Satış Elemanı Performans Standartları

Satış elemanlarının performans standardı, işi yapan bir satış elemanının o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiğinin, başka bir deyişle, neyi sağlayabildiğinin sayısal ve nitel olarak anlatımıdır (Baş ve Artar, 1991, s. 13). Ortada standartlar ve veriler olmadığı sürece iş veriminin bir değerlemesini yapmak, sadece bir fikir tartışması haline gelir. Bu fikir tartışmasının da büyük bir olasılıkla fikir kavgası haline dönüşmesi tehlikesi vardır. Yüksek hedef seviyeleri daha yüksek performansları doğurur. Satış elemanına, yapabildiğinin en iyisini yap gibi inisiyatifini kullanabileceği nitel hedefler de verilebilmelidir; ancak bu ölçülebilir değildir (Chowohury, 1993, s. 29).

Satış mesleğinde belirli bir standardın oluşmasında yapılması gereken işler aşama aşama şöyle sıralanabilir (Kurtuluş, 1977, s. 4);
– Önce konunun öneminin toplum, firma yöneticileri ve pazarlama yöneticileri tarafından anlaşılması gerekir,
– Konunun önemi anlaşılıp benimsendikten sonra mesleğin standartlarını kimin veya kimlerin geliştireceğini belirlemek gerekir.
– Satış mesleğinin standartları, pazarlama bilgisi, yetenek, tecrübe ve ahlaki açılarından geliştirilmelidir.
– Standartlar belirlendikten sonra değişen koşullara göre bu standartlar gözden geçirilmeli, gerekli değişiklikler ve düzeltmeler yapılmalıdır. Ayrıca standartların titizlikle uygulanmasını sağlayıcı önlemler alınmalı ve gerekli kontroller periyodik olarak yapılmalıdır.

Bütün performans değerleme programlarının amacı satış elemanlarının verimini arttırmak olduğuna göre, performans değerleme, hem satış elemanı hem de yöneticisi tarafından kabul edilebilir temeller üzerinde yapılmalıdır. Ayrıca ikisinin de satış elemanının performansını kıyaslayabileceği bir performans standardı üzerinde fikir birliğine varmış olmaları zorunludur. Bir satış yöneticisi, aynı satış elemanına ondan beklediği satış miktarını ve satacağı ürünün fiyatını bildirmeden “sat” diyemez; yine satış elemanına günde kaç ziyaret yapacağını söyleyip bu konuda anlaşmadan, ondan haftalık bir ziyaret programı yapmasını bekleyemez.

Değerlemenin tahminden öte gerçekçi bir ölçüme imkân verebilmesi için, görevin nasıl ölçülmesi gerektiği açık bir biçimde belirtilmelidir. Oluşturulan sistem aynı zamanda satış yöneticisinin her satış elemanı için değişik standartlar saptamasına da yardımcı olmalıdır.

Sağlıklı bir performans değerlemede nitel kriterlerin de yeri tartışılmaz; ancak standartlara uygun olarak geliştirilen performans değerlemeleri anlamlı fikir tartışmalarına yol açacak ve performansta ölçülebilir bir yükselme sağlayacaktır. Bu şekilde yapılan performans değerleme, her satış elemanının performansını ölçmeyi sağlamakla kalmayarak aynı zamanda satış elemanlarının performansları arasında bir karşılaştırma yapmaya da olanak verecektir.

Performans standartları iki grupta incelenebilir:
– Niteliksel Performans Standartları
– Sayısal Performans Standartları

Bu standartlar, performansın istenilen düzeyde olmasını belirten standartlardır. Gerçekten bu standartlar iyi ve başarılı performansları teşvik eder ve aynı şekilde ölçmek için kullanılırlar. Bu standartlar yönetimin ne umduğunu, neyi amaç edindiğinin belirlenmesini sağlarlar.

Niteliksel Performans Standartları

Bu standartlar, uzun vadede satış sonuçlarını etkileyen performans karakteristiklerine değer biçmedir. Karar yetkisine sahip yöneticiler, bu standartların oluşmasında ve değerlemesinde önemli rol oynarlar. Niteliksel standartlar, satış performans gücünü dolaylı etkileyen standartlardır. Bu standartlar, miktarsal ve belirleyici değil, belgeleyicidir. Araştırmalar, satış yöneticilerinin çoğunlukla değerlemede kullandıkları iş boyutunun sayı ve öneminden haberdar olmadıklarını göstermektedir. (Hobson, 1981, s. 165).

Geleneksel performans değerleme yöntemleri, değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden inisiyatif, güvenirlilik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. gibi faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır (Uyargil, 1993, s. 17).

Bir satış elemanının çalışma performansı, bir fonksiyon olarak düşünülebilir ki bu, iki temel faktöre dayanır: iş faktörleri ve kişisel faktörler (Richard ve diğerleri, 1988, s. 435):

– İş Faktörleri: 
__ Ürün bilgisi
__ Müşteri ihtiyaçlarının farkında olma
__ Müşterilerle diyalog
__ Satış işlem ve davranışı
__ Kota performansı

– Kişisel Faktörler:
__ Satış elemanının genel davranış ve tutumu
__ Giyim ve görünüş intibası
__ Dakikliği ve işe gelip gitme titizliği
__ Gayreti İşbirliği yapması, dayanışma
__ Doğruluğu ve dürüstlüğü
__ Adapte olabilirliği
__ Güvenirliliği
__ Satış elemanının profili

İşte bu değerleme faktörleri satış elemanını değerleme ve kontrol açısından son derecede önemlidir. Organizasyon içerisinde satış yöneticisi standartları belirledikten sonra; planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrol mekanizması oluşturur ve sıra gerçekçi performansı ölçmeye gelir. Satış yöneticisinin son görevi, satış elemanının gerçek performansını ölçmek ve buna göre karar vermektir.

Ancak, başarılı satış elemanının bu yolda deneyim kazandığı sıradaki niteliklerinden çok, işe ilk alındıkları sıradaki nitelikleri daha anlamlıdır. Çünkü onlar bu nitelikler sayesinde başarılı olabilmek için öğrenerek, etkileşim yolu ile öğrendiklerini kendilerine uyarlayarak bugünkü duruma gelmişlerdir (Oluç, 1991, s. 13). Bu bağlamda, yönetimin satış elemanı performansını ölçmesi ve karar vermesi için ihtiyaçları belirlemesi, bilgi derlemesi ve takiben bunları kaydetmesi gerekir. Satış raporlarının belirlenmesinde, satış organizasyonunun dönem içindeki giderleri ve satışları hakkında bilgi toplanır. Reel bütçe ile hedeflenen bütçe karşılaştırılır, reel pozisyon ortaya konularak satış gücünün karlılığı belirlenir ve uygulamaya geçilir (Barker, 1978, s. 22).

Sayısal Performans Standartları

Sayısal performans standardı firmanın ne beklediğini net olarak ortaya koyar. Bu standartlardan bazılarını şöyle ifade edebiliriz:

Satış Hacmi

Bu standartlar, kişisel toplam performansı artırıcı standartlardır. Örneğin bazen yönetim, kısa vadede kârı; daha uzun vadede satış hacmini belli bir standarda ulaştırmayı hedefler.

Kota

Kotalar, satış elemanlarının firma hedefini elde etmede satış elemanlarının ulaşması gereken miktar olarak kısaca özetlenebilir. Uygulamada, elde edilen sonuçlar ile önceden belirlenmiş kota arasındaki sapmaya bakarak satış elemanlarının verimliliği saptanır (Barker, 1979, s. 17). Kota, satış elemanının hedefini belirlediği gibi performans ölçümünde de yöneticiler tarafından kullanılmaktadır (Anderson ve diğerleri, 1992, s. 364). Satış kotası, çoğunlukla satışları tahmin etmek, değerleme standartlarını kurmak ve satış elemanlarını motive etmek için kullanılır (Chowohury, 1993, s. 28). Satış elemanı için kotalar, ürüne, alana ve coğrafik alanlara bakılarak oluşturulurlar. Satış hacmini ve net karı elde etmek için kullanılırlar (Richard ve diğerleri, 1988, s. 400). Bazı satış elemanları kotaları sevmezler; fakat bir gerçek var ki, eğer kendilerine bir hedef verildiğinde, çoğu eleman, daha fazla satış yapmaktadır (Buskirk, 1992, s. 410).

Satış Giderleri Oranı

Satış giderleri oranı, satış yöneticilerinin satış hacmine bağlı olarak satış giderlerini kontrol etme ve oranlamayı amaçlayan standart değerlerdir. Genellikle endüstriyel ürün pazarlayan firmalar tarafından kullanılır. Endüstriyel ürün üreten firmalar kişisel satış olayına önem verirler ve müşteri tatminini hedef alırlar. Buna bağlı olarak satış elemanlarının seyahatlerinin sıklığı nedeni ile daha fazla masraf ortaya çıkar (Richard ve diğerleri, 1988, s. 430).

Bölgesel Pazar Payı

Pazar payı, firmanın ürettiği değişik ürünler veya firmanın hitap ettiği değişik müşteriler için tespit edilebilir. Tespit edilen bu paylara o bölgedeki satış elemanlarının ne derecede ulaşmış olduğunu gösteren standartlar vardır. Bunların kıyaslanması ve yorumlanması da bölgesel standardın ölçüsüdür.

Bölgesel Net Kâr Oranı

Firmanın pazarlama yaptığı bölgeler, firma kârlılığına belirli oranlarda katkıda bulunmak zorundadırlar. Bu oranlar her bölge için belirlenerek bu oranlarda katkıda bulunmaları istenir (a. g. e. ).

Günlük, Aylık Ziyaret Sayısı ve Görüşme Başı Ortalama Maliyet

Başarıların ölçülmesinde kullanılabilecek ölçülerden en basiti, ziyaret sayısıdır. Ancak, ziyaretlerin adedi kadar kalitesi de önemlidir (Barker, 1978, s. 22). Birkaç şanslı işletme dışındaki bütün işletmelerde öncelik taşıyan bir zorunluluk vardır ki, o da; müşterilerle ilişkiye geçerek onları satın almaya teşvik etmektir. Bu ilişkilerin etkili olabilmesi için bir dizi öneri sayılabilir. Bunların en etkilisi fakat en pahalı olanı, müşterileri ziyaret ederek onlarda satış amaçlı görüşme yapmaktır (Gammon, 1996, s. 154-156). Her bir satış elemanının belli zaman birimi içinde yapabileceği ortalama ziyaret sayısı bilindiğine göre, bu sayıyı aşmayacak şekilde değişik müşteri gruplarından oluşan bölgeler saptanabilir.

Buraya kadarki açıklamalarımızdan anlaşılacağı üzere, satış elemanlarının kontrolünde, firmanın genel pazarlama amacına uygun kontrol kriterlerinin uygulanması gerekir. Bundan başka satış elemanının kontrolünden beklenen faydanın sağlanabilmesi için geçmişe dönük satış analizlerinden çok, ileriye dönük satış standartları yönteminin uygulanması gerekir (Şireli, 1978, s. 21).

Uygulamaya geçmeden önce elde edilen sonuçların tatminkâr olup olmadığının saptanması gereklidir. Niteliksel ve sayısal yöntemlerin kullanılmış olmasına bakılmaksızın girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkilerin sıhhati, hassasiyeti yöneticilerin değerlemesinden geçmelidir (Barker, 1979, s. 16).

Satış Elemanlarının Ölçülebilir Performans Standartlarının Belirlenmesi

Yeterli bilgi olmadan uygun yönetsel kararların alınamayacağı açıktır. Organizasyondaki işlere eleman seçmek ve istihdam etmek, onları gerektiği gibi eğitmek, ücretlerini belirlemek, performanslarını değerlemek için yöneticinin her işin gereklerini ve bu işlerin iyi yapılıp yapılmadığı konusunda karar verirken kullanılacak ölçütleri bilmesi gerekir. Her işin bir amacı olmalı ve her iş organizasyonunun amaçlarına uzanan zincirin bir halkası gibi görülmelidir. İşin yerine getirilmesinin neleri gerektirdiği bilinmezse, satış elemanının kapasite ve ilgilerinin o işe uygun olup olmadığı yeterince anlaşılamaz (Palmer, 1993, s. 43).

Satış ödüllendirmesi ile özendirme, ölçülebilen veya değerlenebilen iş öğelerine göre uygulanırsa sağlıklı olur (Oluç, 1992, s. 10). Örneğin, değişik müşterilerin coğrafi dağılımının, satış elemanının aylık ortalama ziyaret sayısını tutturmasını engelleyecek kadar dağınık olmamasına ve ulaşım olanaklarına dikkat edilmesi gerekir. Bazı hallerde sözü edilen husus kolayca çözümlenebilecek nitelikte olmayabilir. Örneğin çeşitli sofra eşyalarının satışını yapan bir satış elemanının ziyaret edeceği tüm müşterileri, Tahtakale semtinde, birbirine yakın 3-4 sokak üzerine iken Doğu Karadeniz Bölgesindeki satış elemanının aynı sayıda müşterisi Sinop ile Rize arasında dağılmış olabilir. Dolayısıyla ortalama ziyaret sayısında veya müşteri adedinde satış elemanları arasında bazı düzenlemeler yapılmalı, hiç değilse kontrol ve değerleme aşamasında konu dikkatle göz önünde tutulmalıdır (Barker, 1979, s. 12-13).

Ölçülebilir standartların ortaya konularak işin analizinin yapılması için, işin en önemli yönlerini ortaya çıkararak o işi tanımlanması gerekir. Çalışma biriminin ya da bölümünün analizi tamamlandıktan sonra satış elemanının işlerini birbirinden ayıran sınırlarını ve onları meydana getiren özgül görevlerin ayrıntılarını ortaya koyan iş tarifinin yapılması gerekir (Palmer, 1993, s. 43).

Performans değerlemede seçilecek yönteme de bağlı olarak kullanılan standartlara ilişkin dikkat edilmesi gereken konular şunlardır (Sabuncuoğlu, 1991, s. 167);
– Faktörler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.
– Faktör seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda satış elemanının davranışları da ele alınmalıdır.
– Faktörler açık ve anlaşılır olmalıdır.

Satış yöneticileri, bir satış elemanının performansının ortalamanın üstünde mi, yoksa ortalamanın altında mı olduğunu değerlemek gibi oldukça zor bir görevle karşı karşıyadır. Satış elemanının performansının ölçüsü, uzun ve kısa vadede kârlı yeni siparişlerdir. Yıllık siparişlerde görülen bir düşüş, mutlaka o yıl içinde ortaya çıkmış olması gerekmeyen çeşitli etkenlerden kaynaklanabilir. Bir satış elemanının yıllık satışlarındaki bir düşüş, o temsilcinin gayret göstermediği anlamına gelmez. Buna karşılık önceki yılla kıyaslandığında o yıl içinde satışlarında artış görülen bir satış elemanı da aslında kötü çalışmış olabilir. Bu satış elemanı aynı şekilde çalışmaya devam ettikçe sonuç uzun vadede satışların gerilemesi olabilecektir (Palmer, 1992, s. 192).

Performans değerlemesi, bağımsız ve tek başına bir yöntem değildir. Doğru kullanılabilmesi ve yararlı olabilmesi iş değerlemesinden önce, işlerin gerekleri, sorumluluklar, çalışacak kişide aranması gereken özelliklerin sistematik olarak belirlenmesi gerekir. Bu çalışma iş analiz çalışmasıdır (Seler ve Alkibay, 1993, s. 155). İş tanımı yapılmaz ve aranan nitelikler belirlenmez ise ölçülebilir standartları koymak mümkün değildir (Timur, 1990, s. l45).