Bürolarda Geleneksel Örgüt Yapıları

Geleneksel Örgüt Yapılarında Uygulanan Ülkeler

Örgütün çeşitli unsurları arasında kurulan ilişkiler sistemi olarak tanımlanan geleneksel örgüt yapısının gerçek görevi, örgütü oluşturan kişi, grup, birim ve faaliyetler arasındaki yetki, güç, sorumluluk, hesap sorma-verme ve iletişim ilişkilerini belirlemek, karışıklığa yol açmadan örgütün yüksek bir verimlilik ve etkenlikle düzenli bir biçimde işleyişini ve yönetilmesini sağlamaktır. Geleneksel örgüt yapılarının temeli F.W.Taylor’un ve M. Weber’in yönetim ilkelerine dayanmaktadır. Bu ilkeleri kısaca inceleyelim.

– Amaç birliği ilkesi: Örgütün tüm bölümleri, ortak bir amacı/amaçları gerçekleştirebilecek ve koordinasyonu sağlayacak bir şekilde düzenlenmelidir. Bu ilke, örgütte görev yapan tüm yöneticilerin dikkatlerini sürekli amaç üzerinde yoğunlaştırmalarını sağlamaktadır. Önce örgütün temel amacı belirlenmeli, daha sonra bölümlerin ve alt bölümlerin/birimlerin amaçları birbirlerine bağımlı ve birbirlerini tamamlayacak şekilde düzenlenmelidir. Böylece alt bölümlerin/birimlerin amaçlarına ulaşması sonucunda, temel bölümlerin ve nihai olarak da örgütün amacı gerçekleştirilebilecektir. Örgüt yapısının amaçlara ulaşmayı mümkün kılacak şekilde düzenlenmesi esastır.

– Etkenlik ve verimlilik ilkesi: Örgüt yapıları, etken ve verimli olmalıdır. Örgüt yapısının, amaçlara ulaşmada, en az insan, en az para, en az makine ve malzeme, en az zaman, en az yer kullanılarak işlerin daha basit, daha ucuz, en kısa zamanda ve daha iyi yapılmasını sağlayacak şekilde düzenlenmesi, etkenliği ve verimliliği artıracaktır. Ayrıca, bunun için çeşitli görevlerin koordinasyonunu ve bütün sorumlulukların yerine getirilmesini garantileyen, soyut kurallardan ve standartlardan oluşan tutarlı bir sistem kurulmalıdır.

– İş bölümü ve uzmanlaşma ilkesi: Örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlamak için işlerin gruplandırılması ve uzmanlaşmayı sağlayacak biçimde bölümlere ayrılması gerekir. Böylelikle örgütte çalışan her bireye, mümkün olduğu kadar tek bir iş verilmesiyle; bu bireylerin, işlerine tam olarak hakim olabilmeleri, işlerini en ince ayrıntılarına kadar öğrenmeleri ve en iyi şekilde uygulamaları mümkün olacaktır. Bu nedenle her pozisyonda işin uzmanlarının bulunmasını sağlayacak kesin bir çizgiyle belirlenen işbölümü yapılmalıdır.

– Esneklik ilkesi: Büronun ilk kuruluşunda büyüklüğüne, faaliyetlerinin kapsamına, çalışanların sayılarına, niteliklerine ve gelecekle ilgili planlarına uygun bir örgüt yapısı seçilir. Ancak işletmeler dinamik çevre koşullarıyla sürekli etkileşim halinde oldukları için bu koşullardan etkilenirler. Zaman içinde örgütün dış ya da iç çevresinde meydana gelen gelişmelere ve değişimlere bağlı olarak büronun örgüt yapısının da değiştirilmesi gerekebilir. Örgütlerin değişen çevre koşullarını sürekli izlemeleri ve bunlara uyum yeteneğine sahip olmaları zorunludur. Bunun için örgüt yapılarının uyumu kolaylaştıracak esnekliği bulunmalıdır.

– Yetkinin devredilmesi ilkesi: Yetki, bir yöneticinin insan, para, araç, gereç gibi maddi kaynakları serbestçe kullanabilme iznidir. Bir örgütte sadece yönetsel makamlara verilmiş olan yetki, örgütsel eylemin kişisel olmayan, yani kişiye ait değil makama/kadroya ait olan bir haktır. Bu hakkın boyutlarını yasallık, güç ve liderlik oluşturur.

Örgütlerde yetki ve sorumluluk ilişkileri yetki devriyle sağlanır. Yetki devredilmedikçe, örgütsel kademeler, dolayısıyla da astlar olmayacak ve sonuçta bir örgüt yapısı oluşmayacaktır. Çünkü yöneticinin yetkisini devretmemesi demek, tüm yetkileri elinde tutması, tüm işleri kendisinin yapması demektir. Halbuki bir örgütte yöneticinin tek başına yapabileceğinden çok sayıda ve türde iş ve görev vardır. Bunun yanı sıra, örgütte çalışan personelin de yetiştirilmesi gerekir; ki, bu da ancak yetki devriyle mümkün olur. Bir başka deyişle yöneticinin başkalarına iş gördürmesi, belirli faaliyetleri başkalarına yaptırması, ancak onları yetkili kılmasıyla mümkün olur. Bu nedenle yetki devri, yöneticinin, yöneticilik işlevini yerine getirmesini etkileyen en önemli kavram ve uygulamadır.

Yetki devriyle yönetici kendi yetki ve sorumluluklarının bir kısmını devreder, onlardan tamamen vazgeçmez. Çünkü devrettiği yetkiden dolayı kendisinin yöneltme, gözetim ve denetim sorumluluğu vardır. Astlarına verdiği görevlerden dolayı en son karar yetkisi yine kendisine aittir. Ancak, kendi yapması gereken görevlerin bir kısmını astlarına yaptırmış ve onlara belirli sınırlar içinde hareket özgürlüğü vermiştir.

– Sorumluluk ilkesi: Bir kişiye spesifik bir işi yapmak üzere yetki verildiğinde ya da sunulduğunda, bu işi yapmak için bir zorunluluk/yükümlülük doğmuş olur. Bu yükümlülüğün kabulü, sorumluluk olarak bilinir. Başka bir deyişle sorumluluk, görevleri yerine getirme zorunluluğudur. Bir kişinin sorumluluğu, genellikle onun görevlerinin bir listesi şeklindedir. Geleneksel bir örgüt yapısında herkesin sorumlulukları belirlenmelidir.

– Yetki ve sorumluluk denkliğinin sağlanması ilkesi: Yetkinin olduğu her yerde sorumluluk da vardır. Bir kişinin yetkisi, o kişinin sorumluluğuna eşit olmalıdır. Ya da tam tersi, bir kişinin sorumluluğu, o kişinin yetkisine eşit olmalıdır. Faaliyetlerden doğan sorumluluğun yetkiden az ya da daha fazla olması durumunda görevlerin yerine getirilmesi tehlikeye girecektir.

– Yetki düzeyi ilkesi: Her ast kendi sorumluluk alanındaki yetki düzeyiyle denk kararları vermelidir. Yetki düzeyini aşan kararlarda ise, bir üstüne başvurmalıdır. Bu ilkenin amacı, astların kendilerine verilen yetkinin sınırlarını aşmalarını önlemek, üstleri günlük rutin işlerin ayrıntılarıyla uğraşmaktan korumak, böylece, onların daha önemli sorunlara zaman ayırmalarını sağlamaktır.

– Hiyerarşi ilkesi: Hiyerarşi, en üst yönetimden en alt basamağa kadar uzanan ve yöneticileri birbirlerine bağlayan, haberleşme ve yetki-sorumluluk ilişkilerini düzenleyen zincir yapıdır. Geleneksel örgüt yapılarının temel özelliği, her bir alt yönetim düzeyinin bir üstü tarafından kontrol edildiği ve yöneltildiği dikey bir hiyerarşik düzenin bulunmasıdır. Askeri örgütlerde en iyi şekilde uygulanan hiyerarşi ilkesi, üstten asta doğru zincirleme bir yetki sisteminin kurulmasını, basamaklar sırasına göre tüm hiyerarşik düzeyleri izleyerek emirlerin yukarıdan aşağıya doğru inmesini, raporların aşağıdan yukarıya doğru çıkmasını öngörür.

– Yönetim (ya da denetim) alanının sınırlandırılması ilkesi: Şekil 3.2’de çeşitli yönetim düzeylerinde görev yapan yöneticilerin ilişkide bulunmaları gereken ast sayısı örneklenmiştir. Bu sayının alt kademelere inildikçe arttığı görülmektedir. Örnekte en üst yöneticiye 4; ikinci kademe yöneticiye 1; üçüncü kademe yöneticiye 3; dördüncü kademe yöneticiye 4; beşinci kademe yöneticiye 6 ast bağlıdır. En alt düzeyde çalışanların sayısı böylece 288’e ulaşmıştır.

Yönetim alanının dar tutulması halinde, örgütsel yapıyı simgeleyen hiyerarşi piramidinin tabanı dar, yüksekliği fazla olur. Bu durumda daha sıkı bir denetimle astlar ve üstler arasında hızlı bir haberleşme sağlanır. Ancak en alt ve en üst düzey arasında daha uzun bir mesafe olması, daha çok hiyerarşi anlamına geldiği için yönetim düzeyleri artar ve personel giderleri yükselir. Yönetim alanının geniş tutulması halinde ise, tabanı geniş, yüksekliği az, daha basık bir hiyerarşi piramidi oluşur. Bu tür örgütlerde üstler yetkilerini devretmek, politikalarını açıkça belirlemek ve astlarını özenle seçmek zorundadırlar. Bu yapılmazsa, ya çok yüklenen üstler karar veremez duruma gelecekler, kontrolü kaybedeceklerdir; ya da özel yeteneklere sahip yöneticilere ihtiyaç duyulacaktır.

Tarihsel süreçte özel ya da kamu örgütlerinde, yönetim, alanı dar ve kısıtlayıcı olacak şekilde belirlenmiştir. Bunun nedeni; her yöneticiye bağlanacak bir ilave astın, yöneticinin dikkate almak zorunda kaldığı ilişkileri geometrik olarak artırması ve bunun sonucunda yöneticinin astlarını denetlemesinin ve koordine etmesinin güçleşmesidir. Yönetim alanının her durumda sınırlandırılması gerekir. Fakat sınırların belirlenmesinde çok kesin kuralların uygulanması yanlıştır.

Bir yöneticiye bağlı ast sayısının ne olacağı çeşitli faktörlerin etkisiyle değişebilir.
Bu faktörler:
1) İşin; karmaşıklık derecesi, diğer işlerle benzerliği ve diğer işlere bağımlılığı,
2) İşlerde kullanılan yöntemlerin standartlaşma derecesi,
3) Örgüt ve çevresinin durağan ya da dinamik olması ve kullanılan teknolojik düzey,
4) Yöneticilerin ve astların nitelikleri, becerileri, uzmanlık ve tecrübe düzeyleri ile astların güdülenme dereceleri ve
5) Yöneticinin bulunduğu hiyerarşik düzeydir.

– Yönetim birliği ilkesi: Etkili bir yönetimin sağlanması ve çatışmaların önlenmesi için bir grubun ya da bir bölümün yönetilmesinden sadece bir tek kişinin sorumlu olması gerekir.

– Komuta birliği ilkesi: Örgütte bir ast, sadece tek bir üste bağlı olmalı ve ondan emir almalıdır. Bir başka deyişle bir ast, birden fazla üste rapor vermemelidir. Bu ilkenin temel mantığı, bir astın, birden fazla kişiden emir alması durumunda doğabilecek karışıklıklar ve çatışmalar nedeniyle etkin çalışma yapmasının mümkün olamayacağıdır.

– Görev, yetki ve sorumlulukların tanımlanması ilkesi: Herhangi bir karışıklığa ya da yanlış anlamaya yol açmamak için, bir örgütte görev yapan her bir bireyin, görevleri, sorumlulukları, kimlere emir verebileceği ya da kimlerden rapor isteyebileceği gibi tüm ayrıntılar açık ve net bir şekilde tanımlanmalı ve yazılı hale getirilmelidir. Bu ilke, iş tanımlarının yapılmasını ve örgüt el kitaplarının hazırlanmasını gerektirir.

 

Örnek olayı geleneksel örgüt yapılarına uygulanan ilkeler doğrultusunda değerlendiriniz.

Geleneksel Örgüt Yapıları

Büro örgütlerinde geleneksel örgüt yapıları, planlama yapmak, yetki ve sorumlulukların sınırlarını belirlemek, faaliyetler üzerinde nezaret sağlamak ve sonuçları ölçmek gibi işlevlerin yerine getirilmesini kolaylaştıracak şekilde düzenlenir. Buna göre geleneksel örgütlerde genellikle üç yapı kullanılır. Bunlar, dikey örgüt, fonksiyonel örgüt ile dikey ve kurmay örgüt yapılarıdır.

Dikey Örgüt Yapısı

Hiyerarşik örgütleme, hat tipi örgütleme, komuta tipi örgütleme de denilen dikey örgütleme, en eski ve en basit örgüt yapısıdır. Bu tür örgütlemede, örgütün en alt düzeyi ile en üst düzeyi arasında tam bir uyum ve dikey koordinasyon sağlanması amaçlanır (Bkz. Şekil 3.3).

Dikey örgüt yapısının en belirgin özellikleri şu şekilde özetlenebilir:

• Yönetme yetkisi tek bir elde toplanmıştır.
• Yetki, en üst yönetim düzeyinden en alt düzeye kadar hiyerarşik basamaklar izlenerek dik bir hat şeklinde geçirilir.
• Sorumluluklar kesin olarak saptanmıştır.
• Görevler açık, seçik bir biçimde tanımlanır ve çok küçük alt gruplara dağıtılır.
• Ast-üst yönetim düzeyleri arasındaki ilişkiler dikeydir. Her memur bir üst düzeyden emir alır ve bir üst yöneticisine karşı sorumludur.
• Üst kademelere gidildikçe yetki ve sorumluluklar artar, aşağılara inildikçe azalır.

Dikey örgüt yapısı, genellikle yetki, sorumluluk ve disiplinin çok önemli olduğu askeri kuruluşlar ile kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanır. Oldukça küçük işletmeler hariç, özel işletmelerin bürolarının çok azında “saf” dikey örgüt yapısı görülür. Ancak bankalar gibi büyük çaplı işletmelerin bazı bölümleri, dikey örgütlemenin katı biçimini uygulamaktadır.

Dikey örgüt yapısının büyümesi, dikey ve yatay olmak üzere iki şekilde gerçekleşir. Dikey büyümede yetki devri yoluyla hiyerarşik kademelerin sayısı artırılır. Yatay büyümede ise, işbölümü ve uzmanlaşma yoluyla eşit düzeydeki personel sayısı çoğaltılır. Örneğin, en alt düzeyde üç tane olan şef sayısı beşe ya da altıya çıkarılarak aralarında işbölümü yapılır ve her şef kendi yaptığı işlerde uzmanlaşır.

Dikey örgüt yapısının sağlayabileceği yararlar şunlardır:

• Örgüt yapısı basittir ve çalışanlar tarafından kolayca anlaşılabilir.

• Görevler, yetki ve sorumluluklar çok açık olarak tanımlandığı için, işler daha kolay yürütülür.

• Emir veren sayısı az olduğu için hiçbir karışıklık doğmaz.

• Görevleri yerine getirmede başarı ve başarısızlık en yakın üst tarafından kolayca izlenebilir. Dikey örgüt yapısının yaratabileceği sakıncalar şöyle özetlenebilir;

• Dikey örgütlerde yöneticilerin çok yönlü olmaları ve çeşitli konuları ve uygulamaları anlamaları gerekir. Ancak bir kişinin her konuda uzman olmasını beklemek yanlıştır. Bu nedenle özellikle de nezaretsel düzeyde (şeflerde) uzmanlaşma eksikliği görülür.

• Bu tür örgütlerde, özellikle orta ve alt düzeyde çok sayıda ve farklı görev yığılması olur. Bu yapının başarısı çeşitli görevleri üstlenen birkaç kilit personelin başarısına bağlıdır. Bu personelin herhangi bir nedenle görevlerini yarıda bırakmaları işi büyük ölçüde aksatır. Ayrıca bu düzeydeki yöneticiler kişisel dikkatlerini gerektiren bütün konulara eğilmede yetersiz kalırlar.

• Yöneticilerin uzmanlaşma eksikliğini ve görev yığılmalarını engellemek için danışman birimlere gereksinim duyulur. Katı bir şekilde uygulanan dikey örgütlenmede, böyle bir birim oluşturulmadığı için özellikle verilen kararların tutarlılığı azalmaktadır.

• Yönetme yetkisi tek elde toplandığı ve kararlar çeşitli düzeylerden hiyerarşik sıra izleyerek en alt kademelere ulaştığı için gecikmeler ve yanlış anlamalar kaçınılmazdır. Örneğin, en üst düzeydeki genel müdürün, memurların yapmasını istediği bir şeyi onlara iletebilmesi için önce yardımcılarına, sonra orta düzey yöneticilerine, sonra şeflere ve en son memurlara doğru bir sıra izlemesi gerekir. Bazı örgütlerde kademe sayısının daha da artacağını düşünürseniz, olabilecek gecikmeyi ve doğabilecek hataları daha iyi anlayabilirsiniz.

 

Örnek olayı dikey örgüt yapısının özellikleri bakımından değerlendiriniz.

Fonksiyonel Örgüt Yapısı

Fonksiyonel (işlevsel) örgüt kavramı, fabrikalarda formen düzeyinde uzmanlaşmayı sağlamak üzere Frederick W. Taylor tarafından geliştirilmiştir. Bu tür örgütün amacı, değişik görevlerde uzmanlaşmış nezaretçiler sağlamaktır. Şekil 3.4’de fonksiyonel esasa göre bölümlendirilmiş bir büronun örgüt şeması örneği görülmektedir. Bu yapı örneğinde, personelden yararlanma konusunda uygulanacak yöntem ve esasların tümü istihdam bölümü; personelin maaş ve ücretlerinin aslı, kesintileri ve ödenecek miktarlarıyla ilgili ayrıntıları bordro bölümü; bütün eğitim ve işe alıştırma faaliyetleri eğitim bölümü ve tüm personelin sorunlarının çözülmesi görevleri danışmanlık bölümü şefleri tarafından büro yöneticisinin denetiminde yapılır. Görüldüğü gibi her şef kendi görevlerinden sorumludur ve bu konuda uzmanlaşmıştır. Bu örgüt yapısında, emirlerin hemen üst yöneticiden alınması zorunluluğu yoktur. Özellikle de teknik konularda gerektiği zaman daha üst yöneticiyle iletişim kurulabilir. Burada amaç, işlerin hızlı ve etken bir şekilde yapılmasıdır.

 

Fonksiyonel örgüt yapısının sağlayabileceği yararlar şunlardır:

• Her şef kendi uzmanlık alanında söz sahibi olduğu için, bütün enerjisini ve zamanını uzmanlığıyla ilgili görevlere yöneltmektedir.

• Bürolarda yapılan faaliyetler birbirine benzer olmakla birlikte, bazı bürolarda bazı faaliyetlere öncelik ve önem verilmesi doğaldır. Fonksiyonel örgüt yapısı, büro için önemli olan fonksiyonlar hangileriyse, ona göre düzenleme yapma olanağı sağlar.

• Aynı tip uzmanlarla ve aynı tip makinelerle yapılan işler aynı grupta yer aldığı için zaman ve para tasarrufu sağlanır.

• Hiyerarşik sırayı ve çeşitli formaliteleri beklemeksizin işler daha hızlı, etkin ve verimli bir şekilde yapılır.

• Örgütte açık bir işbölümü, yetki ve sorumluluk zinciri olmadığı için ekip çalışması gerçekleşir ve örgütsel esneklik sağlanır. Fonksiyonel örgüt yapılarında karşılaşılabilecek olumsuzluklar şunlardır:

• Çok çeşitli bağımsız uzmanların yetişmesi ve aşırı uzmanlaşma, karışıklığa yol açabilir. Çünkü bu durumda yetki ve sorumlulukların sınırlarının çizilmesi güçleşir.

• Memurlar birden çok şefe rapor vermek ve onlardan emir almak zorunda oldukları için, genellikle emir çatışması meydana gelir ve bu durum da anlaşmazlıklara yol açar.

• Büro personeli faaliyetlerin tümünü görmek yerine sadece kendilerinin yaptıkları işleri, kendi amaçları açısından görürler. Örneğin, istihdam, bordro, eğitim gibi alanlarda uzmanlaşmış memurlar ve şefler görevlerinin sistemin bir unsuru olduğunu anlamakta güçlük çekerler. Bu nedenle de tüm çalışanlar arasında koordinasyonu sağlamak güçleşir.

• İşletmenin ve dolayısıyla büronun büyümesi sonucu “saf” fonksiyonel bölümlendirme oldukça güçleşir. Büyümenin ortaya çıkaracağı merkezden yönetim ve yaratacağı sorunlar, özellikle de karar vermede gecikmeler biçiminde ortaya çıkacaktır. Kontrol etme ve yapılan işlerin değerlendirilmesinde örgütsel düzeyler artacağı için iletişim güçleşecektir.

Dikey ve Kurmay Örgüt Yapısı

Dikey örgütlerde uzmanların görüşünden yararlanmak mümkün olmamakta, fonksiyonel örgütlerde ise, disiplini ve koordinasyonu sağlamada güçlük çekilmektedir. Dikey ve kurmay örgütlerde, her iki örgüt yapısının olumlu yönlerinden yararlanılması ve bu iki örgüt yapısının ortaya çıkardığı sakıncaların giderilmesi amaçlanır. Bu yapıda hem otoriter bir yönetim biçimi sağlanmakta, hem de uzman birimlere yer verilmektedir. Başka bir deyişle dikey örgüt uzmanlarla desteklenmektedir.

Bu örgüt yapısında, komuta ve kurmay yönetici olarak iki ayrı personel grubu görev yapmaktadır. Kurmay (uzman) personelin görevi yönetim kademelerine öğüt ve destek vermektir. Kurmaylar, yöneticiler gibi kendilerini çeşitli konularda eğitmiş “genel uzman” ya da hukukçu, ekonomist, mali müşavir, insan kaynakları ya da halkla ilişkiler uzmanları gibi belli bir konuda ihtisaslaşmış, faaliyet alanı dar bir konuya odaklanmış “özel uzmanlar” olabilirler.

Hiçbir komuta yöneticisinin gerekli tüm bilgilere sahip olduğu söylenemez. Örneğin, bir pazarlama müdürü, pazar araştırmalarıyla ve satış tahminleriyle ilgili istatistiki veriyi ve yorumları uzmanlardan sağlar. Yöneticilerin özellikle teknik konularda bilgi elde etmeleri ve sağlam bilgilere dayanan tutarlı kararlar verebilmeleri için uzmanlardan yararlanmaları kaçınılmazdır. İşte, kurmayların görevi, komuta yöneticilerine rehberlik etmek, önerilerde bulunmak ve danışmanlık yapmaktır. Kurmayların uzmanlık alanlarıyla ilgili önerilerini benimsemek, değiştirmek ya da kabul etmemek komuta yöneticisinin yetkisindedir. Komuta yöneticisi, bu önerileri benimserse, emirler biçimine sokarak astlarına iletir ve işlerin yapılmasını sağlar. Kurmay ile komuta yöneticisi arasındaki temel fark budur. Kurmayların istisnai durumlar haricinde emir verme yetkileri yoktur. Örneğin, uzman ekonomist enflasyonda harcamaları azaltın dediğinde, bu önerisi, konusunun uzmanı olduğu için kabul edilir. Yoksa uzmanın harcamaların kısılmasını zorlayacak bir yaptırım gücü yoktur. Ancak bazı durumlarda kurmaylara uzmanlık alanlarıyla ilgili karar verme ve bunları emirler şekline sokarak ilgililere iletme yetkisi verilebilir. Bu yetki sürekli ya da geçici olabilir.

Şekil 3.5’de sadece kontrolöre bağlı bulunan bir bölümün dikey ve kurmay örgüt şeması görülmektedir. Bu yapıda örgütün tepesinden en aşağı doğru açık bir yetki ve sorumluluk akışı vardır. Kontrolör ve yardımcısı, alt düzeyde yer alan çalışanları kontrol ederler ve belli faaliyetlerden sorumlu tutulurlar. Üç Denetim, Sistem ve Prosüdürler, İnsan Kaynakları, Raporlama bölümleri kurmay hizmet vermektedir. Genel Büro Hizmetleri bölümü, bu yapıda komuta görevi yapmaktadır. Fakat kendi kayıt yönetimini, yazışmalarını vb. büro faaliyetlerini yürüten işletmenin diğer bölümlerine de bu faaliyetleri ile ilgili öneri ve tavsiyelerde bulunarak kurmay hizmet verir. Yani genel büro hizmetleri bölümü, büronun iç örgüt yapısında komuta yetkisine, büro dışındaki işletmenin genel örgüt yapısında kurmay yetkisine sahiptir.

Bu yapıda görev yapan komuta yöneticileri, yetişmiş ve konusunda bilgili uzmanlara sahip oldukları için, ilgili oldukları konularda daha yeterli ve cesur karar alma olanağına kavuşurlar. Örgütler nitelikli elemanlarla güçlendirilmiş olur. Uzmanların yaptığı incelemelerle ve araştırmalarla, iç ve dış çevresel koşullardaki gelişmelerin izlenmesi ve örgütün bu gelişmelere uyumunun sağlanması daha kolaylaşır.

Komuta yöneticileri ile kurmaylar arasında veya kurmayların kendi aralarında anlaşmazlıklar olabilmektedir. Bazen komuta yöneticileri bu personel grubunun uzmanlıklarından yararlanmada yetersiz kalabilmekte, bazen de kurmaylar görevlerinin sadece danışmanlık yapmak olduğunu unutarak komuta yöneticilerinin işlerine müdahale edebilmektedirler. Bu tür durumlar işlerin yavaşlamasına, koordinasyonun bozulmasına ve örgütte huzursuzluk doğmasına yol açmaktadır.