Satış Elemanı Performans Değerleme Süreci

Şirketlerde insan kaynakları veya kariyer planlaması biriminde hazırlanan formlar aracılığı ile yapılacak değerlemeyi, mutlaka ilk amir yapmalıdır. Amir bu değerlemeyi yaparken tahminlerden kaçınmalı, formu eksiksiz doldurmaya kendisini zorlamadan satış elemanı ve işi hakkındaki gerçek değerlemeleri yaparak bir üst amire intikal ettirmelidir. Değerleme görüşmesinden önce satış elemanına boş bir değerleme formu verilmeli; satış elemanının bu formu mümkün olduğunca gerçekçi bir şekilde doldurarak görüşmeye getirmesi istenmelidir.

Şekil 10.1′de satış elemanı performans değerlemesinin satış organizasyonundaki değerleme süreci gösterilmektedir. Şekilden de izleneceği üzere, insan kaynakları tarafından hazırlanan formlar, ilgili birimlerce doldurulduktan sonra yine insan kaynakları ve kariyer planlama departmanına döner.

Satış elemanı değerlemesi, satış elemanının işindeki başarısı için sık sık başvurulan, yönetimsel kararların alınabilme sürecidir. Tanımda dikkat edilmesi gereken nokta satış elemanının, yaptığı işin gereklerine göre değerlemesidir. Yani satış elemanı ortaya koyduğu çalışmayla değerlenmelidir. Satış elemanının işi ile doğrudan ilgili olmayan faktörlere göre (sinirli, içine kapanık, inatçı, vefakâr, dürüst gibi) değerlemek çağdaş anlamda bir satış elemanının değerlemesi için yeterli olmayacaktır (Geylan, 1995, s. 162). İşe alınırken kişi o anda sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve ayrıca gelecekte kendisinden beklenen özellikleri açısından değerlenir. Ancak daha sonraki değerleme aşamalarında ise kişinin işi başındaki performansı incelenir (Uyargil, 1993, s. 16).

Şekil 10. 2′de görüleceği gibi kişi açısından da değerleme süreci bir süreklilik gösterir.

Günümüzde satış elemanları, daha profesyonel müşterilere daha çok hizmet vermeye yönelimli ve daha çok kendi kendilerini yönetir duruma gelmektedirler. Birçoğu daha iyi eğitimli ve daha çok hedef yönelimli uzmanlardır. Bu nedenle, performanstan, objektif, profesyonelce ve yapıcı bir değerlemeyi beklerler. Aynı zamanda bu değerleme sürecinde, aktif taraf olmayı, kendilerinin değerlemesine katılmayı ve hangi yönlerinin geliştirilmesi gerektiği konusunda müdürleriyle birlikte düşüncelerini dile getirmeyi beklerler (Egemen, 1992, s. 151).

Günümüzde batıda, gelişmeler sonucunda saat ödemesi yerine başarıya göre ödeme esası gündeme gelmiştir. Güncel anlamıyla başarı değerleme, satış elemanının iş başarısını saptamak ve gerekiyorsa pekiştirmek için yapılan çalışmaların organizasyonudur (Erdoğan, 1991, s. 169).

Bir satış elemanının performans değerlemesi esnasında, satış elemanı kendini şirkete ait hissetmesiyle ilgili meziyetlerinin ortaya çıkması için son satış başarıları yerine daha çok şirketin bir parçası olarak görmesine göre de değerlemelidir (Mackenzie ve diğerleri, 1993, s. 78).

Satış Elemanı Performans Değerlemesinin Aşamaları

En yüksek satış hacmine ulaşmış bir satış elemanı her zaman en iyi satış elemanı anlamına gelmeyebilir. Bir satış elemanını kayıtsızca ödüllendirmek diğer satış elemanlarında moral ve motivasyon gücünün azalmasına yol açabilir. Performansının objektif bir biçimde değerlendiğini hisseden satış elemanlarının işletme yönetimine karşı duyduğu güven ve yakınlık artacaktır. Bunun tersi durumlarda yani performans değerlemenin sübjektif, önyargılı ve taraflı olarak yapıldığını hissetmesi halinde işletmeye olan bağlılığı ve güveni azalacaktır. Bunun sonucunda kişi, performansını düşürme, çevresi ile uyumsuz ilişkilere girme, işten uzaklaşma, devamsızlık vb. gibi çeşitli olumsuz davranışlara yönelecektir (Uyargil, 1993, s. 17). Bu noktadan hareketle aşağıda satış gücü performans değerlemesi için beş aşamalı bir program sunulmaktadır.

Temel Hedef ve Politikalar Ortaya Konulmalı

Olağan değerlemeden evvel yönetimin değerleme sürecinde bu işi kimin üstleneceği, hangi zaman aralıklarında yapılacağı gibi kuralların konulması ve hedeflerin tespit edilmesi performans değerlemesinin birinci aşamasını oluşturmaktadır.

Değerlemeler İçin Zemin Seçilmeli

Başarılı bir değerleme programı için, satış elemanının performansı sadece satış hacmi ya da sadece ürün bilgisi gibi tek bir faktöre bağlı olarak değil, diğer etkili faktörler de göz önüne alınarak incelenmelidir. Aksi taktirde hata yapma riski artacaktır (Stanton ve diğerleri, 1991, s. 511).

Performans Standartları Saptanmalı

Performans değerlemesinin en zor bölümü, standart saptamaktır. Çünkü standartlar, satış elemanı için bir önyargıya ya da kendisini geliştirmesine mani olacak bir duruma yol açabilir (Stanton ve diğerleri, 1991, s. 510). Saptanacak standartlar, satış elemanları için kendilerinden neyin beklendiğini gösteren bir rehber, bir yardımcı olmalıdır. Mantıklı, kolay algılanabilir ve ulaşılabilir olmalıdır. Yoksa satış elemanlarının işine olan ilgisi ve rahatlığı sarsılabilir. Oluşturulacak standartların, olması gerekenden daha yüksek ya da daha düşük çıkması, performans değerlemesini gereksiz, hatta zararlı bir hale dönüştürebilir. Değerlemecilerin uygun değerleme kriterlerini belirlemesi gerekir (Denisi ve diğerleri, 1984, s. 362).

Gerçekleşen Performans ile Standartlar Kıyaslanmalı

Satış elemanı değerleme işlemi, geçmiş başarının belirlenmesi veya gelecekteki potansiyel başarının tahmini ile sona erer. Yapılan değerlemelerin geçerliliği ve güvenirliliği başarı ölçütlerine yapılan ölçümlere ve değerleme yöntemine bağlıdır. Her şey tam olarak gerçekleştirilse bile, değerleme sonuçları satış elemanına bildirilmedikçe yapılan çalışmanın fazla bir anlamı olmayacaktır (Geylan, 1995, s. 186). Bu aşama satış elemanının performansının (çabaları ve sonuçları ile beraber) evvelce saptanan standartlarla kıyaslanmasını içerir.

Değerleme Satış Elemanı İle Tartışılmalı

Satış elemanıyla yüz yüze görüşüp, fikir beslemeleri yapmak, onların performans kalitesini arttırmak, onları daha iyi tanımak ve onların beklentilerini anlamak gerekir (Furtell, 1990, s. 579).

Satış elemanı performansının değerleme sonuçları, satış yöneticisi ile yapılacak olan bir toplantıda tetkik edilmelidir. Bu tetkik bir görüşme havasında uygulanmalı; bu sayede değerleyici satış elemanının faaliyet sonuçlarını, çabalarını her değerlendirme etkenini açıklayabilmeli ve sonuçları standartlarla kıyaslayarak satış elemanına aksettirebilmelidir. Bundan sonra yönetici ve satış elemanı birlikte, performans standartları üzerinde ya da altında olma nedenlerini beraberce saptamalıdırlar. Yöneticinin nitel etkenler hakkındaki düşüncelerini takiben satış elemanı, kendisini değerleyerek yöneticisinin düşünceleri ile karşılaştırmalıdır. Ve son olarak, yönetici ve satış elemanının değerleme etkenlerini birlikte irdelemelerini takiben gelecek dönem için amaçlar ve planlar ortaya konulmalıdır.

Satış Elemanı Performans Değerlemesindeki Güçlükler

Satış elemanı performans değerlemesinde, değerlemeyi yapacak kişinin bu işi anlayıp anlamamasından kaynaklanan güçlükler ve satış elemanı ile ilgili sorunlarla karşılaşılmaktadır. Performans değerlemesini belirli kriterlere göre yapan yöneticiler değerleyici hataları yapabilirler. Gerçekte, insana yönelik hiçbir değerleme hatasız olamaz (Buskirk, 1992, s. 412). Performans değerleme ve ödüllendirme sistemindeki güçlüklere aşağıdaki üç faktör neden olmaktadır (Rodgers, 1990, s. 94).

Birincisi, yöneticilerin çoğu satış elemanlarını bilimsel esaslara göre değerleyemezler. Belki gerçek yıldızlar ve en tembelleri tanımlayabilirler, fakat insanların büyük bir kısmı ortalarda bir yerde kaybolurlar. İkincisi, insanları doğru olarak değerleseler bile yöneticiler, topluluğu mutlu etmek için yapılan değerleme sonuçlarını etrafa yayarlar. Elde edilen değerleme sonuçlarının etrafa yayılması sakıncalı bir siyasettir ve göze çarpan kişinin moralini temelden çürütür ve zayıf performanslı satış elemanlarına yanlış sinyal ulaşmasına neden olabilir Üçüncüsü, yöneticiler, ödüller arttığında değer ve adaleti ayırt etmekte başarısız olmaktadırlar. Performans değerleme sonuçlarında, değerleyici farklılığından kaynaklanan hatalar da ortaya çıkmaktadır. Satış elemanının önceden değerlenmiş olan performans seviyeleri, başka zamanda ve başka değerleyici tarafından yapıldığında değişik olabilmektedir (Woehr ve Roch, 1996, s. 31).

Her yöneticinin günlük iş akışının bitmek tükenmek bilmeyen devinimi içerisinde performans değerlemesi söz konusu olduğunda karşı karşıya kaldığı en temel açmazlar (Karamık, 1997, s. 67);
– Sürekli olumlu değerleme
– Sürekli olumsuz değerleme
– Sürekli ortalama değerleme
– Mükemmel ya da zayıf etkenin tüm görüşleri etkilemesi eğilimleridir.

Bazı değerleyicilerin satış elemanı üzerinde önceden olumlu ya da olumsuz önyargıları olabilir. Bu önyargılar değerlemeyi gerçek anlamda olumsuz etkiler. Bu etki halo etkisi olarak adlandırılır. Halo etkisinin engellenmesi için değerleyicinin eğitilmesinde yarar vardır (Kishor, 1992, s. 257).

Değerleyiciden kaynaklanan diğer bir sorun ise, birçok yöneticinin satış elemanı için çok iyi veya çok kötü deme cesaretini gösterememesidir. Böyle düşünen yöneticiler, bu tür yargının baş ağrıtacağını düşünürler (Anderson ve diğerleri, 1992, s. 542). Yöneticinin cinsiyete, dine, siyasi düşünceye, ırka, yabancı kökenlilere karşı peşin hükümlülüğünün olması veya satış elemanının son bıraktığı iyi veya kötü izlenimin etkisinde kalması da değerlemelerde hatalara neden olur (Geylan, 1995, s. 172). Bu da yöneticilerin farklılığını ve profesyonelliğini ortaya koyar.

Satış elemanları, satış miktarlarını, sattıkları ürünlerin cinsini ve müşterilerin seçimini etkileyecek kararları kendileri alırlar. Aldıkları kararların birçoğu gelecekte yapacakları tüm çalışmaları etkiler. Aldıkları bu kararların etkilerinin olumlu olup olmadığını haftalar sonra görebilirler. Problemlerini tartışmak için yöneticileriyle karşılaşma fırsatı bulmaları haftalar alabilir. Bu fırsatı bulduklarında da takvimleri yapmaları gereken işlerle doludur. Bir yöneticinin dikkatli takibi altında çalışma şansına sahip olan satış elemanı sayısı yok denecek kadar azdır.

Birçok satış elemanının, kendi firmalarında çalışan meslektaşlarıyla bile görüşebilmesi aylar alabilir. Ancak aylık toplantılarda bu fırsatı bulurlar. Yüklü programlar nedeniyle de sohbet edecek zaman bulamazlar. Buna bağlı olarak, satış elemanı meslektaşlarıyla görüşüp iş yöntem ve teknikleriyle ilgili tartışma olanağını bile bulamayabilirler. Bu nedenlerden dolayı satış elemanı diğer iş görenlerden farklıdır.

İşini zaten iyi yapan bir satış elemanının performansını değerlemenin, zayıf bir performansı değerlemekten daha zevkli olduğuna kuşku yoktur. Performansı asgari standartlarda hatta daha da altında olan satış elemanlarıyla ilgilenmekse, yöneticilere yeteneklerini sınamaları için bir fırsat verir. Kötü çalışan bir satış elemanın nasıl yönlendirileceğine karar vermek güçtür. Bu durumda işe sorunun nerede olduğunu araştırarak başlamak gerekir. Bu araştırma da oldukça güç olabilir. Yöneticilerden satış elemanlarının performanslarıyla etkili bir şekilde ilgilenmeleri beklenir; ama onlara genellikle çalışanların bireysel sorunlarını analiz edebilmeleri için gerekli eğitimin verilmediği görülmektedir (Palmer, 1993, s. 107).

Değerleme standartlarındaki kavram kargaşalarından dolayı da problemler ortaya çıkabilmektedir; iyi, yeterli, tatmin edici, mükemmel gibi değişik kavramlar da karar verenler açısından sorunlar ortaya çıkmaktadır. Eğitimli olmayan karar vericiler hangi işin iyi, yeterli, mükemmel olduğu hakkında sağlıklı karar veremezler (Glueck, 1982, s. 375-376).

Satış yöneticileri, satış gücünün davranışsal kalıplarını anlamalıdırlar. Bu doğrultuda satış elemanlarını daha iyi yönetip daha iyi motive ederek sorunları minimuma indirir ve sonunda daha iyi bir satış gücü performansına sahip olurlar (Hobson ve diğerleri, 1981, s. 165).

 

Değerleyicilerin satış elemanı üzerinde önceden var olan ön yargıları, değerlemeyi nasıl etkiler?

Satış Elemanı Performans Değerleme Süresi

Planlama, değerleme ve gözlem süreçlerinin hangi zaman aralıklarında gerçekleştirileceği, yapılan işin özelliklerine ve satış organizasyonunun yapısına bağlıdır. Performans değerleme çalışmalarının süresi programın amacına göre değişirse de, genellikle işletmeler bu tür değerlemelerin yıllık yapılmasını isterler. Ancak işe yeni girmiş kişiler için 3-6 ay gibi daha kısa sürede değerleme yapmanın yararlı olacağı açıktır (Uyargil, 1993, s. 18). Aksi halde temsilcinin temposu, işi yürütme yeteneğinin sorgulanmasına yol açacak şekilde düşer. Elindeki satış elemanı kadrosuyla ulaşmak istediği hedefleri saptamak isteyen tüm yöneticiler, bu kadro hakkında bir değerleme yapma ihtiyacı duyarlar. Bu değerleme belli zaman ve mekânlarla sınırlı olmayıp her zaman devam etmelidir.