Ücret Yönetimini Etkileyen Temel Unsurlar

Günümüze kadar çeşitli ücret yönetimi sistemi geliştirilmiş olmakla beraber bunların hepsinde bulunan bazı temel unsurlar birbirine benzerdir. Ücret yönetimi kapsamında genellikle temel amaçlara ve yasal düzenlemelere göre her iş için parasal bir değer (bir taban oran/ana-kök ücret) ve taban oranı artırmak için bir prosedür (piyasa koşullarına, performansa, kıdeme, ekonomik göstergelere ya da bunların bazı bileşimlerine dayalı) belirlenir. Bunlar belirlenirken yönetimin öncelikle ücret yapısını ve düzeyini etkileyen unsurları bilmesi gerekir (Bkz. Şekil 9. 2). Bu unsurlardan bazıları işletmeden kaynaklanırken, bazıları dışarıdan kaynaklanır (Bkz. Şekil 9. 3).

Ücret Yapısını Etkileyen Unsurlar

Bir ücret yönetimi sisteminde kurulan ücret yapısının adil olmasını sağlamak için öncelikle iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı olarak iş tanımlarının hazırlanması gerekir. Ayrıca iş değerlemesi ve performans değerlemesi yapılmalıdır.

İş analizi: İş değerlemesi için bir temel sağlaması nedeniyle iş analizi, ücret yönetiminde kilit önem taşımaktadır. Çünkü dâhili olarak adil bir ücret yapısının belirlenmesinde kullanılan ortak analiz birimleri işlerdir. Ücret yapısı belirlenirken bir işin diğerinden farklı olmasını sağlayan önemli faktörlerin tanımlanması gerekir. Bu aşamada iş analizi kullanılır. İş analizi, işler hakkında ayrıntılı ve sistematik bir bilgi toplama tekniğidir. Toplanan bu bilgi, iş değerleme sürecine girdi olarak hizmet edecek iş tanımlarında özetlenir.

İş tanımları: İşe dayalı bir ücret sisteminde ücret yapısını belirleyen temel unsurların başında iş tanımları gelmektedir. Hem ücretlendirme hem de seçme sistemlerinin kritik bir unsuru olan iş tanımları, işlerin içerdiği görevleri ve sorumlulukları, bu işi yapacak kişide bulunması gereken nitelikleri, işin fonksiyonunu, işin yapıldığı ortam koşullarını, içerdiği tehlikeleri, kullanılan araçları ve makineleri ve diğer yönleri yazılı bir şekilde tanımlar. Tanımlar tek tek işler için ya da bir iş grubunun tümü için yapılabilir.

İş değerlemesi: İş, bir ya da birden çok kişinin bedensel ve/veya zihinsel gücünü kullanarak ortaya koyduğu bir eylem ya da eylemler bütünüdür. Bu eylemler çeşitli faktörlere göre mağaza için farklı değerlere sahiptir ve bu işleri yapanlara söz konusu değer farklılıklarını yansıtacak ücretin ödenmesi gerekir. İşlerin farklı değerlerinin bilimsel yöntemlerle belirlenmesi ve ücret adaletinin sağlanmasına bir temel oluşturması için işlerin bu değer farklılıklarını yansıtacak bir sıraya konmaları gerekir. İşte iş değerlemesi, işletmede diğer işlerle ilgili olarak tek bir işin değerini belirlemede kullanılan bir tekniktir.

Performans değerlemesi: İşveren tarafından organizasyondaki bazı işlerin ve bazı personelin daha önemli ve değerli görüldüğü bir gerçektir. Örneğin, hükümetle milyonlarca dolarlık anlaşmaları müzakere etme işi atık kâğıtların atıldığı sepetleri boşaltan bir kişinin yaptığı işten daha değerli görülür. Aynı zamanda işveren için bir personel aynı işi yapan diğerlerinden daha değerli olabilir. Örneğin, satış personeli A, sürekli olarak satış personeli B’nin iki katı satış yapıyorsa, mağaza için B’den daha büyük değer taşır. İşverenin bazı işlere ve bazı personele diğerlerinden daha çok değer verdiğinin en önemli göstergesi onlar için ödenen ücretler olacaktır. Bu nedenle adil bir ücret yapısı kurulmak isteniyorsa, etkili bir performans yönetimi sisteminin kurulması ve bu sistemin sonuçlarının ücretlere yansıtılması gerekir.

Sizce örnek olaydaki ücret yapısı adil midir?

Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar

Ücret düzeyleri belirlenirken bazı unsurların dikkate alınması gerekir. Bu unsurlar; işgücü piyasasındaki arz-talep dengesi, piyasada hâkim olan ücret düzeyleri, yaşam standardı, kıdem, ekonomik faktörler ve toplu pazarlıklardır.

İşgücü piyasasındaki arz-talep dengesi: İşgücü piyasasındaki arz ve talep arasındaki dengenin bozulması, ücret düzeylerini artıracak ya da düşürecektir. İşgücü arz-talep durumu ülkeden ülkeye, bölgeden bölgeye ya da aynı ülkenin değişik şehirlerine ve bölgelerine göre farklılık gösterebilir. Örneğin, genellikle gelişmekte olan ülkelerde nitelikli işgücü arzı düşüktür, nitelikli işgücü arzının da kendi içinde daha az ya da daha çok olduğu alanlar bulunur. Buna karşılık niteliksiz işgücü arzı yüksektir. Bu nedenle gelişmekte olan ülkelerde niteliksiz işgücüne çok düşük ücretler ödenmesine karşılık nitelikli işgücü arzı için işletmelerin rekabet etmeleri gerekir. Bu rekabetin nitelikli işgücünün ücretlerine yansıması doğaldır. İşverenlerin ücreti işgücü maliyetlerini çok fazla artırmaksızın nitelikli işgücünü cezbetmeye yetecek düzeyde belirlemeleri zorunludur.

Piyasada hâkim olan ücret düzeyleri: İşverenlerin ücret düzeylerini belirlerken aynı alanda faaliyet gösteren diğer işletmelerin söz konusu işler karşılığında ne kadar ücret ödediklerini bilmeleri gerekir. Bir başka deyişle, piyasa ücret araştırması yapmaları zorunludur. Bu durum hem mağazanın nitelikli personeli cezbetmesi, hem nitelikli personelini elinde tutması, hem de harici eşitliği sağlaması açısından önemlidir. Örneğin, bir mağaza çalıştırdığı bilgisayar programcılarına diğer işletmelerin ödedikleri ücretin 2/3′ü oranında ödeme yaparsa, programcıları elinde tutması ve yerlerine yenisini bulması olanaksızdır.

Yaşam standardı: Bireyin elde ettiği ücretle ne satın alabildiği onun yaşam standardını gösterir. Daha önceden de söylendiği gibi teorik olarak işverenler reel ücret düzeyiyle değil, daha çok nominal ücret düzeyiyle ilgilenirler. Fakat sonuçta çalıştırdıkları insanların elde ettikleri paranın satın alma gücü onların yaşam standartlarını düşürüyorsa, bu durum performanslarını etkileyeceği için işverenler görmezden gelemezler. Bu nedenle işverenler ücret düzeylerini paranın satın alma gücünü de dikkate alarak belirlemek zorundadırlar. Özellikle ülkemizde enflasyonun aşındırdığı satın alma güçlerini geri kazanmaları için personele yardımcı olmak üzere ücret düzeyleri periyodik olarak düzeltilmek zorundadır.

Ücretlerin reel değerinin ya da satın alma gücünün en kapsamlı göstergesi Devlet İstatistik Enstitüsü tarafından hazırlanan Tüketici Fiyat Endeksleri (TÜFE) dir. Bu konuda dikkate alınacak bir başka kaynak da İstanbul Ticaret Odası’nın hesapladığı Geçinme Endeksi’ dir.

Kıdem: Bir personelin işletmeye çeşitli katkılarda bulunduğu çalışma süresini tanımlamak için kullanılır. Personelin işletmeye bağlılığını artırmak için kıdeminin ödüllendirilmesi gerekir. Bir başka deyişle işletmeye yeni giren bir personelin aldığı ücretle, bu işletmeye uzun yıllar hizmet vermiş bir personelin yaptıkları iş aynı olsa da aldıkları ücret farklı olmalıdır. Bazı ücret sistemleri ücret düzeylerini belirlerken sadece kıdemi dikkate almaktadırlar. (Örneğin, kamu personelinde olduğu gibi) Ancak günümüz koşullarına göre kıdemin yanı sıra performansın da dikkate alınması gerekir.

Ekonomik faktörler: Dış ekonomik faktörler işletmelerin ödeme güçlerini doğrudan etkiler. Örneğin, ulusal ve uluslar arası rekabet, enflasyon ya da ekonomik durgunluk gibi dış ekonomik koşulların işletmelerin ödeyecekleri ücretlerin düzeyini etkilemesi kaçınılmazdır. Bu koşullar ücretleri yukarı ya da aşağı çekebilir ve böylece personele yapılan ödemelerden sonra mağazanın elinde kalacak gelir artabilir ya da azalabilir. Örneğin, enflasyon ücret düzeylerini yükseltiyorsa, özellikle de başlangıç düzeyindeki ücretler mağazanın ücret yapısında öngörülenden daha hızlı yükseliyorsa, işletmelerin çoğunun ücret yapılarında uygun dengeyi ve adaleti sürdürmeleri mümkün olmayabilir. Bu durum iş düzeyleri arasındaki farkların daralmasına yol açar ve mağazanın performansa dayalı ücret ödeme yeteneğini azaltır. Bunun sonucunda baştan sona tüm ücret sisteminin düzenlenmesi gerekir ki bu maliyeti yüksek bir uygulamadır.

Mağazalar arasında ödeme güçleri bakımından da farklılıklar vardır. Örneğin, serbest piyasa ekonomisinde uzun yıllar yüksek kâr elde etmiş olan bir mağazanın üst-orta düzey ücretleri ödemesi doğaldır. Ancak zarar eden bir mağazanın ücretleri düşürmekten ya da personel sayısını azaltmaktan başka bir seçeneği olmayacaktır. Başlangıç veya olgunlaşma döneminde ya da yaşamının sonunda bulunan işletmelerin ücret ödeme güçleri arasında da benzer farklar bulunur.

Toplu pazarlıklar: Toplu pazarlık, işveren ile işçi sendikasının, işçilerin hangi koşullar altında istihdam edileceklerini görüştükleri ve uzlaşılan sonuçları iş sözleşmesine bağladıkları bir süreçtir. Ülkemiz kanunlarına göre toplu pazarlık mağaza ya da işyeri düzeyinde yapılabilmektedir. Pazarlıkta ele alınan konuların başında ücret gelmektedir. Diğer konular ise, sosyal ödemeler, ikramiye, kıdem tazminatı, işyeri disiplin süreci ve kuralları, iş süresi ve fazla mesai, izinler, işçi sağlığına ve iş güvenliğine ilişkin kurallar, sendika güvencesi, dinlenme süreleri vb. leri olabilmektedir.

Örnek olaydaki ücret artışları belirlenirken hangi unsurlar dikkate alınmalıydı?

Yasal Düzenlemeler

Devlet, gerek kamu gerekse özel kesimde çalışanlara yapılacak çeşitli ödemelerde dikkate alınması gereken yasal düzenlemeler yapmaktadır. Kanun, kanun hükmünde kararname, tüzük ve yönetmelik şeklindeki bu düzenlemelerin başında asgari ücret gelir. Asgari Ücret Yönetmeliğine göre; asgari ücret, işçilere normal çalışma günü karşılığında ödenen, işçinin en az düzeyde yiyecek, yakacak, barınma, giyim, sağlık, aydınlatma, taşıt, kültür ve eğlence ihtiyaçlarının cari fiyatlar üzerinden karşılamaya yeterli miktardaki ücrettir.

Ülkemizde;
1) İş ve çalışma yaşamıyla ilgili kanunlar,
2) Personel kanunları ve
3) Sosyal güvenlik kanunları ana başlıkları altında toplanabilecek, kamu ve özel kesimde çalışanların haklarını, sorumluluklarını ve gelecek güvencelerini düzenleyen çok sayıda kanun bulunmaktadır. Bu kanunlar sayıca çok olmasının yanı sıra, çeşitli ve oldukça dağınıktır. Yasalardaki hükümler bazen birbirleriyle çelişmektedir. Yıllardır bu yasalar üzerinde çok sık değişiklikler yapılmış, ancak köklü bir bütünsel değişime gidilememiştir.

Ücret Stratejileri

Ücret stratejisi, organizasyonun iş amaçlarıyla, bu amaçları gerçekleştirmeyi sağlayacak stratejiler, stratejileri destekleyecek kültür ve istenen davranışları ortaya çıkaracak ve sürdürecek ödül sistemleri arasındaki ilişkiler olarak bilinmektedir. Çünkü stratejik ücret programları organizasyonu biçimlendirmeye yardım etmek üzere tasarlanır. İş amaçları ücret stratejisinin öncelikli belirleyicisidir. Bunun için niyet edilen ücret stratejilerini gerçekleştirme etkililiği, büyük ölçüde ücret stratejileri, organizasyon ve çevre arasındaki birebir karşılaştırmanın varlığına bağlıdır. Ücret stratejisi saptanırken ücret sisteminin doğasından kaynaklanan ihtiyaçlar örgütün stratejileriyle birlikte ele alınmalıdır. Bu nedenle ücret yönetimini etkileyen tüm faktörler ücret stratejilerinin saptanmasında etkili olmaktadır (Miner & Crane, 1995, s. 428).

Ücret sistemlerini stratejik olarak kullanmak isteyen yönetimlerin öncelikle sistemin hangi davranış türlerini desteklemesini istediklerini açık bir şekilde anlamaları ve ortaya koymaları gerekir. Ayrıca ücret sisteminin planlama ve kontrol kısımlarının bütünleşik unsurlarını bilmeleri, ücret stratejilerinin mağazanın tamamında ve sürekliliği olacak şekilde uygulamaları gerektiğinin bilincinde olmaları zorunludur. Son olarak da stratejik ücretlendirme kararlarının ve uygulamaya dönük ücret programlarının başarısını değerlendiren en son başarı kriterinin organizasyonun toplam performansı olduğunu unutmamaları gerekir (Cascio, 1995, s. 364).

Günümüzdeki ücret stratejileri geleneksel stratejilerden farklıdır. Ayrıca mağazanın değişik bölümlerinde ve farklı personel grupları için farklı stratejiler izlenebilir. Mağazaların ücret stratejisinin başarı derecesini büyük ölçüde etkileyecek ödeme seçeneklerine şunları örnek gösterebiliriz: Zaman temeline dayalı ödeme, yapılan işin miktarına ya da kalitesine göre ödeme, bilgiye-beceriye ya da yetkinliklere dayalı ödeme, kıdeme dayalı ödeme, birey, grup ya da örgütün toplam performansına dayalı ödeme, piyasa ücret düzeyine göre ödeme, dâhili eşitliği, harici eşitliği ya da her ikisini birlikte sağlayacak ödeme, örgütsel hiyerarşi yerine sosyal ve siyasal eşitliğe dayalı ödeme. Yönetim ücret stratejisini belirlemeden önce izleyebileceği yaklaşımlar ve seçenekler hakkında bilgi edinmelidir. Basit heveslere ve geçici modalara kapılmadan gerçek ihtiyacı karşılayan sistemin ya da sistemlerin seçilmesi önemlidir.

Örnek olaydaki şirketin ücret stratejisini değerlendiriniz.

Ücret Politikaları

Ücret politikası, ücretlendirme kriterlerini ve şekillerini düzenleyen ücret yönetimi sistemine ilişkin bir yol haritasıdır. Bu yol haritası belirlenirken ücret ve ücretlendirme kavramları yeniden sorgulanmalı, stratejileri gerçekleştirmeye hizmet edecek en doğru ücret sistemini kurmaya ve işletmeye çalışılmalıdır. Temel ücret politikaları mağazanın vizyonu, misyonu, hedefleri ve bunlara bağlı olarak tanımlanan insan kaynakları politikaları doğrultusunda belirlenir.

Ücret konusunda belirlenecek politikalar aşağıdakilerle ilgili olacaktır:
– Ücret oranlarının nasıl belirleneceği,
– Ücret düzeylerinin piyasa ortalama ücret düzeyiyle aynı, ortalamanın altında ya da üstünde mi olacağı,
– Başlangıç düzeyindeki ücretleri ve yeni işe giren personel ile daha kıdemli personel arasındaki ücret farkının ne olacağı,
– Ücret artışlarının neye göre ve nasıl yapılacağı,
– Artışları etkileyecek performansın, bilginin ve becerinin, yetkinliklerin ve/veya kıdemin kapsamının ve taban ücrete oranının ne olacağı,
– Fazla mesai ve çeşitli nedenlerle alınan izinlerle ilgili ücret ödemelerinin ya da kesintilerin nasıl belirleneceği,
– Transfer ve yükseltme durumunda ücret artışının nasıl yapılacağı.

Ücret politikaları ile insan kaynakları yönetiminin diğer işlevleri arasında önemli bir etkileşim olduğu gözden uzak tutulmamalıdır. Örneğin, yeni personelin işe alınmasında işler için ödenen başlangıç ücretleri başvuran adayların sayısını artırabilir ya da azaltabilir. Başlangıçta düzeyi düşük ücretlerle personel arandığı zaman az sayıda aday başvurması kaçınılmaz bir sonuçtur. Bu nedenle bazı Mağazalar çok sayıda adayın başvuru yapmasını sağlamak için başlangıç ücret düzeylerini yükseltmeye ihtiyaç duymaktadır. Böylece geniş bir aday havuzu yaratırlar ve personel seçme standartlarını yükselterek daha nitelikli adayları işe alabilirler. Bu, sonuçta işverenin eğitim maliyetlerini de düşürebilir. Tersi durumda, işini yeterli düzeyde yapması için yoğun eğitim gerektiren niteliksiz adayların cezbedilmesi söz konusu olacaktır.