Tasarruf stratejileri

Tasarruf stratejilerini kendi içinde dört ana başlıkta toplayabiliriz.

Bunlar: Etrafına bakma stratejileri: İşletmenin  verimliliğini sağlama üzerine yoğunlaşır. Tecrit etme  stratejileri: Bir stratejik iş biriminin ya da bir stratejik iş biriminin alt üretim kısımlarından birini satma ya da faaliyetini durdurma Son verme stratejileri: İşletmeyi tamamen satma ya da  faaliyetine son verme stratejisi. Mahkum işletme  stratejisi: Ana fonksiyonel faaliyetleri azaltma ya da satışların % 75  ya da daha fazlasını tek bir alıcıya satma.

Etrafına Bakma Stratejileri

Bu strateji, mevcut çevresel baskılar ve koşullar altında işletme  faaliyetlerinin verimliliğini sağlayacak çabalar üzerine yoğunlaşmaktadır. Tüm  ekonomide ya da işletmenin faaliyette bulunduğu endüstride gerileme, talepte  azalmalar ya da durgunluk olduğu zaman işletme, tasarruf stratejileri arasından  önce etrafına bakma stratejisini izler.

Bu stratejide izlenen ana yaklaşımlar ve uygulanan faaliyetler şunlardan  ibarettir:

Maliyetleri azaltma yoluna gitme: Emeklilik ya da işten  çıkarma suretiyle personel azaltımına gitme, zaruri olmayan bakım ve tamir  masraflarında indirim yapma, yöneticilerin uçak yerine diğer ulaşım araçlarıyla  seyahat etmeleri zorunluluğunu getirmek, kırtasiye masraflarını kısma, alet  edevat ve teçhizatı satın alma yerine kiralama yoluna girerek sağlama.

Gelirleri artırma tedbirleri: Banka ve kasayla dönen  varlıkların yapısını iyileştirme (sağlamlaştırma), aylaklığı azaltma, alacak ve  stokların devri süratini arttırma, sıkı envanter kontrolü uygulama, giderleri  arttırmaksızın daha etkili reklâm ve satış geliştirme tedbirleriyle satışları ve  kârları arttırma çareleri arama.

Varlıkları azaltma tedbirleri: Satışlar azaldığı takdirde  bazı teçhizatları satma, işletme faaliyetlerine yararı olmayan arsaları, binaları ve kullanılmayan bazı eşya ve demirbaşları satışa çıkarma, verimsiz  alanlardaki yatırımları azaltarak, yıllık amortisman giderlerinde tasarruf  sağlama.

İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama: Bazı danışmanların görevlerine son verme.

İşletmenin faaliyet alanını daraltma: Ekonomik ömrünü  doldurmuş bazı yatırımlara son verme.

Pazarlama harcamalarını azaltma: Özellikle satış teşvik ve  reklâm harcamalarını kısma.

Yenilik yapma çabalarından vazgeçme: Özellikle pahalı araştırma geliştirme uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma ya  da önemli ölçüde azaltma.

İşletmenin özelliklerine göre, etrafa bakma stratejileri farklı nitelikte  yönetsel deneyimi ve liderlik biçimini gerektirmektedir. Her yöneticinin kişilik  yapısı, bu tür bir stratejiyi uygulamaya müsait değildir. Bazı yöneticiler,  kişilik ve yetenekleri itibariyle, etrafına bakma stratejisini uygulama  bakımından uzmandırlar. Bu stratejinin uygulanması gerektiğinde iş başına bu  nitelikteki kimseleri getirmek yararlı olacaktır. ABD’de yapılan araştırmalara  göre, büyüme stratejisinden tasarruf stratejisine geçişte, hemen hemen her  zaman, bir tepe yönetimi değişikliği söz konusu olmaktadır. Yine aynı araştırma  sonuçlarına göre, etrafına bakma niteliğinde bir tasarruf stratejisi izleyen  işletmelerin % 80′i maliyet azaltma ve gelir arttırma tedbirlerine  başvurmaktadırlar.

Tecrit Etme (Ayırma) Stratejisi

Daha önce de açıkladığımız üzere, bu strateji, işletmenin herhangi bir  stratejik iş biriminin satılması ya da faaliyetinin durdurulmasıyla ilgilidir.  Bazen bir stratejik iş birimi tamamen kapatılmaz ama onun alt kısımlarından  birinin faaliyetine son verilir. Gerçekte bu tasarruf stratejisi, etrafına bakma  stratejisinin ikâmesi olan ya da onun yerine geçebilecek bir stratejidir. Eğer,  etrafına bakma stratejisi sorunu çözemiyorsa, bu stratejinin uygulamaya  konularak beklenenin elde edilmesine çalışır.

Bu stratejinin uygulama nedenlerini şu şekilde açıklayabiliriz: – Pazar  kısmı ya da satış artışlarında durgunlukla beklenen kârlılık için gerekli satış hacmine erişme imkânsızlığı. – Diğer stratejik iş birimlerinin kârlarında  daha az kârlılık ve işletmenin girebileceği daha iyi yatırım alternatiflerinin  mevcudiyeti. – Teknolojik gelişme, değişme ve yeniliklerin işletmenin sahip  olduğu yatırımın gücünden daha fazla kaynaklar gerektirmesi. – Kanuni  baskılar ve anti tröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması. – İşletmeler arası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin yeni oluşuma uygunluk  sağlayamaması.

Tecrit ya da ayırma stratejisi, yönetim için, izlenmesi gereken çok zor bir  karardır. Bu karar, insanın çalışan bir organının faaliyetinin sona  erdirilmesiyle eşdeğerdir. Her şeyden önce, yapısal faktörler, bu kararın  alınmasını zorlaştırırlar. Çünkü işletme için yararlı olan, bazı sabit ve özel  varlıkların satılması mümkün olmayacaktır. İkinci husussa, işletme içinde tecrit  edilmesi gereken stratejik iş birimlerinin, diğer stratejik iş birimleriyle  bağımlılıkları bu kararı zorlaştırmaktadır. Nihayet bazı yönetsel faktörler bu  kararın verilmesini güçleştirir.

Bunlar; – Bu karar, bir başarısızlık işareti olarak görüldüğünden  yöneticinin prestijini sarsar, – Piyasada, işletmenin faaliyet sembolü olan  stratejik iş birimlerini tecrit etmek, işletme imajını olumsuz  etkileyebilir, – Tecrit stratejisi, işletmenin sosyal sorumluluk amacına  ters düşebilir, çünkü her şey kâr için yapılmamaktadır, – Tecrit stratejisi  işletmede çalışan yönetici ve personel üzerinde olumsuz etkiler yapabilir ve  onların sadece moral ve motivasyonlarını bozmakla kalmaz, aynı zamanda, kıymetli  bazı uzman ve yönetici personelin rakiplere kaptırılmasına neden olabilir.  Tecrit etme stratejileri bir ya da birkaç şekilde uygulamaya konulabilir.

Bunları şöyle açıklayabiliriz: – Stratejik iş birimi yaşayabilir durumda  ve ana işletmenin faaliyetlerinden bağımsız şekilde çalışıyorsa, ana işletme  hisselerin çoğunu elinden çıkararak sıradan ve azınlık hissesine sahip bir  hissedar olarak kalabilir. – Stratejik iş birimi yaşayabilir durumdaysa,  işletme hisselerini bu birimde çalışan personele satabilir. – Stratejik iş biriminin mülkiyeti ya da hisseleri bu firmayı yararlı bulan işletme dışından  bir alıcıya satılabilir. – Stratejik iş biriminin faaliyetlerine tamamen son  verilebilir ve varlıkları sayılarak diğer SİB ‘lerin faaliyetlerinin  geliştirilmesinde kullanılabilir.

Tecrit stratejisi, çoğu kez, bir SİB’ni satmak suretiyle elden çıkarma şeklinde gerçekleştirilmektedir. İşletme satışı bazı düşünürlere göre bir nevi  yatırım kararıdır. Çünkü işletme kendi kârlılığını düşüren ve kendisi için  kambur olan bazı faaliyetlere son vermekte ve elde ettiği parayı kârlılığını artıracak daha verimli alanlara yatırmaktadır. Böylece; bazen bir SİB’ni elden  çıkararak yeni yatırımlara girmekte ya da mevcut yatırımlarını genişlemekte,  kârlılığını artırmakta ve piyasadaki hisse senetlerinin fiyatlarını yükselterek,  işletme başarısını yükseltmektedir.

Son Verme Stratejisi

Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş birimini değil, işletmenin  tamamını satma ya da kapama konularıyla ilgilidir. Birçok işletme yöneticisi, bu  stratejiyi en az tercih edilen bir alternatif olarak değerlemektedirler.

Bu alternatif, şu hallerde seçim konusu olmaktadır. – Eğer iflas etmekten  başka seçenek yoksa işletmeyi satmak daha mantıklı olmaktadır. – Çalışan  firmanın hissedarlara sağladığı yararlar, son verme suretiyle elde edilecek  parasal sonuçlardan daha kötüyse son verme stratejisi daha cazip gelecektir.

Kamu sektörü kuruluşlarında olduğu kadar, özel sektör işletmelerinde de zor  başvurulan bir stratejik alternatiftir. Çoğu yöneticiler, topyekün bir son verme  stratejisine gitmek yerine, tecrit etme stratejisine başvurmaktadırlar. Çünkü  son verme stratejisi, onları görevlerinden ettiği gibi piyasadaki prestijlerinin  de sarsılmasına neden olmaktadır.

Mahkum İşletme Stratejisi

Bir işletme, ürün ya da hizmet satışlarının % 75′inden fazlasını tek bir  müşteriye satıyorsa ya da müşteri bağımsız bir işletme tarafından normal olarak  yapılması gereken fonksiyonların bir kısmını üstlenmişse bu işletme, müşteriye  mahkum bir strateji izliyor denebilir.

Bir işletmenin sahip ya da yöneticileri, şu nedenler yüzünden, mahkum işletme  stratejisi izlerler. – Pazarlama ya da diğer işletme fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik ve isteksizlik. – Bu stratejinin finansal  bakımdan güçlenme ve maliyet azaltmada en iyi araç olduğuna inanma.

Bu strateji, bir güvenlik stratejisi olarak izlenebilir, ancak, gerçekte bu  stratejinin yöneticinin bağımsız hareketini kısıtlayıcı, prestiji açısından da  riskli ve maliyetli bir seçenek olduğunu unutmamak gerekir. İşletme, kendisinin  bazı masraflara girerek yürütmesi gereken fonksiyonlarından biri ya da birkaçı müşteri tarafından yürütüldüğünden, bağımsızlığını belli ölçüde yitirmektedir.  Eğer, müşterinin alımları aksarsa ya da işletmenin kendinden beklediği  fonksiyonları yerine getiremez rekabet ortamında işletmenin durumu  sarsılmaktadır. Ancak, işletme karşılıklı taahhüde girerek bazı fonksiyonların  yürütülmesinden kurtulduğu için yönetim giderleri azalmakta (örneğin; pazarlama  ve kalite kontrol masrafları düşmekte) olduğundan bu strateji bir tasarruf  stratejisi olarak değerlenmektedir.

Bu kararlar, sadece pazarlamaya dönük olmayabilir. Ayrıca, ürün tasarımı, üretim kontrolü, kalite kontrolü gibi konularda da bazı kararlar müşteri  tarafından verilecektir. Bu durum, güçlü bir alıcı olan firmanın zamanla ürün ve  hizmet fiyatlarının azaltılması ya da yükseltmemesi konusunda baskılarına da  neden olacaktır. Böyle bir durumda, işletme masraflardan sağladığı tasarruflara  rağmen gelir artışını umduğu ölçüde gerçekleştiremediği için, beklediği kârlılık  hedefine ulaşamayabilecektir.

Uygulamada, mahkum işletme stratejisi izleyen işletmelerin birçoğu, devlet ya  da yerel yönetimlere satış yapan firmalardır. Bazen bu durum başka seçenek  olmadığı için, ama faaliyet alanının kârlılığının da diğer alanlara oranla daha  iyi bulunduğu için ortaya çıkmaktadır. Bu strateji, uzun dönemde, işletmenin  büyük alıcısı durumunda bulunan müşteriyle iyi ilişkiler geliştirebilecek  yetenekte bir yönetimi gerektirmektedir. Ancak, işletme, sürekli alternatif  pazar bilgilerine sahip olacak bir yönetim bilgi sistemi kurmalı ve her an yeni  müşterilerin isteklerini karşılayabilecek düzeyde faaliyete geçebilecek durumda  bulunmalıdır.