Üretim ve Satın Alma İşlevlerine İlişkin Politikalar

Bilindiği üzere işletmeler, mal ya da hizmet üretimini gerçekleştirmek üzere kurulmuş ekonomik birimlerdir. Bu nedenle, işletmenin asli fonksiyonu mal ya da hizmetleri ekonomik biçimde üretmektir. İşletmeler pazarda satılabilecek miktardaki ürünü, müşterinin istediği zamanda, istediği kalitede ve kendilerine maksimum kâr sağlayacak düşük maliyetle üretmek zorundadırlar. Girdi temini ve maliyetlerinin kontrolü, çıktıya dönüşüm sürecinin kaliteli ve ekonomik biçimde gerçekleştirilmesi, üretim yöneticisinin en önemli görevleri arasında yer almaktadır.

Üretim ve satın alma işlevlerine ilişkin politikaları belirlerken yöneticiler, aşağıdaki soru ve sorunlara cevap aramalıdırlar:

• Üretim işlevini mevcut donanım ve tesisler, vardiyalar, işgücü sayı ve kalitesiyle gerçekleştirebilir miyiz? Belirlemiş olduğumuz yeni strateji doğrultusunda, ilave eleman, makine, teçhizat ve vardiyalara ihtiyaç var mıdır? Bunları nerelere yerleştireceğiz; eski tesisleri mi genişleteceğiz, yoksa yeni fabrika ve üretim birimleri mi kuracağız?

• Mevcut işçileri yeni teknolojik gelişmeler nedeniyle işten mi çıkaracağız? Yerlerini mi değiştireceğiz? Eskiye nazaran küçülme, tasarruf, tasfiye stratejisi izliyorsak ne zaman, ne kadar işçiyi, hangi üretim yerlerinden alıp çıkarmalıyız? Eğer yeni üretim alanlarına giriyorsak bu işgücünü nerelerde istihdam edebiliriz?

• Üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek için, yeni hammadde ve malzeme kaynakları bulmak gerekli midir? Malzeme akışının asgari maliyetlerle yürütülmesi için sıfır stokla çalışacak, tam zamanında üretim düzenini (JIT) kurabilir miyiz ya da mutlaka bir emniyet stoku düzeyine sahip olmalı mıyız? Eğer emniyet stoku seviyesi gerekliyse hangi hammadde ve malzemeler için ne miktarlarda emniyet stoku seviyesine ihtiyaç olacaktır?

• Malzeme akışının programlandığı gibi yürütülebilmesi için, ana satın alım işlerini sürdürecek kaç satın alıcıya ihtiyaç vardır ve satın alma bölümünün kadrosunda kaç kişi istihdam edilmelidir. Mevcut kadroya yeni eleman takviyesi gerekmekte midir?

• Üretim programının ve malzeme akışının kesintisiz devamı için, satıcılara vereceğimiz en ekonomik sipariş miktarlarıyla sipariş periyotlarımız (sürelerimiz) ne olmalıdır?

• İşletmenin mevcut üretim potansiyeliyle ulaşabileceği asgari toplam maliyet ve birim maliyet düzeyi ne olmalıdır? Bunun için yapılması gerekenler ve izlenecek politikalar nedir?

• İşletme maliyetlerini düşürmek için hangi yol ve teknikleri kullanmalıdır? Hangi malzeme ve yöntemleri elimine etmeliyiz. Pahalı malzemeler yerine daha ucuz ama aynı görevi yapacak alternatif malzemeler mevcut mudur? Personelin daha verimli olabilmesi için ne gibi teknik eğitimler yapılabilir? Maliyet kontrolü için nasıl bir sistem geliştirilmelidir?

• İşletmenin kalite politikası ne olmalıdır? Üretilen mal ve hizmetlerin kalitesine ne ölçüde önem verilmektedir? Kalite çeşitlendirmesine gidilecek midir? Kalite yükseltme programları ne olacaktır; kalite çemberleri, istatistikî kalite kontrol teknikleri toplam kalite yönetimi ve benzeri tekniklerden hangisini ya da hangilerini uygulamaya koyabiliriz?

• İşletmenin makine teçhizat ve diğer donanımlarının düzenli, verimli ve ekonomik biçimde çalıştırılması için uygulanacak bakım, onarım, revizyon, yedek parça ihtiyaçları ve parça değişim programları geliştirilmiş midir? Bu konuda alternatif yöntem ve stratejiler var mıdır ya da geliştirilebilir mi?

• Üretim standartlaştırılmış kütle üretimi şeklinde mi yürütülecektir, ya da standart dışı müşterinin istekleri doğrultusunda siparişe göre mi yapılacaktır? Yapılacak olan üretimler ne dereceye kadar ya da hangi safhaya kadar planlanabilir ve planlı biçimde yürütülebilir?

• Mamul stokları için en alt ve en üst stok düzeyleri neler olabilir, sıfır stok düzeyiyle çalışmanın kazanç ve riskleri nelerdir?

• İşletmenin ürettiği mamulleri için hammadde temini sorun ve sıkıntıları var mıdır? Ya da, üretilen mamullerin pazarlanmasında sorun ve darboğazlarla karşılaşılmakta mıdır? Bu sorunların üstesinden gelebilmek için dikey bütünleşmeye gidilebilir mi? Örneğin; finansal imkânlarımız ve işgücü olanaklarımız, satın alma yerine üretmeye müsait midir? ya da nihai müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve malımızın satışını artırmak için bir üst yeni üretim ve satış birimleri kurabilir mi? Diğer bir deyimle dikey bütünleşme derecemiz ne olmalıdır? Bunu stratejileri ile nasıl bağdaştırabiliriz?

• Üretim maliyetlerimizi düşürmek üretim kalitesini yükseltmek, makine ve donanımların verimliliğini artırmak için üretim tipi, sistemi ve teknolojisinde ne gibi değişiklikler yapılabilir? Bu hususlarda rakiplere kıyasla rekabet gücümüzü artırmak için işletmenin araştırma ve geliştirme imkânlarından faydalanma ya da ülke içi ve ülke dışı kaynaklardan teknoloji transferi olanakları nelerdir?

• Üretim faaliyetlerinde iş kazalarını asgariye indirmek, beşeri sermaye kayıplarını önlemek ya da aynı zamanda büyük tazminat taleplerinden kurtulabilmek için alınabilecek ya da geliştirebilecek iş güvenliği düzenlemeleri ne olmalıdır?

İşletmenin ya da stratejik iş biriminin izlediği stratejiler (büyüme, istikrar ya da durgun büyüme, tasarruf) ile yukarıda kısaca temas ettiğimiz yol ve yöntemleri arasında kurulacak ilişkilere göre izlenecek üretim ve satın alma politikaları, tepe yönetimi yetkilileriyle üretim fonksiyonundan sorumlu yöneticiler ve diğer fonksiyonel alanlardan sorumlu yetkililerin katılımıyla planlama komitesinde belirlenecektir.

Kapasite Kullanım Politikaları

Her işletmenin stratejisi, o işletmenin arzu edilen üretim miktarını ve dolayısıyla kapasite kullanım derecesini de gösterir. Bu durum, belirlenen stratejiyle üretim kapasitesi arasındaki uyumu göstermektedir. Eğer işletme, ek yatırım harcamaları yapmaksızın ya da yeni bir fabrika ünitesi kurmaksızın elindeki yatırım kapasitesiyle büyümeyi arzu ediyorsa, böyle bir büyümeyi gerçekleştirecek atıl kapasiteye sahip olmalıdır. Eğer işletme bir ya da iki vardiyayla çalışıyorsa, vardiya sayısını üçe çıkararak mevcut üretim kapasitesini artırabilir. Diğer taraftan, mevcut üretim sistemi ve kapasitesi, yeni stratejinin gerektirdiği üretim miktarını sağlayamayacak durumdaysa mevcut üretim tesislerinin kapasitesini artıracak genişletme (tevsii) yatırımlarına gidilebileceği gibi, yeni pazarlara yakın fabrika binaları da inşa edebilir. Ayrıca üretim hızını ve kalitesini artıracak yeni teknolojilerin seçimine gidilerek tesislerin kapatılması ya da satılması yolu da bir seçenek olarak düşünülebilir.

Yukarıdaki çeşitli politik alternatifleri, işletmenin büyüme ve gelişme stratejisi izleyeceği varsayımından hareket ederek geliştirmiş bulunuyoruz. Bilindiği gibi işletmeler, aynı zamanda tasarruf ya da tasfiye politikaları da izleyebilirler. Bu takdirde, üretim miktarı geçmiş dönemlere göre azaltılmaktadır. Birim üretim maliyetlerini artırmadan ve atıl kapasite sorunu yaratmadan, hangi tesisleri ve fabrika binalarını kapatacağız, ne kadar ve hangi personelin işine son vereceğiz gibi sorulara cevap verecek politikalar geliştirilmelidir.

Kapasite kullanım politikaları, uzun süreli üretim planlarının pazarlama planlarıyla karşılıklı olarak, koordine edilmesiyle geliştirilmektedir. Kapasite kullanımı pazardan ya da müşteriden gelecek talep miktarlarındaki değişmelerle değişikliğe uğramaktadır. Örneğin; mevsimlik talep değişmelerine göre kapasite kullanımı dereceleri değiştiği gibi, müşterilerle yapılan satış kontratları işletme yöneticileri için sürekli asgari üretim kapasitesi için gösterge oluştururlar. Asgari kapasitenin üzerine çıkan üretim artışlarını karşılamak için, vardiya artışları ve geçici işçi çalıştırma ya da fazla mesai yaptırmak suretiyle karşılanabilir. Ayrıca, mevsimlik ya da kronik atıl kapasite sorununu çözmek için, mevcut üretim tesislerini, başka mal ya da hizmet üretiminde kullanabilme ya da başka üreticilere kiralama politikaları geliştirilebilir.

Bazı işletmeler, mevsimlik ya da geçici olarak ortaya çıkan talep artışlarını karşılamak için, mevcut üretim kapasiteleri yetersiz kalıyorsa, fason iş yaptırarak üretimi kendileri yapacak yerde başka işletmelere sipariş edebilirler ya da başka işletmelerin makine ve donanımlarını geçici bir süre için kiralayarak, meydana gelebilecek talep artışlarını karşılama yoluna giderler. Ancak, bütün işletmelerin temel arzusu, uzun süreli ve yöneticileri stres ve sorunlarla karşı karşıya bırakmayacak istikrarlı kapasite oluşturulmasıdır. Bununla beraber, büyüme trendi gösteren tüm işletmelerde, üretim kapasitesinin, belirli periyotlarla (yatırım süreleri ile) sürekli arttırılması sorunu yaşanacaktır. Bazı işletmeler büyüme süreci içinde, kapasitelerini artırma sorunlarını başka işletmelerle ya da rakiplerle birleşmek ya da müşterek yatırım ortaklıklarına giderek çözümleme yoluna gitmektedirler. Bu takdirde ortaya mevcut işletmenin ya da stratejik iş biriminin dışında yeni bir kuruluş ya da dışsal büyüme türü çıkmaktadır.

Üretim Tesislerinin Kuruluş Yerlerinin Seçimine İlişkin Politikalar

Yukarıda açıklamaya çalıştığımız büyüme ve gelişme stratejileri uygulandığında, ortaya çıkan önemli sorunlardan biri, kapasite artırımını sağlayacak yeni yatırım yerlerinin nereler olacağı hususudur.

Üretim ya da fabrika tesislerinin kuruluş yerlerinin seçimi, müşteriye yakınlığa, dağıtım imkânlarının ve pazarlama kanallarının çeşitliliğine, hammaddeye yakınlığa, hammadde nakliye kolaylıkları ve girdilerin işletmeye giriş maliyetlerine, tesislerin kurulacağı yerde işgücü temin imkânları ve maliyetleri (ücret seviyelerinin durumu), enerji kaynaklarının bolluğu ve maliyetleri vb. faktörlere bağlıdır. Ayrıca, tesislerin kurulacağı arsa maliyeti, bulunan arsanın büyüklüğü, ileride meydana gelecek genişletme yatırımları için uygunluğu, özellikle sürekli büyüme politikası izleyen, ileride satışların artacağını düşünen ve finansal sıkıntıları olan işletmeler için önemlidir.

Eğer işletme, yabancı ülkelerde yatırım yapmayı planlıyorsa yatırım yapılacak muhtemel ülkelerin seçiminde ekonomik, sosyal ve politik istikrar, kâr transferleri, vergi koşulları, gümrük mevzuatı gibi bir takım hususlar, daha önce açıkladığımız koşullara ilave edilmelidir.

İşletme finansal açıdan yeterli sabit yatırım yapabilecek güce sahip değilse, ekonomik avantajı elde bulundurmak için yeni tesis ve donanım eskilerinin yanına kurabilir. Bazı hallerde de daha büyük üretim kapasitesine kavuşabilmek için mevcut tesislerini söküp, teknolojik özelliklere sahip tesisleri onların yerine kurabilir.

Üretim İçin Hammadde ve Doğal Kaynakların Temin Edilmesine İlişkin Politikalar

İşletmenin en önemli politik kararlarından biri de satın alma seçeneklerinin belirlenmesidir. Üretim için hammadde ve doğal kaynaklar, nerelerden hangi kaynaklardan temin edilebilir, bu kaynakların yanında, aynı işleri görecek ikame hammaddeler mevcut mudur, fiyatları ne düzeydedir, işletme ya da üretim tesislerin uzaklıkları ne kadardır, hangi nakliye araçlarıyla (tren, vapur, karayolu, uçak) taşıma alternatifimiz vardır, taşımanın olası maliyeti ne kadardır vb. soruların cevapları, hammadde tedarikine ilişkin politikaların belirlenmesinde, temel konuları oluşturur.

Satın alma politikalarının belirlenmesinde satıcıların sayısı ve piyasaya hâkimiyeti de girdi maliyetleri ve kalitesinin belirlenmesinde, dağıtım işlerinin devamlılığında çok önemlidir. Bu nedenle, tek satıcıya bağlı kalmak yerine, alım kaynaklarının artırılması yoluna gitmek, girdi temininde devamlılık, kalite ve maliyet endişelerinin giderilmesi, darboğazların aşılması açısından önemlidir. Ancak, bu takdirde, büyüme ve gelişme stratejilerinin gerektirdiği üretim düzeyleri gerçekleştirilebilir. Kaynak bulmada darboğazlar, satıcıların sayısının az olması, piyasaya hâkimiyetleri, işletmenin durgun büyüme, hatta bazen tasarruf ya da tasfiye stratejileri izlemesine neden olmaktadır. O halde, stratejik seçimler de satın alma politikalarından etkilenebilmektedir.

Satıcıların sayılarının az, üretim kapasitelerinin yetersiz olduğu ya da piyasaya hâkim oldukları durumlarda işletme, iki politika izleyebilir. Bunlardan biri, aynı işleri görecek yeni malzeme araştırmak, malzeme bilgi ve teknolojisini geliştirmek, ikame hammaddelere yönelmek, ikincisiyse, satın alma yerine bu hammadde ve doğal kaynakları üretmek için yatırımlar yapmak, diğer bir ifadeyle dikey bütünleşmeye gitmektir.

Bu politikayla işletme, daha ucuza ve daha kaliteli hammaddeyi kendi üreterek dışsal tasarruflar sağlar, önemli rekabet gücü ve avantajlarına sahip olabilir. Böyle bir politikayı izleyebilmek için işletmenin, büyük üretim kapasitesinde olması ve güçlü bir finansal kaynak yapısına sahip bulunması zorunludur. Çünkü işletme asıl amacı dışına çıkıp, kaynaklarını bölerek, yeni bir alana yönelmektedir.

İşletme, hammadde ve malzeme alımında değişik kaynaklar kullanıyorsa bunların, üretilen ürünler üzerinde olumsuzluk ya da farklılık yaratan etkilerini ortadan kaldırmak için hammaddelerin kalite kontrol ve kabul edilebilirlik açısından güvenirliliğine daha çok önem vermek zorunda kalabilir. Çünkü değişik kaynaklardan alınan hammaddelerin ve yarı mamullerin standartları genellikle değişik olabilmektedir.

Bazı işletmeler, seçtikleri dikey bütünleşme stratejileri gereği hammadde ve malzemelerini kendileri üreterek o sektör içinde hem kendi ihtiyaçlarını ve hem de piyasada diğer işletmelerin, hatta rakiplerinin ihtiyaçlarını karşılayacak çabalarda bulunurlar. Böylece işletme, ürettiği yeni ürünlerle farklı ürün hatlarına kavuşabilir ya da bunları birbirinden ayrı birer firma halinde, farklı stratejik işletme birimleri olarak çalıştırır. Örneğin; Sabancı Holding lastik sektöründe, dikey bütünleşmeye böyle farklı stratejik iş birimleri kurarak gitmiştir. Brisa, Beksa, Kordsa, Dusa birbirinden farklı ama lastik üretiminde dikey bütünleşme için kurulmuş farklı SİB’ni oluştururlar.

İşletmeler dikey bütünleşmeye gitme kararlarını verirken, satın almanın mı yoksa imal etmenin mi kendileri için yararlı olacağını, politik bir karar olarak, çok iyi analiz etmelidirler. Daha sonra, kurulacak tesislerin en uygun kapasitesinin ne olacağını, kurulacak tesislerde çalıştırılacak personel miktar ve kalitesinin belirlenmesini, yatırımın yapılması için gerekli finansal kaynak ve koşullarının bulunmasını sağlamak gereklidir.

Satın alma ve ikmal politikaları bazen, işletmeler için o kadar yaşamsal ve hatta bazen, karlı bir durum arz edebilir ki işletme, büyüme ve gelişmeyle ilgili stratejik seçimlerini aşağıya doğru (kaynaklara doğru) bir dikey bütünleşmeye yönelme şeklinde yapmakta, diğer yatırım alternatif ve stratejilerinden vazgeçmektedir. Satın alma yerine imal etme politikası, fonksiyonel politika çıkmazının işletme stratejisi üzerine etki edip işletmenin, dikey bütünleşmeye giderek, yeni yatırımlarını (yeni SİB’lerini) hammaddelere doğru yönlendirmesine neden olmaktadır. Bu da politik sorun ve sıkıntıların, stratejik alternatiflerin seçiminde etkili bulunmasının en güzel örneklerden birini oluşturur.

Üretim için girdi temininde, firmanın bu girdileri kendi üretmesi ya da dış kaynaklardan alması (outsourcing) için Wheelen ve Hunger aşağıdaki matrisi geliştirmişlerdir.

Şekilde görüleceği üzere faaliyetin işletmenin ürün ve hizmetlerine sağladığı katma değer düşük, rekabet avantajı açısından faaliyetin potansiyel değeri yüksek ise işletme ihtiyaç duyduğu bazı girdileri kendi üretebilir ancak bu çabalarını gittikçe önerilir.

Yukarıdaki matris bir işletmenin dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) yoluyla üretim için gerekli olan hammadde, yedek parça, yarı mamul, hizmetler, bakım, satış sonrası hizmetleri v. b. (girdileri) tedarik etme kararında, yöneticilere yardımcı olacak bir rehberdir.

Burada asıl amaç, üretim için tüfekli girdileri satın alma ya da üretme kararını verirken firmanın içsel temel yeteneklerini (core competencies) göz önünde bulundurmak, bu yeteneklerin sürekliliğini sağlamak, uzun süre korumak ve rakiplere kıyasla, rekabet avantajlarını en iyi şekilde elde tutma yollarının bulunmasında bu temel yetenekleri yönetebilmektir.

Günümüzde, global ve değişken rekabet koşullarında ve dinamik şebeke örgütlerin sağladığı dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) gittikçe yaygınlaşmaktadır. İşletmeler çoğu girdilerini, bu faaliyetlerini kendileri yaptıkları takdirde maliyet, fiyat, kalite, erken teslimat, hammadde, yarı mamul ve hizmetlerde yapılabilecek yenilikler yapamıyorlarsa ürettikleri, ürünlerde temel yetenekleri sağlayabilmek için mutlaka dış kaynaklardan yararlanmaktadırlar.

Faaliyetin işletmenin ürün ve hizmetlerine sağladığı katma değeri düşük; aynı zamanda, rekabet avantajı açısından faaliyetin işletme için taşıdığı potansiyel değer de düşükse işletmenin üretim için ihtiyaç duyduğu gerekli girdiyi, pazarlardan pazarlık yapmak suretiyle alması uygun olacaktır.

Faaliyetin işletmenin ürün ve hizmetlerine sağladığı katma değer yüksek; ancak, rekabet avantajı açısından faaliyetin taşıdığı potansiyel değer düşükse işletme ihtiyaç duyduğu girdileri dış firmalardan uzun vadeli satış anlaşmaları yapmak suretiyle tedarik edebilir. Çünkü buradaki amaç, faaliyetin belirli firma ya da en fazla iki firmadan alınması ve bu tedarikçi firmaların işletmenin kontrolünde olmasıdır.

Ürünlerimize olan toplam katına değerin korunması için zorunluluk arz etmektedir. Nihayet sonuncu seçeneğimiz; faaliyetin işletmenin ürün ve hizmetlerine sağladığı toplam katma değerin ve aynı zamanda, rekabet avantajı açısından faaliyetin işletme için taşıdığı potansiyel değerin her ikisinin de yüksek olduğu alternatif durumunda işletmenin ihtiyaç duyduğu girdiyi tamamen dikey entegrasyona (bütünleşmeye) giderek kendisinin üretmesi uygun olacaktır.

Kullanılan Üretim Yöntem ve Teknolojilerine İlişkin Politikalar

Hedeflenen çıktıları ya da üretim miktarlarını sağlamak için kullanılan yöntemler, çoğunlukla üretim teknolojileri tarafından belirlenir. Teknoloji günümüzde üretimin yapılmasında kullanılan araç ve gereçlerin kalitesi ve özelliklerine göre değişmeler göstermektedir. Bazı teknolojiler basit, emek yoğundur. Bunun yanında mekanik, yarı otomatik, otomatik, elektronik, robotik vb. niteliklere sahip bir dizi teknolojik özellikler taşıyan üretim donanımından söz edilebilir. Teknoloji hem verimliliği artırır, hem kaliteyi iyileştirir, böylece işletmenin rekabet gücünü artırarak, üretilen mal ve hizmetlerin, dünya pazarlarında daha kıymetli olmasına katkı sağlar. Üstün teknoloji, üretilen malların daha iyi kalitede üretilmesini sağladığı gibi, birim maliyetleri düşük düzeylere indirerek firmanın, maliyet liderliğine ulaşmasına yardımcı olur. Toplam aktif kârlılığı da artar.

Üretim bilgi ve teknolojisinde sürekli gelişme, işletmelerin pazar hâkimiyeti geliştirme stratejileri, maliyet liderliği, yeni ürün ve hizmet alanlarına girme, ürün farklılaştırma stratejileri açısından çok önemlidir. Bu bakımdan bir işletmenin faaliyette bulunacağı alanlarda, mümkün olan tüm teknolojik imkân ve alternatifleri bilmek ve seçtiği stratejinin uygulanmasında bu uygun seçeneği belirlemek zorunluluğu vardır. Günümüzün küreselleşme politikaları, verimlilik ve kalitenin dünya pazarları için değerli ve anlamlı mal ve hizmet üretme bakımından son derece önemli olduğunu göstermektedir. Ancak, çağımızda bu iki kavramın temel belirleyicisi de gelişen üstün teknolojilerdir. İşletmeler üretim politikalarını seçerlerken, ellerindeki parasal imkânları ve buna uygun teknolojik seçenekleri, hatta araştırma ve geliştirme faaliyetlerini belirlemek ve yönlendirmek zorundadır.

Günümüz dünyasında verimlilik liderliğini yapan ABD ve Japonya, daha sonra da Avrupa Birliği ülkeleri, rekabet avantajlarını üstün teknolojik özelliklere sahip üretim donanımlarına, katılımcı kalite çemberlerine, geliştirilmiş kalite kontrol teknik ve yöntemleriyle toplam kalite yönetimi anlayışlarına borçludurlar.

Üretim Araç ve Gereçlerinin (Donanımlarının) Bakımına İlişkin Politikalar

Stratejinin hedeflediği verimlilik, kârlılık, pazar hâkimiyeti ve kalite amaçlarının geliştirilebilmesi için üretimde en uygun olan teknolojinin seçilmesi yeterli değildir. Bütün bu hedeflerin devamlılığının gerçekleştirilebilmesi, teknolojinin temsil edildiği araç, gereçlerin, teknik donanımın robotik bakımı ve onarımını gerektirmektedir. Bunun için mekanik, elektronik ve robotik donanımların uzun ömürlü ve hatasız iş yapabilmeleri için bakım, yol, yöntem ve seçenekleri vardır. Bunlarla ilgili yazılım programları mevcut olduğu gibi, bu programları işletecek bakım ve onarımlarını ehliyetle yapacak personelin seçimi ve eğitimi gerekmektedir. O halde, bakım ve onarım işleri de ayrı bir bütçe ve yatırım konusunu oluşturmaktadır. Bazı işletmelerde bakım işi çok ciddi ve hayati önem taşımaktadır. Örneğin; ulaştırma sektöründe, hava ve karayolları taşımacılığında, yine elektrik üreten atom santrallerinde, çevre kirliliğine yol açan bazı kimya endüstrilerinde ekipmanların ve teçhizatın bakım programlarını çok titiz biçimde seçmek ve uygulamak gereklidir.

Bir işletme genişleme ve pazara hâkim olma stratejisi güdüyorsa ürünlerinin kalite ve verimliliğinden ödün vermeyeceği için, üretim donanımlarının bakımı için en iyi teknolojiyi uygulamak ve bu konuda yatırımdan kaçınmamayı tercih edecektir. Aksine, küçülme, geri çekilme ve tasfiye stratejileri izleyen işletmeler daha basit bakım politikası seçeneğini tercih edebileceklerdir.

Bakım politikalarının seçimini etkileyen diğer faktörler; tek vardiya yerine üç vardiyalı çalışma, fazla mesai yapma, mevsimlik aşırı talepleri karşılamak için acil üretim ve dağıtım çabalarının karşılanmasını zorunlu hale gelmesi gibi hususlardır. Bu takdirde, koruyucu bakımın önemi ve revizyon ekiplerinin çalışmaları artar. Zaman zaman yoğun bakım ve hazırlık revizyonları, yüklü bir üretimin kesintisiz ve kaliteli biçimde başarılması için gerekli olabilir.