Perakende Okulum Mağazacılığı Uzmanından Öğrenin
Performansın yönetilmesi fikri yeni değildir. Bu alandaki ihtiyaç uzun zamandan beri bilinmektedir. Zaman içinde bu amaca yönelik çok sayıda uygulama, teknik, araç ve felsefe geliştirilmiştir. Ancak bunlar genellikle performansa farklı açılardan yaklaşmışlardır. Örneğin, örgütsel performansın yönetilmesine ilişkin modeller personeli görmezden gelmektedir. Buna karşılık bireysel performansın yönetilmesine ilişkin modeller de örgütün vizyonu, misyonu, değerleri, amaçları, stratejileri, örgütsel yapısı, rekabet avantajı, işin katma değer boyutu vb. gibi çok önemli unsurlarla ilgilenmemektedirler. Bu nedenle performans yönetimi sistemlerinde bu modellerin bileşiminin kullanılması tercih edilir.
Performans Yönetimi
Performans yönetimi, örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda performans amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesini, yönetimin beklentilerini personele iletmesini, performansın izlenmesini, ölçülmesini ve değerlenmesini, personelin bilgisinin ve becerilerinin geliştirilmesini, ücret yönetimini, kariyer yönetimini, motivasyon ve disiplinle ilgili teknikleri içeren şemsiye bir kavram olarak kullanılmaktadır. Performans yönetimi Şekil 8. 1′de görüldüğü gibi stratejik bir kontrol sürecini içerir. Bu süreç, uzun vadeli amaçların ve stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli davranışların neler olduğunu belirleyecek ve insanları bunların elde edilmesine doğru yönlendirmeyi sağlayacak bir performans değerlemesini gerektirir.
Performans iyileştirme ve geliştirme çalışmalarının yapılabilmesi için uygun ortamın hazırlanması esastır. Bunu sağlayacak şekilde yönetim anlayışının ve örgüt yapısının değiştirilmesi ve bu değişikliklerin örgüt üyelerinin tümü tarafından kavranması ve benimsenmesi gerekir. Bu nedenle performans yönetimi sistemi destekleyici bir örgüt kültürünün yaratılmasını gerektirir.
Tipik bir performans değerleme sistemi sadece komuta yöneticilerinin önemli rol üstlendiği, personele ne yapması gerektiğinin söylendiği bir faaliyet çemberi olarak yürütülür. Bu yaklaşımdan değerlemeyi yapan yöneticiler de değerlenen personel de hoşnut kalmamaktadır. Ya da bir performans değerleme sisteminin tasarlanması, kurulması, yürütülmesi ve güncellenmesiyle ilgili görev ve sorumlulukların büyük bir kısmını insan kaynakları bölümü üstlenir. Oysa ki, performans yönetimi sistemi personelin kendi performansları konusunda söz sahibi oldukları, hem insan kaynakları hem de komuta yöneticileriyle birlikte üzerinde uzlaşma sağladıkları ve işbirliği içinde yürüttükleri bir süreci içerir. Bu nedenle performans yönetimi, bu sistemden etkilenecek tüm bireylerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanması için katılımcı bir yaklaşımı gerektirir.
Performans yönetimiyle örgütün uzun vadeli amaçlarıyla performans değerleme arasında bağlantı kurulması, örgütün kültürünün güçlendirilmesi, personelin katılımının sağlanması, ekip çalışmasının geliştirilmesi, etkili idari kararlar verilmesi ve personelin performansının sürekli geliştirilmesi gibi amaçlara ulaşılması mümkündür. Bunun sonucunda varolan insan kaynaklardan en etkili ve verimli şekilde yararlanmak, böylece örgütsel etkililiği artırmak ve rekabet avantajı elde etmek mümkün olabilecektir.
Örnek olaydaki performans değerleme sürecini performans yönetimi açısından inceleyiniz.
Performans Değerlemesinin Amacı
Performans değerlemesi; performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır. Personelin performansını geliştirebilmek için öncelikle personeli tanımak, potansiyelini araştırmak, başarılı ve başarısız personeli birbirinden ayırmak gerekir. Bir birey tanınmıyorsa, onun gerektiği şekilde yönlendirilmesi mümkün olamaz. Performans değerleme; örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı sağlayan önemli bir araçtır. Ayrıca personelin potansiyelini araştırmak, bir başka deyişle personelin geçmiş performansı yerine gelecekteki gelişme potansiyelini saptamak için de performans değerlemesi yapılabilir.
Performans değerlemesi hangi personelin performansının iyileştirileceğine, hangisinin geliştirileceğine karar verebilmek için başarılı ve başarısız personeli birbirinden ayırmayı amaçlayarak yapılabilir. Yöneticilerin önemli görevlerinden biri de personeli sürekli izlemek, başarılı ve başarısız personeli birbirinden ayırmaktır. Bu, yöneticilerin rutin çalışma saatleri içinde sürekli yapmakta oldukları bir gözlemdir. Ancak objektif ve doğru sonuçları elde etmek bakımından bu tür informel gözlemler yeterli değildir. Personelin işle ilgili performansına karar verilirken geçerli ve güvenilir bir formel performans değerleme sisteminin sonuçlarının dikkate alınması daha adil ve objektif olunmasını sağlar.
Personelin performansının geliştirilebilmesi için onlara performansları hakkında geribildirim verilmesi esastır. Geribildirim almayan bir personel “Çok kötü bir şekilde çalışıyor olmalıyım” ile “Performansım mükemmel olmalı” arasındaki yelpazede yer alan herhangi bir şeye inanır. Ayrıca personelin tipik olarak sessizliğin her şeyin iyi ve yolunda olduğu anlamına geldiğini düşünme eğilimleri vardır. Bu nedenle performansın önceden belirlenen kriterlere ve standartlara göre değerlenmesi sonucunda elde edilen bilginin doğru ve zamanında personele iletilerek durumu hakkında fikir edinmesi sağlanmalıdır. Böylece personelin tahmin yürütmesinin ve yanlış anlamalarının önüne geçilir. Öte yandan geribildirim, yöneticilere de personelin performansını iyileştirmek ve geliştirmek için uygun faaliyetleri planlama ve uygulama olanağı verir.
Performans değerlemesi yöneticilerin de kendilerini değerlemelerini sağlar. Çünkü personelin başarılarında ya da başarısızlıklarında yöneticilerin rolü büyüktür. Yöneticiler, performans değerleme sonuçlarına bakarak personeline bilgi, beceri kazandırma, onlarda davranış değişikliği yaratma, gerekli kaynakları, olanakları ve desteği sağlama gibi alanlarda hangi ölçüde etkili olduklarını anlayabilirler. Kendilerini başarılı görüyorlarsa, izledikleri yola devam ederler. Başarısız olduklarını düşünüyorlarsa, kendi hatalarını bulmaya ve düzeltmeye çalışırlar. Böylece yöneticiler de kendilerini geliştirme olanağı elde etmiş olurlar. Performans değerlemesi örgütsel ve bireysel eğitim ihtiyaçlarını belirlemeye yardımcı olacak bilgi üretebilir. Personelin kötü performansı eğitim eksikliklerinden ya da yanlış eğitim almasından kaynaklanıyor olabilir. Bir başka durumda, bir personel bulunduğu pozisyonda mükemmel bir performans gösteriyor olabilir. Ancak bu personelin atanacağı bir üst pozisyonda ya da yeni görevleri yerine getirirken de aynı performansı göstereceğinin bir garantisi yoktur. Bunu sağlamak için ne kadar ve hangi kapsamda eğitim verileceğinin belirlenmesi önem taşıyabilir. Performans değerlemesi sonucunda elde edilen veriler söz konusu durumları ortaya çıkarabilir.
Etkili bir performans değerleme sistemi uygulanarak, personele kendilerinin ve çabalarının mağaza için önemli olduğunu hissettirmek, onları bir birey olarak değer gördüklerine, gösterdikleri çabanın karşılığını aldıklarına, idari kararlar verilirken herkese adil ve objektif davranıldığına inandırmak mümkündür. Bu da personelin motivasyonlarını artırmayı ve işletmeye daha çok bağlanmalarını sağlayan önemli bir etkendir. Bunlara ilave olarak performans değerlemesi sürecinde çalışma ortamının fiziksel, psikolojik ve sosyal çevresiyle ilgili problemler belirlenebilir. Örgütsel yapının amaçlara ulaşmayı ne kadar kolaylaştırdığı ya da zorlaştırdığı görülebilir. Prosedürlerin ve yöntemlerin ne kadar etkili oldukları anlaşılabilir. Ayrıca insan kaynakları yönetimiyle ilgili eksiklikleri görmek de mümkün olabilir. Personelin performans düzeyinin iyi ya da kötü olması insan kaynakları bölümünün kadrolama işlevinin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyar. Kötü performans sonuçları iş analizinde yapılan yanlışlıkları, insan kaynakları planlamasındaki eksiklikleri, personel bulma ve seçme hatalarını, eğitme, geliştirme ve yönlendirme yanlışlıklarını ve insan kaynakları bilgi sistemindeki diğer hataları gösterir.
Performans değerlemesi sonuçlarına dayanarak personele ücret artışları, performans primi ya da performansa dayalı ikramiye, kârdan pay ve hisse senedi vermeyle ilgili karar verilebilir. Günümüzde işletmelerin amaçlara ve hedeflere ulaşmalarını sağlayacak ücret sistemlerini kullanma oranları giderek artmaktadır. Bu sistemlerden en yaygın olarak kullanılanı da performansa dayalı ücret sistemleridir. Etkili bir performans değerleme sistemi, sonuçları adil ve objektif bir ücret sisteminin temeli olarak kullandığında, performansın geliştirilmesini ve örgütsel değişimin desteklenmesini sağlayan stratejik bir araç işlevi görür. Performans değerlemesinin sonuçları yükselme potansiyeli olan personelin belirlenerek terfi ettirilmeleri ve diğer pozitif iş eylemleriyle ilgili kararları etkileyen güçlü bir faktör olabilir. İşin tamamıyla ilgili bir yetersizlik rütbe indirimi, işe son verme ve disiplinle ilgili diğer negatif idari kararları yönlendirebilir.
Bir performans değerleme sisteminin geliştirilmesi aşamasında öncelikle personelin performansının hangi amaçlarla ölçüleceğine ve değerleneceğine karar verilmesi gerekir. Çünkü sistem, temel amaca göre farklı şekilde geliştirilecek ve yürütülecektir. Performans değerlemesi yukarıda da üzerinde durulduğu gibi çeşitli amaçlarla yapılmasına rağmen genellikle etkili yönetim kontrolü için temel oluşturur. Bir performans yönetimi sisteminin önemli bir alt sistemi olan performans değerleme sisteminin en azından personele uygun ve zamanlı geribildirim sağlamayı, personel davranışlarının daha etkili çalışma alışkanlıklarına doğru yönlendirilmesine ve değiştirilmesine hizmet etmeyi, yöneticilere personelle ilgili idari kararları verirlerken objektif ve doğru bilgi sağlamayı amaç edinmesi gerekir.
