını, takdir edilmesini ya da eleştirilmesini sağlama amacına hizmet eder (Stanton ve diğerleri, 1991, s. 503). Bir organizasyonun yönetsel kadrosu performans değerlemesinde elde edilen bilgiler olmadan yönetsel kararlar veremez ve vermemelidirler (Palmer, 1993, s. 9). İşletmelerde yüksek performansa ulaşabilmenin çok çeşitli yollarının varlığı açık bir gerçektir. Çağdaş yönetim teknikleri, eğitim ve öğretim, çalışma koşullarının kalitesinin arttırılması bu yollardan bazılarıdır.

Satış elemanlarına uygulanan performans değerleme programının amaçları, işletmede çalışan diğer elemanlara uygulanan programlarla benzerdir. Performans değerlemesi sonucunda işletme yönetiminin varmak istediği noktalar ve sağlayacağı yararlar kısaca şu şekilde sıralanabilir (Mitchell ve Liden, 1982, s. 242);
– Satış elemanlarının performansını arttırarak daha çok satış yapmalarını ve dolayısıyla şirketlerine daha fazla faydalı olmalarını sağlamak,
– Her satış elemanının tek tek güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek genel satış faaliyetlerini yönetim ve kontrol açısından daha sistematik hale getirmek,
– Satış elemanlarının grup halinde ve her birinin şahsi olarak hangi eğitim programına ihtiyaçları olduğunu belirleyerek uygulanacak eğitim programında karar kılmak,
– Bir kişinin değerlemesi ile genelde diğer çalışanlarla karşılaştırmalar yapılarak gruptaki pozisyonunu belirlemek,
– Ücret artışında satış elemanları birbirinden ayırıcı pozitif noktaların ortaya konularak ücret politikasının saptanmasını kolaylaştırmak,
– Satış elemanının geçmiş performansını değerleyerek performansını arttırmak için onu motive etmek; transferler, terfiler ve düşürmeler için temel fikir sağlamaktır (Futrell, 1990, s. 579).

Satış elemanı performans değerleme ve ölçümünün klasik anlamda en belirgin amacı kontroldür. Bu anlayış katı, otoriter ve tutucu bir yönetim biçiminin göstergesidir. Bu yaklaşım performans yönetimi açısından değerlendirildiğinde şöyle bir yargıya varılabilir. Performans ölçümlerinin kontrol amacı önemli olmakla birlikte klasik anlamdaki bu kontrol görevine bir sınırlama getirilmelidir. Alt düzey etkinliklerinde kontrol amacına ağırlık verilebilir ama yine de ölçümlerin daha çok örgütü geliştirme ve değişen koşullara uyumlaştırma amacıyla kullanılması tercih edilmelidir (Akal, 1996, s. 66).

Satış elemanlarına yönelik performans değerlemesi şu amaçlara hizmet eder (Sizilagyi ve Wallace, 1980, s. 447);
– Terfi ettirme,
– Ücret belirlenmesi,
– Organizasyonun hedefine ulaşılması için insanlar tarafından yapılan kısmi katkıların değerlemesi,
– Organizasyonun ve alınan kararların etkinleştirmesi,
– Eğitim, gelişme ve büyüme ihtiyaçlarının değerlemesi,
– Eğitim ve büyüme kararlarındaki başarının değerlemesi,
– İş planı, bütçe ve insan kaynakları hakkında bilgi edinilmesi.

Performans değerlemesini, herhangi bir organizasyonun fonksiyonu olarak etkili biçimde yerine getirmek için, arzu edilen performans davranışları ve ödüllendirmeler arasındaki açık ilişki kurulmalıdır (Hobson ve diğerleri, 1981, s. 165). Yapılan bir araştırmada, işçiler, performans değerleme sonucu ödüllendirmenin, performanslarını artırmada teşvik açısından çok önemli bir yeri olduğunu belirtmişlerdir. (Lowery ve diğerleri, 1996, s. 31). Değerlemenin sonucu ödüllendirmenin, kademelere bağımlılıktan çok beceri odaklı olması gerekir. Bu sayede uzmanların bu rollerde kalmaları, yönetimsel işlere bakmaktansa, başarı ve becerileri doğrultusunda daha fazla para kazanmaları sağlanır.

Amaçlar, bütün değerleme programlarında benzerdir. Fakat satış elemanlarına uygulandığında rekabet unsuru ön plana çıktığından diğer programlara oranla değişiklik arz eder. Bu programların birbiri ile bir karşılaştırması, satış elemanlarıyla diğer çalışanlar arasındaki farkın büyüklüğünü ortaya koyacaktır. Organizasyonda görev yapan satış elemanlarının arasında, her iş, karşılaştırmalar yapılarak değerlendirilmelidir. Eğer bir satış elemanının performansı diğerlerinden düşükse, kısa sürede bunu fark ederek onlar kadar başarılı olmanın yollarını arayacaktır; ancak daha yüksek performansa sahipse, başarı düzeyini korumaya çalışacaktır (Amstrong, 1991, s. 539).