Perakende Okulum Mağazacılığı Uzmanından Öğrenin
Bu model Harvard Üniversitesi profesörlerinden R.Vancil ile MIT profesörlerinden P.Lorange’un müşterek yazdıkları bir makaleden esinlenerek geliştirilmiştir. Modelde, yazarların yaklaşımına ilave olarak, endüstri sektörü tepe yönetiminin rolü eklenmiştir. Böylece, Holding tepe yönetimi, en başta, kaynak dağılımı bakımından endüstriler arasında stratejik öncelikleri belirlerken, endüstri sektörü yönetimi de kendi açısından, o endüstrideki SİB yatırımlarına kaynak dağılımı bakımından öncelikleri belirlemektedir. Öte yandan, her stratejik iş birimi yöneticisi de kendi açısından hangi fonksiyonel departmanların kendisine ayrılan kaynaktan ne kadar pay alacağına karar vermektedir. Model bu açıdan benim tarafımdan Türk İş Hayatının Holdinglerdeki uygulamalarından da esinlenerek geliştirilmiştir.
Şekil 11.19′da görüldüğü üzere, holding tepe yönetimi şirketin ana amaçlarını belirlemekte ve bunları endüstri sektörlerinin yöneticilerine bildirilen, aynı zamanda onların amaç ve stratejilerini de istemektedir. Holding yönetiminden bu talimatı alan endüstri sektörü yöneticileri de bu konuda sağlıklı bir karar verebilmek için kendisine bağlı SİB yöneticilerinden (genel müdürler) amaç ve stratejilerini istemektedir. SİB yöneticileri kendi bünyelerindeki yardımcıları, işlevsel departman yöneticileri, planlama kurmayı ve diğer danışmanlarıyla birlikte toplanıp SİB’nin amaç, strateji ve kaynak ihtiyaçlarını belirleyip, endüstri sektörü yönetimine bildirmektedirler. SİB tekliflerini inceleyen endüstri sektörü yönetimi, bunların holdingin ya da ana şirketin amaçlarıyla uygunluğunu inceledikten sonra, tüm SİB tekliflerini uyumlaştırıp birleştirerek (konsolide ederek) endüstri amaç, strateji ve kaynak ihtiyaçları olarak holding tepe yönetimine sunmaktadır. Holding tepe yönetimi, değişik endüstrilerden gelen bu önerileri, ana şirketin amaçları açısından değerlendirdikten sonra, ana şirketin stratejilerini ve çeşitli endüstriler bazında kaynak dağılımını ve önceliklerini belirleyip, bunları endüstri sektörü yönetimlerine duyurmaktadır. Bu duyuruyla birlikte, endüstri sektöründen, yıllık faaliyet plan ve programlarını talep etmektedir.
Endüstri yöneticileri, kesinlik kazanan ana şirket stratejileri doğrultusunda, kendilerine tanınan imkânlar çerçevesinde, kendi endüstrilerinin amaç ve stratejilerini revize edip kesinlik kazandırdıktan sonra, ana şirketin isteği üzerine, yıllık plan ve programlar üzerinde çalışmaları başlatmaktadırlar. Endüstri sektörleri yöneticileri, ilk olarak endüstrilerinde faaliyette bulunan stratejik iş birimi yöneticilerinden (firma genel müdürleri) yıllık plan ve programlarını göndermelerini istemektedirler. SİB yöneticileri de kesinlik kazanan endüstri amaç ve stratejisi doğrultusunda, başında bulundukları SİB’nin amaç ve stratejilerini gözden geçirerek kesinlik kazandırmakta, bunun için, endüstri sektörü yöneticileriyle toplantılar yapmaktadırlar.
Daha sonra, kendi firmalarının işlevsel (fonksiyonel) yöneticilerinden, yıllık plan ve program taslaklarını hazırlamalarını istemektedirler. SİB’lerin işlevsel yöneticileri, geliştirdikleri plan ve program taslaklarını, teklif olarak nihai şeklini verdikten sonra, bunları en uygun alternatifler olarak SİB tepe yöneticisine sunmaktadırlar. SİB tepe yöneticisi (genel müdür) toplanan bu işlevsel departman önerilerini SİB’nin (firmanın) stratejistlerinden oluşan planlama komitesinde görüşüp birbirleriyle uyumlu hale getirdikten sonra, SİB’nin yılık plan ve programı olarak endüstri sektörü yönetimine önermektedir. Endüstri sektörü yönetimi SİB yıllık plan ve programlarını değerlendirerek, bunları birleştirip, endüstri yıllık plan ve programı olarak ana şirket (holding) tepe yönetimine sunmaktadırlar.
Holding tepe yönetimi, kendisine bağlı çeşitli endüstri sektörü yöneticilerinden gelen bu önerileri inceleyerek, değerlendirip ana şirketin yıllık plan ve programlarına kesin şeklini vermektedir. İsterlerse ana şirket yöneticileri endüstri sektörü yöneticileri, yardımcıları, diğer kurmay ve danışmanlarıyla (stratejistler) bir araya gelerek, komite şeklinde çalışmalar yapmak suretiyle, yıllık plan ve programlara kesin şeklini verebilirler. Ana şirket yıllık hedef, plan ve programlara kesinlik kazandırdıktan sonra, endüstri sektörü yöneticilerine durumu bildirmekte ve onlardan endüstri sektörünün yıllık bütçesini istemektedir. Endüstri sektörü yöneticisi, teklif ettiği yıllık hedef, plan ve programları ana şirketten gelen haliyle kesinlik kazandırdıktan sonra, bunları SİB yöneticilerine göndererek onlardan yıllık bütçelerini hazırlamalarını istemektedir.
SİB yöneticileriyse kendilerine gelen kesinlik kazanmış SİB hedef, plan ve programlarını alarak, bunların doğrultusunda işlevsel bölüm yöneticilerine bütçe önerilerini hazırlamaları için talimat vermektedir. İşlevsel bölüm yöneticileri, kendi birimlerinin kesinleşen departmansal hedef taktik plan ve programları alıp, bölüm bütçelerini hazırlayarak birer taslak şeklinde SİB yöneticilerine sunarlar. SİB yöneticileri, bölüm bütçelerini inceleyip, bunları dilerlerse daha önce de ifade ettiğimiz gibi stratejistlerden oluşan planlama komitesi toplantılarında birbirleriyle uyumlu hale getirdikten sonra, SİB konsolide bütçesi olarak endüstri sektörü yönetimine onay için sunmaktadırlar. Endüstri sektörü yönetimi, kesinleşen endüstri amaçları, stratejileri, yıllık hedefleri, plan ve programları doğrultusunda önerilen bütçeleri incelemektedirler. Gerekirse bu önerileri endüstri sektörü stratejistleri ve SİB tepe yöneticileriyle birlikte oluşturulan planlama ve koordinasyon komitelerinde biçimsel şekilde tartışarak, nihai şeklini verebilme imkânına da sahiptirler.
Böylece her endüstri sektörü yöneticisinin belirlediği konsolide bütçeler ana şirket (holding) tepe yönetimine sunulmaktadır. Holding tepe yönetimi belirlenen bu endüstri bütçelerini hem endüstri amaçları, stratejileri, yıllık hedefleri, plan ve programları ve hem de ana şirketin (holdingin) amaç, strateji, hedef, plan ve programları açısından değerlendirmektedir. Ana şirket tepe yönetimi dilerse, endüstri sektörü yöneticileriyle teker teker ya da toplu halde bir araya gelerek bütçeleri görüşüp son şeklini ve onayını verebilirler.
Şu halde, 4 hiyerarşik kademeli ve üç aşamalı (amaç strateji, plan program, bütçeleme) olmak üzere yatırımlarını çeşitlendirmiş kuruluşlarda stratejiden bütçeye kadar biçimsel kaynak dağılımı süreci gerçekleştirilmiş olmaktadır. Görüleceği üzere, kaynak dağılımıyla stratejiyi birbirinden ayırt etmek olanaksızdır. Bunlar iç içe geçmiş süreçler içinde belirlenmektir.