Satış Gücü Yönetimi

Satış gücü yönetimi satış gücü faaliyetlerinin analizi, planlanması, uygulanması ve kontrolü olarak tanımlanabilir. Satış gücü yönetimi satış gücü strateji ve yapısının tasarımını ve satış gücünü seçme ve işe almayı, eğitmeyi, ücretlendirmeyi, güdülemeyi ve satış gücünün değerlenmesini içerir.

Satış Gücü Yapısının, Stratejisinin ve Büyüklüğünün Belirlenmesi

Satış gücü yönetiminin ilk görevi amaçların belirlenmesidir. Şirketin toplam ulaşmak istediği satış rakamı nedir? Ürün bazında ve coğrafya bazında ulaşılmak istenen satış miktarı nedir? Amaçlarını belirleyen bir satış yöneticisi daha sonra şirketin satış gücü çeşidine, örgüt yapısına ve satış gücü büyüklüğüne karar vermelidir. Satış gücünün çeşidiyle ilgili olarak şirket, tam zamanlı istihdam edilen doğrudan bir satış gücüne sahip olabilir ya da bağımsız temsilcilerden oluşan ya da komisyon temelinde kontrata bağlı satış yapan acentelerden oluşan bir satış gücüne sahip olabilir.

Genel olarak bir firmanın satış gücünü yapılandırması için 4 seçeneği bulunmaktadır. Ancak bu yapılardan birden fazlası bir arada kullanılabilir.
– Coğrafi temelli satış gücü yapısı
– Ürün temelli satış gücü yapısı
– Müşteri temelli satış gücü yapısı
– İşlevsel satış gücü yapısı

Coğrafi örgüt yapısında her bir satışçı belirli bir coğrafi birimde görevlendirilir ve firmanın tüm ürünlerini bu bölgede yer alan tüm müşterilere satar. Bu yapıda her bir satış bölgesi ayrı bir kar zarar merkezi olarak görülür. Her bölgenin satış yöneticisi kendi bölgesinin satış amaçlarının karşılanmasından sorumludur. Bu tür bir örgüt yapısı yerel koşullara uyum, faaliyetlerin kontrolü, müşteri hizmeti ve pazarı kapsayabilmek açısından avantajlıdır. Her bir satışçı sınırlı bir coğrafi alandaki müşterilere hizmet verdiğinden seyahat masrafları azdır.

mağazanın satışını yaptığı ürünler arasındaki farklılıklar çok olduğunda ya da ürünler karmaşık olduğunda her bir satışçıya üzerinde uzmanlaşacakları ürünler tahsis edilir. Her satışçının satacağı ürünler üzerinde ihtisaslaşması sağlanır. Bu sistemin yaratacağı bir problem şudur. Sözgelişi bir perakendeci, aynı şirket tarafından üretilen temizlik ürünleri ve gıda ürünlerinin alıcısı olduğunda aynı firmanın farklı satış elemanları perakendeciyi farklı zamanlarda ziyaret edeceklerdir. Bu durum da müşteride sıkıntı ve zaman kaybı yaratabilecektir.

Müşteriye dayalı örgütlenmede mağazanın tüm ürün dizisini spesifik bir müşteriye satmaktan sorumlu satış temsilcileri bulunmaktadır. Örneğin, bilgisayar sektöründeki üretici bir mağazanın bankalar, hastaneler, okullar gibi farklı müşterileri olduğunda her bir müşterinin bilgisayara yönelik ihtiyaçları farklı olacaktır. Her müşteriyi ve ihtiyaçlarını iyi bilen satışçı müşteriye göre uzmanlaşacaktır.

İşleve dayalı örgütlenmede satış işi her bir satışçının üzerinde uzmanlaşacağı farklı işlevlere bölünür. Müşteriye bir uzmanlar ekibi tarafından hizmet verilir. Örneğin bir satışçı ilk görüşmenin yapılmasından bir diğeri ürünün yerleştirilmesinden bir başkası ise ürünün servisinden sorumlu olur. Aşağıdaki tabloda alternatif satış gücü örgüt yapılarının üstünlükleri ve zayıflıkları yer almaktadır:

Bir şirket, çok çeşitli ürünlerini geniş bir coğrafya içinde yer alan farklı müşterilere satmak durumunda kaldığında, genellikle farklı satış gücü yapılarının birkaçını birleştirir. Satış gücü müşteri ve bölgeye göre; ürün ve müşteriye göre ya da bölge, müşteri ve ürüne göre uzmanlaşabilir. Tek bir yapının tüm Mağazalar ya da durumlar için uygun olduğu söylenemez. Her şirket müşterilerinin ihtiyaçlarına en iyi hizmet eden ve kendi pazarlama stratejisine uyum sağlayan bir yapı seçmelidir.

Satış Gücünün Büyüklüğünün Belirlenmesi

Satış gücünün yapısına karar veren bir şirket, daha sonra satış gücünün büyüklüğüne karar vermelidir. Bir şirketin satış gücü en üretken ve en pahalı değerleri arasındadır. Satış gücünün büyüklüğünün artması satışları ve maliyetleri artıracaktır. Son yıllarda teknolojinin gelişimi işletmelerin satış gücü sayısında bir düşüşe neden olmuştur. Birçok işletme, ihtiyacı olan satış gücü sayısını belirlemede iş yükü yaklaşımından yararlanır.

Bu yaklaşımdaki farklı adımları şöyle sıralayabiliriz:
1. Farklı müşteri çeşitleri için ne sıklıkta müşteri ziyareti gerektiği tahmin edilmelidir. Önemli müşteriler ve karar verme birimleri, birkaç kişiden oluşan müşteriler daha fazla ziyaret gerektirir.
2. Farklı müşteri çeşitleri için ziyaret süresi tahmin edilmelidir. Daha sık satın alan müşteriler için daha kısa ziyaretler yeterli olabilir.
3. Tüm müşterilere hizmet vermek için gerekli iş yükü tahmin edilmelidir.
4. Bir satışçının yerine getirebileceği iş yükü belirlenmelidir.
5. Toplam iş yükü, bir satışçının yerine getirebileceği iş yüküne bölünerek ihtiyaç duyulan satışçı sayısı hesaplanmalıdır. Aşağıda bir bilgisayar firması için satış gücü büyüklüğü hesaplanmaktadır:

1. Farklı müşteri çeşitleri için ne sıklıkta müşteri ziyareti gerektiği tahmin edilmelidir. Önemli müşteriler ve karar verme birimleri, birkaç kişiden oluşan müşteriler daha fazla ziyaret gerektirir.  2. Farklı müşteri çeşitleri için ziyaret süresi tahmin edilmelidir. Daha sık satın alan müşteriler için daha kısa ziyaretler yeterli olabilir. 3. Tüm müşterilere hizmet vermek için gerekli iş yükü tahmin edilmelidir. 4. Bir satışçının yerine getirebileceği iş yükü belirlenmelidir. 5. Toplam iş yükü, bir satışçının yerine getirebileceği iş yüküne bölünerek ihtiyaç duyulan satışçı sayısı hesaplanmalıdır. Aşağıda bir bilgisayar firması için satış gücü büyüklüğü hesaplanmaktadır:
1. İhtiyaç duyulan (yıllık) ziyaret sıklığı:  – Kurumlar için – Küçük ve orta boy Mağazalar için – Büyük, çok uluslu şirketler için	3  6 8
2. Ziyaret süresi:  – Kurumlar için – Küçük ve orta boy Mağazalar için – Büyük, çokuluslu şirketler için	45 dakika  60 dakika 90 dakika
3. Tüm müşterilere hizmet vermek için gerekli sürenin tahmin edilmesi  – Kurumlar için – Küçük ve orta boy Mağazalar için – Büyük, çok uluslu şirketler için	3 * 45 * 400 = 54.000  6 * 60 * 500 =180.000 8 * 90 * 200 =144.000 378.000 dakika = 6.300 saat
4. Bir satışçının yerine getirebileceği iş yükünün tahmin edilmesi: 8 saatlik bir iş gününde bir satışçı zamanının belirli bir yüzdesini satış ziyaretlerine ayırabilir. Seyahat süresi, satış ziyareti öncesi hazırlık aşaması, aday müşteri bulunması da gözönüne alınmalıdır. Bir satışçının günde 5 saatini satış ziyareti için ayırabileceğini varsayarsak yıllık ortalama iş yükü: 5 (günlük saat) * 5 (haftada gün sayısı) = 1.150 saattir.  5. İhtiyaç duyulan satış gücü sayısının hesaplanması: 6,300 saat / 1,150 saat = 5,5, dolayısıyla 6 ya da 5 + yarı zamanlı bir satışçının işe alınması gereklidir.

Satışçıların Tedariki ve Seçilmesi

Uygun satış elemanı adaylarının tedarik edilmesi ve bunlar arasından seçim yapılması, satış yönetiminin önemli görevlerinden biridir. Eğer mağazalarda satış temsilcisi seçiminde hangi özelliklerin göz önünde bulundurulacağı bilinseydi seçim süreci çok kolay olabilirdi. İyi bir satış performansı için gerekli kişilik özelliklerine ilişkin pek çok araştırma yapılmasına rağmen genelleştirilecek sonuçlara ulaşılamamıştır. Şüphesiz ki farklı satış rolleri için sözgelişi sipariş alan ve sipariş elde eden satışçılar için farklı özellikler aranacaktır. Dolayısıyla işgören seçme ve işe alma süreci iş analizi ve iş tanımıyla başlamalıdır. İş analizi belirli satış pozisyonlarının incelenmesidir. İş analizinden elde edilen bilgilere dayanarak iş tanımı yapılır. İş tanımı her bir satış pozisyonunun gerektirdiklerini ve iş ilişkilerini tanımlayan yazılı bir dokümandır. Satışçının kime rapor vereceğini, diğer şirket personeliyle etkileşimini, yürütülmesi gereken spesifik faaliyetleri, işin gerektirdiği fiziksel ve zihinsel yetenekleri, hangi ürünlerin satılacağı gibi bilgileri içerir. İş tanımından işin gerektirdiği nitelikler belirlenir.

Problem çözme becerisi, insan ilişkileri, araba kullanabilme vb. Yönetim satış gücünde ihtiyaç duyulan nitelikleri belirledikten sonra aday satış elemanları arasından seçim yapmalıdır. Mağazaların insan kaynakları departmanları mevcut satış gücü kadrosundan, iş ilanları vererek, yeni mezunlar arasından ya da diğer şirketlerin elemanlarından satışçı adayları belirler. Satışçı seçim süreci basit resmi olmayan görüşmelerden, kapsamlı testlere ve ayrıntılı görüşmelere uzanan bir yelpazede olabilir. Büyük şirketler satışçı adaylarına analitik ve örgütleme yeteneklerini, kişilik özelliklerini, satış yeteneklerini ölçebilecekleri testler uygularlar.

Satışçıların Eğitimi

Satışçı eğitimi hem yeni satışçıları hem de mevcut satışçıları içeren devamlı bir süreçtir. Eskiden birçok firma satışçılarını işe aldıktan hemen sonra sahaya gönderirdi. Oysa günümüzde firmalar yeni işe aldıkları satışçıları eğitmek için birkaç haftayı ya da ayları kapsayabilecek eğitimler vermektedirler. Yeni satışçıların eğitimi hem maliyetli hem de zaman alan bir süreçtir. Eğitim programlarının çeşitli amaçları bulunmaktadır. Satışçı firmasını tanımalı ve firmasıyla özdeşleşmelidir. Dolayısıyla pek çok eğitim programı firmanın, geçmişinin ve amaçlarının, finansal yapısının, önemli ürünlerinin ve pazarlarının tanımlanmasıyla başlar. Satışçılar, satacakları ürünlerin özelliklerini, nasıl üretildiğini iyi bilmelidirler. Satışçılar ayrıca rakipler ve müşteriler hakkında da bilgi sahibi olmalıdırlar. Rakiplerin stratejileri, farklı müşterilerin ihtiyaçları, satın alma biçimleri de eğitim programlarında kapsanır. Satışçılar ayrıca satışçılık ilkeleri, satış sürecinin aşamaları, etkin iletişim kurma becerileri, rapor hazırlama, satış ahlakı gibi konularda da eğitim alırlar. Ortalama olarak bir satış eğitim programının zamanının % 35′i ürün bilgisine, % 30′u satış tekniklerine, %25′i pazar ve müşteri bilgisine, % 10′u ise satış ahlakı uygulamalarını da içeren diğer konulara ayrılır.

Satış Gücünün Güdülenmesi ve Ücretlendirilmesi

İşine güdülenmiş satışçılar olmadıkça, en iyi satış planı bile başarısız olacaktır. Bazı satışçılar iç motivasyonuna sahip iken bazılarının ise yönetim tarafından güdülenmeleri ve güdülenme düzeylerinin de sürekli kılınması gerekmektedir. Satış gücünün güdülenmesine ilişkin yapılan araştırmalar açık bir iş tanımının; etkin satış yönetimi uygulamalarının; başarma duygusunun; uygun ücret, teşvik ve ödüllerin güdülenmiş bir satış gücü oluşturacağını ortaya koymaktadır. Ücretin güdüleyici bir etken olması satış gücünün ücretlendirilmesi konusunun önemini artırmaktadır. Ücretlendirme planları üç işlevi yerine getirir: çalışanın yaptığı işin karşılığının ödenmesi, satış gücünün faaliyetlerini örgütün amaçları ve önceliklerine yönlendirmek ve satışçının kendisini işine adamasını sağlamak.

Satışçıların ücretlendirilmesinde genelde üç yöntem söz konusudur: Doğrudan maaş, doğrudan komisyon ve bunları birleştiren bir ücret planı. Doğrudan maaş ödemesinde satışçıya her ödeme döneminde sabit bir miktar ödenir. Bu yöntem satışçıların performanslarını tahmin etmek zor olduğunda, iş satış yapmak dışında da çeşitli görevleri kapsadığında ya da satışçı satışı kapatmak için müşteriyi zorlamak yerine, müşteriyle ilişki kurmağa yönlendirilmek istendiğinde tercih edilir. Doğrudan komisyona dayalı ücret planlarında satışçıya gerçekleştirdiği satışların ya da karın belirli bir yüzdesi ödenir. Satışçının ürünleri hızlı bir şekilde satmasını teşvik etmek için kullanılabilir. Birleştirilmiş ödeme planlarında ise sabit bir taban maaşı ile birlikte komisyon ya da prim ödenir. Şirketler genellikle satışçıların ücretlendirilmesinde bu son planı tercih ederler. Böylece satışçıya bir maaş güvencesi sağlanırken, aynı zamanda daha iyi çalışması için de bir teşvik sunulmuş olur.

Satışçıların Performansının Değerlenmesi

Satış yönetiminin son işlevi, satışçıların performanslarının değerlenmesidir. Satış gücünün performansının değerlenmesiyle mağazanın hem kısa dönemli hem de uzun dönemli amaçlarına ulaşabilecek şekilde satış gücünün performansını yönlendirmek amaçlanır. Satış gücünün performansını değerleyebilmek için düzenli bilgi akışı sağlanması gereklidir. Yönetimin satışçıların performansı hakkında bilgi alabileceği en önemli kaynak satış raporlarıdır. Satış raporları haftalık ya da aylık çalışma planlarını ve çalıştıkları bölgelerin pazarlama planlarını da içerir. Satışçılar ayrıca satış ziyaretleri ve satış harcamaları hakkında da rapor verirler. Yönetici kişisel gözlemleriyle, müşterilerle yapılan araştırmalarla ve diğer satışçılarla konuşarak da satışçının performansı hakkında bilgi edinir.

Performans değerlemesi niceliksel ve niteliksel açılardan yapılır. Niceliksel değerlemelerde satış kotalarından yararlanılır. Satış kotaları satışçıdan belirli bir dönemde yerine getirmesi istenen hedeflerdir. Kotalar satışçının belirli bir dönemde gerçekleştirmesi istenen satış miktarıyla ilgili olabileceği gibi, satışçının yapacağı müşteri ziyaretleri, kazanılan yeni müşteri sayısı, satış harcamalarıyla ilgili olarak da belirlenebilir. Niteliksel performans ölçümleri satışçının tutumları(iş tatmini ve adanmışlık), ürün bilgisi, müşteri bilgisi, devamsızlık, iletişim ve sunuş yapma becerileri hakkındaki subjektif değerlemeleri içerir. Günümüzde bazı işletmeler, satışçının performansını değerlerken subjektif ölçülerden biri olarak müşteri tatminini de göz önüne almaktadırlar.

Niceliksel bir değerleme yöntemi, davranışa dayalı ölçümlerden çıktıya dayalı kontrol stratejilerine uzanan yelpazede olabilir. Davranışa dayalı kontrol stratejileri kaç satış ziyaretinin yapıldığı gibi girdileri ölçerken, sonuca dayalı kontrol stratejileri ne kadar satışın gerçekleştiği gibi çıktıları ölçer. Uygulamada niteliksel ve niceliksel tekniklerin bir birleşimi kullanılır. Satışçının performansının kendi geçmişteki performansıyla ölçümü, diğer satışçılara göre ölçümü satışçının performansı hakkında açık bir fikir verecektir. Yönetici de satışçının yeniden bir eğitime ihtiyacı olup olmadığı, kotasının yeniden düzenlenmesi gereği gibi önlemler alıp almamaya karar verecektir.