Perakende Okulum Mağazacılığı Uzmanından Öğrenin
Müşterileri, işletmeler açısından “kilit” müşteriler ve normal müşteriler olarak sınıflandırmak mümkündür. Müşterilerin bir kısmına işletmelerde daha bir dikkat bir özel ihtimam gösterilir ki bunlar kilit müşterilerdir. Bunlar genellikle toplam müşteriler için de az sayıdadırlar; fakat büyük hacimlerde satışın gerçekleşmesini sağlayan müşterilerdir. Diğer grup müşterilerin sayıları fazla olmakla birlikte bunların sağladığı satış miktarı düşüktür. Sözü geçen müşterilerin saptanması ve bunlar üzerinde planlama yapmak bölge yönetimi gerektirir. Bölge yönetimi, belirlenen bir bölgedeki istenen satışları ve kârı gerçekleştirecek olan satış gücünün planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir.
Bir başka deyişle bölge yönetimi, görevlendirdikleri satış bölgesinde, istenen satış ve kârı yakalayabilmeyi amaç edinen satış gücüne ilişkin satış faaliyetlerinin planlanması, uygulanması ve kontrolüdür. Satış elemanlarının ve satış yöneticilerinin bölge yönetimine ilişkin bakış açıları farklıdır. Kendi bölgelerini yönetmede satış elemanı, sadece kendisini ve zamanını yönetir. Oysa satış yöneticisi kendisine bağlı diğer satış elemanları da yönetir. Kısaca bölge yönetimi, kişinin zamanını en iyi şekilde kullanmasına yardımcı olur.
Bölgeler, satış elemanlarının yeteneklerini de hesaba katarak o andaki ve olası müşterilerine daha iyi hizmet götürmek, onların istek ve gereksinmelerini daha iyi karşılamak ve böylece firmanın amaçlarına daha kısa sürede ulaşmak amacıyla oluşturulurlar. Böylece firmanın tüm planlama ve kontrol işlevleri daha etkin biçimde yerine getirilebilir. Satış bölgelerinin nasıl belirleneceği sorununu ele almadan, önce satış bölgeleri oluşturmanın yararlarını kısaca belirtmek gerekir.
Satış Bölgeleri Oluşturmanın Sağlayacağı Yararlar
Satış bölgelerinin oluşturulması veya yapılacak değerlemeler sonucunda mevcut satış bölgelerinde gerekli değişikliklerin yapılması aşağıda sıralanan belirgin yararlardan birini ya da birkaçını sağlayacaktır.
Pazar Kapsamının Genişlemesi
İlgili mal veya hizmet için mevcut pazar potansiyelinden ve oluşan pazar fırsatlarından etkin bir biçimde yararlanabilmek için satış gücünün pazar koşullarına uydurulabilmesi için satış bölgeleri oluşturmak veya varsa gerekli değişiklik ve düzenlemeleri yapmak gerekebilir. Kuşkusuz ki yeni satış bölgeleri oluşturulurken veya değişiklikler yapılırken satış potansiyeli yanında satış elemanının iş yükü birlikte göz önünde bulundurulmalıdır. Bu, yöneticilerin satış bölgesini saptarken veya değiştirirken, pazar koşulları ve satış elemanlarının yetenekleri hakkında yeterli bilgi sahibi olmalarını gerektirir.
Satış Harcamalarının Satışlar İçindeki Oranın Küçülmesi
Satış bölgelerinin iyi seçilmiş olması ve bu bölgelere uygun satış elemanlarının atanmış olması, satış harcamalarını azaltacağı gibi, aynı zamanda satışları da artıracaktır. Satış bölgelerinin iyi bir şekilde geliştirilmiş olması, satış elemanının ulaştırma, konaklama masraflarını büyük ölçüde azaltacaktır. Bu tür masraflar bilindiği gibi, satış harcamaları içinde çok önemli bir orana sahiptir. Bu tasarruflar yanında toplam satış hacmi üzerindeki olumlu etkiler de hesaba katılırsa, iyi bir satış bölgeleri düzeninin satış harcamalarının satışlar içindeki oranını küçülteceği söylenebilir. Ancak, şunu eklemek gerekir, bu oranın küçültülmesi için satış elemanları için yapılan harcamaların azaltılması, her durum için gerekli bir koşul değildir. Bazı koşullarda bu harcamalar arttırılarak satışlar/satış harcamaları oranı küçültülebilir.
Müşteri Hizmetlerinin İyileştirilmesi
İyi bir satış bölgeleri düzeni, satış elemanlarının yollarda daha az zaman harcamasına, buna karşılık satış elemanlarının müşterilerine daha fazla zaman ayırmasına olanak sağlar. Böylece satış elemanlarının, müşterilerin gereksinmeleri, istek ve sorunlarıyla daha yakından ilgilenmeleri olanağı doğar. Gerçekten başarılı satış, yalnızca siparişler almak ve/veya satış yapmaktan öteye müşterilerin sorunlarını çözümlemelerine yardımcı olmayı da gerektirir.
Satış Temsilcisinin İlgi ve Moralinin Yükseltilmesi
İyi oluşturulmuş bir satış bölgesi düzeni, satış elemanlarının işlerine karşı daha çok ilgi duymalarını ve morallerini daha üst bir düzeye çıkartmalarını teşvik eder. İyi oluşturulmuş bir satış bölgesi düzeni, her satış elemanı makul bir çabayla veya iş yüküyle kapsayabileceği satış bölgelerine atayacağından, satış elemanları çabalarının olumlu sonuçlarını yakından izleyebileceklerdir. Her satış elemanı, kendi bölgesi içinde, kendinden beklenenleri bildiğinden bu bekleyişlere uygun davranışlarda bulunacaktır. Böylece her bölgedeki sonuçlarla sorumlu satış elemanının çabaları arasında yakın bir ilişki bulunduğu söylenebilir. Bu, satış elemanının işiyle daha yakından ilgilenmesini ve böylece olumlu sonuçlar alarak moralinin yükselmesini sağlayacaktır. Ayrıca satış elemanları, zamanlarını daha iyi planlayabilecekleri ve özellikle yolda harcanan zamanı azaltabilecekleri için evlerinde daha uzun süre kalabileceklerdir. Bütün bunlar satış elemanının moralini yükseltecektir.
Kişisel Satış ve Başta Reklam Olmak Üzere Diğer Tutundurma Çabalarının Daha Etkin Bir Biçimde Uyumlaştırılması
Bilindiği üzere, başta kişisel satış ve reklam olmak üzere her bir tutundurma çabası, tek başına başarılı olmaya yetmeyebilir. Bu nedenle tüm tutundurma eylemlerinin en etkin sonucu yaratacak bir biçimde uyumlaştırılması gerekir. Örneğin, firma reklam kampanyasını başlatmadan önce satış elemanlarını, müşterilerin eğilimlerini ve ilgili maldan ellerindeki stokların düzeyini öğrenmek üzere görevlendirebilir. Böylece, özellikle aracılar üzerinde yapılacak bu tür çalışmalar reklam kampanyasının başarısını önemli ölçüde etkileyecektir. Bir başka örnek, üretici ile dağıtıcıların masraflarını paylaşacak bir reklam kampanyası olabilir. Bu durumda satış elemanları değişik düzeydeki dağıtıcılarla görüşerek bunların kampanyaya katılmalarını sağlayabilirler.
Satış Elemanının Başarı Düzeyinin Daha İyi Belirlenmesi
İyi oluşturulmuş bir satış bölgesi düzeni, satış elemanlarının başarı düzeylerinin belirlenmesi ve dolayısıyla değerlenmesinde yöneticilere yararlı bilgiler sağlar. Farklı coğrafi bölgelerde firmanın rakiplere oranla üstün ve zayıf yönleri satış bölgeleri kullanıldığında daha gerçekçi bir biçimde saptanabilir ve satış stratejilerinde bunlara uygun değişiklikler daha kolay yapılabilir. Bu, satış ve maliyetlere ilişkin verilerin satış bölgesi esasına göre toplanması ve analiz edilmesini gerektirir. Böylece her bir satış elemanının sorumlu tutulacağı satış miktarları veya satış kotaları ve bu miktarları gerçekleştirmek için gerekli harcama düzeyleri daha geçerli bir biçimde tahmin edilebilir.
Ayrıca kişisel satış, firma ile müşteriler arasında sağladığı iki yönlü haberleşme aracılığıyla yeni mamul geliştirme, fiyat, dağıtım, tutundurma gibi tüm pazarlama sorunlarının çözümünde önemli yararlar sağlar.
Satış bölgeleri oluşturmanın yararları kısaca belirtildikten sonra, şimdi de satış bölgelerinin nasıl oluşturulabileceği konusunu inceleyelim:
Satış bölgeleri oluşturmanın sağlayacağı yararlar nelerdir?
Satış Bölgelerinin Oluşturulması
Satış bölgelerinin oluşturulması veya mevcut satış bölgelerinde değişiklik yapılması kararları alınırken, yöneticiler belirli bir süreci izlemelidir. Mevcut satış bölgelerinin gözden geçirilip değişiklik yapılması daha yaygın karşılaşılan bir uygulamadır. Ancak her iki durumda da soruna satış bölgeleri yeniden oluşturuluyormuş varsayılarak yaklaşmak uygundur. Satış bölgelerinde değişiklik yapmak; firmanın mamul bileşiminde bir değişiklik yapması, rakiplerin sayısında veya davranışlarında bir değişiklik olması, müşterilerin bir bölgeden başka bir bölgeye yerleşmeleri veya önemlerinde bir değişiklik ortaya çıkması veya mevcut satış bölgelerinin kötü düzenlenmiş olması gibi nedenlerle kaçınılmaz olabilir.
Satış bölgelerinin oluşturulması veya mevcut satış bölgelerinde bir değişiklik yapılması, çeşitli aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu sürecin değişik aşamalarında kullanılması gereken karar ölçütleri veya kriterleri, pazar bölümünün hacmi ve pazar potansiyeli, uygun pazar kapsamı, makul iş yükü, coğrafi açıdan uygulanabilir sınırlar gibi ölçütlerdir.
Kısaca belirtmek gerekirse, satış bölgeleri oluşturulurken satış elemanının görevleri dikkate alınarak satış elemanının altından kalkabileceği makul bir pazar hacmi veya satış bölgesi belirlenmelidir. Bu belirleme yapılırken yalnızca pazar hacmi değil, o pazardaki müşteri potansiyeli de ölçüt olarak alınmalıdır. Böylece satış elemanının o bölgede hangi ölçüde müşteri sağlayabileceği de dikkate alınmış olacaktır. Bu belirlemede, ayrıca satış elemanlarının müşterileri yeterli sayıda ziyaret edebilmelerini ve onlara gerekli zamanı ayırabilmelerini de sağlamaya dikkat edilmelidir. Ayrıca seyahat harcamalarını azaltmak amacıyla oluşturulan satış bölgelerinin coğrafi açıdan anlamlı olup olmadıkları da göz önünde tutulmalıdır. Bu değerlemede sadece uzaklık değil, doğaya ve alt yapıya ilişkin koşullar dikkate alınmalıdır. Böylece taşıma, depolama kolaylıkları, belirli tüketici gruplarının oluşmuş olması gibi, olumlu koşullardan yararlanma olanakları da göz önünde tutulmalıdır.
Bir başka nokta, satış elemanlarına geniş satış bölgeleri vermekten kaçınmak gerektiği gibi iyi satış elemanlarını daha iyi satış bölgelerine atamanın yararlı olacağıdır. Sonuç olarak bu değerlemeler, her satış elemanının kendi satış bölgesinden gurur duyar ve satışları ile tatmin olur hâle gelmesini sağlamalıdır. Satış bölgelerinin oluşturulması veya mevcut satış bölgelerinde bir değişiklik yapılması süreci esas olarak şu dört aşamadan oluşur (Churchill ve diğerleri, 1997, ss. 195205; Kurtuluş, 1979, ss. 90-97).
İşletmelerde, satış bölgelerinin oluşturulması hangi nedenlerle kaçınılmaz olur?
Temel Coğrafi Kontrol Ünitesinin Seçilmesi
Satış bölgelerinin oluşturulmasında ilk adım, temel coğrafi kontrol ünite veya bölgelerinin seçilmesidir. Temel coğrafi kontrol ünitesi olarak coğrafi bölgeler, varsa eyaletler, kentler veya kentler içindeki çeşitli bölgeler veya ilçeler kullanılabilir. Temel coğrafi kontrol üniteleri, daha küçük coğrafi kontrol ünitelerine bölüştürülürler. Bunun nedeni, bölgelerin satış potansiyelinin daha gerçekçi olarak saptanmasına ve daha tutarlı ve az değişme gösteren bölgeler elde edilmesine olanak sağlamasıdır.
Böylece coğrafi bölgeler, ulusal pazarda çok kaba olarak bölümlere ayırmada temel kontrol ünitesi olarak kullanılırken, her bölgedeki kentler daha dar kapsamlı coğrafi kontrol ünitesi olarak kullanılabilirler. İlgili mal veya hizmet, sadece şehir belediye sınırlan içindeki kuruluş ve/veya tüketicileri ilgilendiriyorsa, bu sınırlar esas alınmalı, bu sınırlar dışındaki çevre ilçe, bucak ve köyler de ilgi alanına giriyorsa, bunlar da dar ünite kapsamına alınmalıdır. Bir başka önemli nokta, şehrin çevresindeki ticaret ve/veya toptan alım satım merkezlerini de içerecek bir biçimde coğrafi sınırların çizilmesi gerektiğidir. Kısacası siyasal ve diğer ekonomik olmayan coğrafi sınırlar yerine, ekonomik açıdan anlamlı coğrafi sınırların çizilmesine çalışılmalıdır.
Daha önce belirtildiği gibi Pazar bölümlendirmesi kuramı da bu yargıyı desteklemektedir. Böylece, örneğin bir dayanıklı tüketim malı, genellikle şehirdeki belirli bölgelerden satın alınıyorsa, halkın büyük bir kısmının şehir dışı banliyölerde oturmasına karşın ekonomik kriter nedeniyle şehir içi alım satım bölgeleri esas alınarak satış bölgeleri geliştirilmelidir. Kesin coğrafi sınırları olmayan ticaret bölgelerinin kontrol ünitesi olarak kullanılmasında başlıca sorun, tanımlanmalarındaki ve istatistiklerin olmaması nedeniyle, satış potansiyellerinin tahminindeki güçlüklerden kaynaklanmaktadır. Mamulün türüne göre toptan ve perakende ticaret bölgeleri gerek büyüklük gerekse biçim olarak farklı olacaktır. Örneğin, sık sık satın alınan mallarla ilgili ticaret bölgeleri küçük fakat çok sayıda olacaktır. Bu kısa açıklama, ticaret bölgelerinin mal ve hizmet türüne ve pazarlama koşullarına göre farklı olacağını göstermektedir. Bu nedenle bu konuda geçerli ve güvenilir kararlar alabilmek için tüketicilerin satın alma eğilimleri ve alışkanlıklarının araştırılmış olması gerekir.
Ticaret bölgelerini satış kontrol ünitesi olarak kullanmaya karar alırken, bu bölgelerin büyüklüğü, şekli, müşteri potansiyeli, coğrafi koşullan ve alt yapı olanakları eşanlı olarak ele alınmalıdır. Kuşkusuz ki her malla ilgili olarak firma içi veriler ve ikincil kaynaklardan sağlanacak verilerle ilk taslak ortaya konabilir. Ancak, daha önce belirtildiği gibi, ticaret bölgelerinin esas alınması durumunda satış potansiyeli ve tüm pazar koşullarının tahmin edilmesi en önemli sorunlardır. Bu güçlükler ortadan kaldırılamadığı durumlarda kent, ilçe vb. gibi bölgeler coğrafi kontrol ünitesi olarak seçilmelidir.
Her Coğrafi Kontrol Ünitesinin Satış Potansiyelinin Saptanması
Temel coğrafi kontrol üniteleri belirlendikten sonra, her ünitenin satış potansiyelini belirlemek gerekir. Satış potansiyeli pazarlama literatüründe “belirli bir sürede belli bir mal veya hizmetin satılması olası olan en yüksek düzeyi” olarak tanımlanmaktadır. Böylece pazarlama yöneticisi saptanan her ünitede belirli bir sürede firmanın malından en çok ne kadar satabileceğini tahmin etmelidir. Bunun için öncelikle hedef alınan tüketiciler olanaklar ölçüsünde ayrıntılı ve tam olarak tanımlanmalıdır. Bu tanımlamada cinsiyet, yaş, eğitim, yaşanılan çevre ve gelir düzeyi gibi ana demografik ve sosyoekonomik boyutlar kullanılmalıdır. İlgili veriler daha önce belirtilen değişik ikincil kaynaklardan sağlanabilir. Birincil kaynaklar arasında satış elemanlarının, müşterilerle dolaysız ilişkide bulunduğu durumlarda, satış elemanlarından sağlanacak bilgiler özellikle önemlidir. Mal veya hizmetin türü, tüketici veya tanımının hangi ayrıntıda yapılması gerektiğini belirler.
Genel olarak tüketim mallan için tek tek tüketici veya müşterilerin tanımlanması gerekmediği halde endüstri mallan için her bir tüketici veya müşterinin ayrıntılı olarak tanımlanması gerekebilir. Potansiyel müşteriler tanımlandıktan sonra o kontrol ünitesindeki satış potansiyelinin tahmin edilmesi gerekir. Bu amaçla her kontrol ünitesindeki toplam potansiyel müşteri sayısı ve bunların nitelikleri dikkate alınarak potansiyel müşterilerin fiili müşteri haline dönüşme olasılıkları esas alınmalıdır. Sonuçta o firmanın malını satın alabilecek pazar bölümü saptanmalıdır. Gelişmiş ülkelerde coğrafi bölgeler itibariyle nüfus, satın alma gücü ve perakende satışlarını birlikte içeren indeksler geliştirilmiştir. Bu indeksler kontrol ünitelerinin saptanmasında önemli katkılar sağlar. Ülkemizde de bu tür indekslerin geliştirilmesi kuşkusuz ki yaralı olacaktır.
Firmanın satış potansiyelinin belirlenmesinde o kontrol ünitesindeki toplam pazar potansiyeli, firmanın geçmişteki pazar payı, değişen pazar ve rekabet koşullan birlikte değerlenmelidir. Bu değerleme sonucunda yeterli satış potansiyeli olan kontrol üniteleri saptanır. Yaygın dağıtım politikası dışındaki dağıtım politikalarının izlendiği firmalar için bu değerleme özellikle önem kazanır.
Kontrol Ünitelerinden Satış Bölgelerinin Oluşturulması
Kontrol ünitelerinin satış potansiyellerinin belirlendikten ve yeterli satış potansiyeli olan kontrol üniteleri saptandıktan sonra kontrol ünitelerini satış bölgelerinin ilk taslağını oluşturacak biçimde kombine etmek gerekir. Tabiatıyla bu taslakta koşullara göre gerekli değişiklikleri yapmak zorunludur. Sonuçta amaç, bu düzenlemelerle her satış bölgesine eşit satış potansiyeli ayırabilmektir.
Satış bölgeleri sayısının saptanması sorununun çözümü aslında satış elemanı sayısının saptanması sorununun çözümüne özdeştir. Böylece her satış elemanının satış potansiyelinin yüzde kaçını kapsayabileceği saptanabilirse, gerekli satış elemanı sayısı ve satış bölgesi sayısı saptanabilir. Veya her bir satış elemanının ortalama satış verimliliği belirlenir ve satış potansiyeli bu verimlilik sayısına bölünürse, toplam satış elemanı sayısı ve böylece satış bölgesi sayısı saptanabilir.
Ortalama satış elemanı başına satış verimliliği 1.000.000 TL ve toplam satış potansiyeli 50.000.000 TL ise toplam 50 satış bölgesi veya 50 satış elemanına gereksinme olduğu kolayca saptanabilir. Böylece her satış bölgesinin potansiyel satışını (örnekte 1.000.000 TL) sağlayacak şekilde eşit potansiyele sahip kontrol noktalan coğrafi ve diğer nitelikler de göz önünde tutularak bir araya getirilerek satış bölgeleri oluşturulur. Örneğin her kontrol noktası, satış bölgesi potansiyelinin %20′sini sağlıyorsa 5 kontrol noktasından bir satış bölgesi oluşturulacaktır. Bu nedenle coğrafi kontrol noktalarının olanaklar ölçüsünde küçük birimlerden oluşturulmasında yarar vardır. Ancak bu basit yöntem, satış elemanlarının müşterilere dağıtımını, satış elemanının ziyaret planını ve zamanlamasını dikkate almaz. Bir başka yaklaşım, satış bölgelerinin her satış elemanına eşit iş yükü yükleyecek biçimde saptanmasıdır. Bu yöntemde ziyaret sayısı, iş yükünü ölçmede kullanılır.
Bu yaklaşımı esas alan bir model şöyle geliştirilmiştir:
Burada
N = toplam satış elemanı sayısı,
fi = i türü tüketicilere yapılacak ziyaret sıklığı,
ci = i türü tüketici sayısı,
F = planlanan sürede ortalama bir satış elemanının yapabileceği ortalama ziyaret sayısı.
Daha ileride satış gücü sayısının belirlenmesine ilişkin detaylı bilgi verilecektir.
Düzeltmelerin Yapılması ve Satış Bölgelerinin Kesin Sınırlarının Saptanması
Ön aşamada gerekli değişikliklerin yapılarak satış bölgelerinin kesin olarak saptanması gerekir. Üçüncü aşamada ilk taslağı geliştirilen satış bölgeleri esas alınan yaklaşıma (eşit satış potansiyeli veya eşit iş yükü yaklaşımlarından birine) göre saptanmış ve diğer faktörler dikkatten uzak tutulmuştur. Örneğin eşit satış potansiyeli esas alınarak geliştirilen satış bölgeleri arasında satış elemanlarının iş yükü bakımından önemli farklılıklar olabilir. Satış bölgelerinin fiziksel ve diğer niteliklerindeki farklılıklar, satış elemanının harcaması gereken iş yükü bakımından bölgeler arasında önemli eşitsizlikler doğurabilir. İkinci yaklaşım esas alındığında, satış elemanlarının iş yükleri eşitlenirken satış potansiyelleri farklı olabilir. Bu koşullarda satış bölgelerinde gerekli düzeltmeleri yaparak ideal düzeyde her satış bölgesinde ek 1 TL’lik satış gücü harcaması karşılığında sağlanacak ek satışların, birbirine eşit olmasını sağlamak gerekir. Bu ideale en yakın satış bölgesi ayrımı yapılırken satış bölgesi ve satış elemanının iş yükü göz önünde bulundurulmalıdır. Böylece bazı satış bölgelerinden bazı kontrol üniteleri alınırken bazılarına da eklemeler yapılmalıdır. Sonuçta ortaya çıkan satış bölgelerinde büyük bir olasılıkla farklı satış potansiyelleri oluşacaktır. Ancak hiçbir satış bölgesinin gerektirdiği iş yükü, bir satış elemanına yüklenebilecek maksimum iş yükünden fazla olmamalıdır.
Eşit satış potansiyeli varsayılarak geliştirilen satış bölgelerini satış elemanının iş yüküne göre düzeltirken şöyle bir süreç izlenmesi yararlı olacaktır:
– Önce her satış bölgesi taslağındaki müşteri ve potansiyel müşterilerin hacmini, yerleşim bölgelerini ve sayısını belirlemek gerekir.
– Sonra her ziyaret için gerekli süre saptanmalıdır.
– Üçüncü olarak, satış elemanlarının bir müşteriden diğer bir müşteriye gitmesi için gerekli (seyahat) sürenin belirlenmesi gerekir.
– Dördüncü olarak, ziyaret sıklıkları saptanmalıdır.
– Beşinci olarak, belli bir sürede yapılabilecek ziyaret sayısı hesaplanmalıdır.
Bu hesaplama, günlük toplam çalışma saatinin her ziyaret için gerekli ortalama süre ile ortalama seyahat süresi toplamına bölünerek yapılır. Sonra farklı müşteri veya potansiyel müşteri grupları için arzu edilen ziyaret sayılarını esas alarak, belli bir sürede satış elemanlarının yapabileceği ziyaret sayılarında gerekli düzeltmeleri yapmak gerekir. Bu düzeltmeler iş yükü esas alınarak yapılmalıdır.
Son olarak, saptanan satış bölgelerinde daha önce çalışmış veya çalışmakta olan satış elemanlarının görüş ve önerilerini dikkate alarak, gerekiyorsa, satış bölgelerine nasıl atanacağı konusuna da kısaca değinmek gerekir.
Geliştirilen satış bölgelerini satış elemanının iş yüküne göre düzenlerken nasıl bir süreç izlenmelidir?
Satış Elemanlarının Satış Bölgelerine Atanması
Satış bölgeleri oluşturulduktan sonra bu bölgelere uygun satış elemanlarının atanması gerekir. Hatırlanacağı gibi satış bölgeleri oluşturulurken satış elemanlarının ortalama nitelikte oldukları, aralarında önemli yetenek ve beceri farkı olmadığı varsayılmıştı. Bu varsayım, gerçekçi olmaktan çok uzak olmakla birlikte, satış bölgelerinin oluşturulması için zorunludur. Sonuç olarak bir satış elemanı için uygun olan iş yükü diğeri için uygun olmayabilir. Ayrıca, satış elemanlarının etkinliği, bir satış bölgesinden diğerine önemli farklılıklar gösterebilir. Çünkü satış potansiyeli aynı olmakla birlikte bir kısmı çevresel koşullar, örneğin tüketici nitelikleri, örf ve adetler, kültürel faktörler, bölgeler itibariyle önemli farklılıklar gösterebilir. Tüm bu gerçekler yöneticilerin, satış bölgelerine satış elemanları atarken sadece satış elemanları arasındaki kişisel etkinliklerini değil, her bir satış elemanının farklı satış bölgelerine atandığı varsayıldığında, ortaya çıkacak nispi etkinlikleri esas almaları gerektiği sonucunu doğurmaktadır.
Değişik boyutlarda farklılıklar gösteren satış bölgelerine farklı niteliklerdeki satış elemanlarının atanması konusu, çözümü oldukça karmaşık, ancak sonuçları hayati öneme sahip bir sorun olduğundan, yöneticilerin duyarlılık göstermeleri gereken bir konudur. Bu nedenle mükemmel çözümler veren yöntem veya modeller henüz geliştirilmemiştir. Ancak, soruna daha iyi çözümler getiren bazı yöntemler geliştirilmiştir. Bu yöntemlerden basit fakat yararlı biri şöyle özetlenebilir: Satış bölgeleri saptandıktan sonra satış elemanılar nispi yetenekleri ve potansiyel etkinliklere göre sıralanmalıdır. Sonra her satış elemanı nispi kâr katkısının yüksekliğine bağlı olarak ilgili satış bölgesine atanmalıdır.
Örneğin, üç satış bölgesi (A, B, C) ve üç satış elemanının (1, 2, 3) olduğunu varsayalım. Her bölgedeki satış potansiyeli ve her satış elemanının nispi yetenek indeksi aşağıdaki gibi olsun.
Her satış elemanının kâr katkılarını hesaplayabilmek için önce o bölgede yapabilecekleri satışları tahmin etmek gerekir. Bu nedenle satış potansiyelleri yetenek indeksleri ile çarpılmalıdır. Böylece elde edilen satış tahminlerinden kârlara geçebilmek için belli bir kâr oranı ile satış tahminlerini çarpmak gerekir. Kâr oranının %20 olduğu varsayılırsa kâr katkıları şöyle olacaktır:
Yukarıdaki sonuçlar, yetenek indekslerinin bölgeler itibariyle farklılık göstermediği varsayımı altında elde edilmiştir. Yetenekli satış elemanını satış potansiyeli en yüksek olanı alarak bulmak gerekir.
İhtiyaç duyulan satış gücü sayısının saptanmasında yararlanılan bazı yöntemler aşağıda sunulmuştur (Govoni ve diğerleri, 1988, ss. 88-92):
İş Yükü Yöntemi
Satış elemanlarının, müşteri ziyaret sıklığı ve süresi bilindiği taktirde istihdam edilecek satış elemanı sayısı aşağıda izlenecek aşamalar sonunda tespit edilebilir.
1. Mevcut ve muhtemel müşterilerin satış hacmine göre sınıflanması.
2. Her satış için gerekli olan zaman uzunluğu ve her sınıf için ziyaret sıklığının saptanması
3. Toplam iş yükü hesaplanması
4. Her satış gücü ne uygun toplam iş zamanı (her hafta 40 saat çalışıldığında ve yılda çalışılan hafta sayısı 48 olduğunda)
5. Toplam iş zamanın satış gücünün görevlerine göre dağılımı
6. İhtiyaç duyulan toplam satış elemanı sayısı
11970 / 864 = 14
1 ve 2. Aşamada sorun, sürekli ziyaret zamanı uzunluğu ve sıklığının tespiti sadece müşteri sayısının genişliğine göre alınmaktadır. Oysa ziyaret zamanının sıklığı ve uzunluğu sadece müşteri sayısının genişliğine göre değil, diğer pek çok faktöre göre dikkate alınabilir. Ayrıca her satış elemanının aynı iş yüküne sahip olduğu düşünülemez.
Satış Potansiyeli Yöntemi
Satış hacminin doğru olarak tahmin edilmesi ve satış elemanlarının verimlilik oranları ile satış gücü dönüşüm oranının belirlenmesi durumunda, istihdam edilecek satış elemanı sayısı aşağıda gösterildiği gibi hesaplanabilir.
N= Birim satış personeli sayısı
S= Tahmini satış hacmi
P= Tahmin edilen bir birim satış personelinin satış verimliliği
T= Satış gücü dönüşüm oranı
Bir firmanın tahmin edilen satış hacmi 100. 000. 000 TL, tahmin edilen satış personelinin satış verimliliği 10. 000. 000 ve tahmini satış gücü dönüşüm oranı % 10 ise,
Basit bir yöntem olmakla birlikte istenen satış verimliliği düzeyine ilişkin temin edilmek istenen satış elemanlarının araştırılması, kiralanması ve eğitilmesiyle ilgili ulaşılacak zamanı belirtmez.
Artan Kâr Yöntemi
Eğer artan satış geliri artan maliyeti aşıyorsa, net kâr ilave satış personeli oldukça artacaktır. Tek sorun, artan maliyet ve bilinmesidir.
Optimal satış gücü sayısı 18, zira 18′den sonra net kâr payı negatif olmaktadır. Bu metot kavramsal olarak en doğru metot olsa da uygulanan en zor metottur. Çünkü satış hacmi, satış elemanı sayısındaki değişikliğe duyarlı olmalıdır.
