Performans Değerleme Süreci

Performans değerlemesi şekil 8. 2′de görüldüğü gibi bir çember halinde gerçekleşir. Bu çember, personel performansının gereklerinin tanımlanması ve performansın planlanmasıyla başlar. Performansın izlenmesi, desteklenmesi, yönlendirilmesiyle devam eder. Performansın ölçülmesi ve değerlenmesi, personele geribildirim verilmesi, performansın iyileştirilmesi, geliştirilmesi ve mükemmel performansın ödüllendirilmesiyle son bulur. Genellikle bir yıllık periyodu içeren bu sürecin çıktısı yeni dönemin planlanması aşamasına girdi sağlar.

Performansın Planlanması

Etkili bir performans yönetiminin temellerinin atılmasında personelden neyin beklenmesi gerektiğinin belirlenmesi esastır. Bu nedenle performans değerleme sürecinin başlangıç ve en temel aşaması performansın planlanmasıdır. Planlama, örgütün ve personelin performansının iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin, nasıl yapılacağının, ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstlenileceğinin ve kaynakların nasıl tahsis edileceğinin belirlenmesi sürecidir.

Performans planlaması önemli yararlar sağlar. Öncelikle örgütün misyonu, vizyonu, stratejik amaçları, hedefleri ve stratejileri belirlenir ve tüm personele iletilir. Böylece örgütün tüm bölümlerinin ve tüm personelinin aynı yönde, işbirliği ve koordinasyon içinde çalışmaları mümkün olur. Ayrıca personelden ne beklendiği açıkça tanımlanır, bu beklentilerin örgütsel amaçlara yapacağı katkıyı anlamaları ve kabul etmeleri sağlanır. Değerleme aşamasında da planlarda öngörülen kriterler, standartlar ya da hedefler temel alınarak personelin bireysel ya da grup olarak beklentileri hangi ölçüde karşıladıkları belirlenir. Ancak performans planlamasının örgütün uzun ve kısa dönemli performans ihtiyaçlarını ve beklentilerini belirlemek zorunda olması, performans planlamasının mağazanın geleneksel planlama hiyerarşisiyle bütünleştirilmesi ihtiyacını doğurur.

Örgütsel Performansın Planlaması

mağazalarda planlar, sorumluluk derecelerine ve kapsadıkları zamana uygun bir hiyerarşik düzen içinde yapılır. Uzun dönemli ya da stratejik planlar örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen geniş kapsamlı planlardır. Üst yönetim düzeyinde ve sınırlı sayıda yöneticinin oluşturduğu yönetim komitesi tarafından hazırlanan bu tür planlarla özellikle mağazanın uzun dönemli geleceğini etkileyen kararlar alınır. Bu kararlar mağazanın tümünü ilgilendirir ve yapılacak diğer planlara ve mağazanın tüm faaliyetlerine yol gösterir.

Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla faaliyet planları hazırlanır. Orta yönetim düzeyi tarafından hazırlanan faaliyet planları, amaçların ve stratejilerin gerçekleştirilmesine yönelik olarak yapılması gerekenleri aşama aşama ayrıntılandırır. Faaliyet planları sürekli ya da bir kez uygulanan planlar olabilirler. Sürekli planlar politikaları, prosedürleri ve kuralları içerir. Bir kez uygulanan planlar ise, örgütün temel amaçlarının nasıl başarılacağını belirten, spesifik bir amaç için geliştirilen ve o amacın gerçekleştirilmesiyle birlikte işlevini tamamlayan planlardır. Programlar, projeler ve bütçeler bir kez kullanılan plan örnekleridir. Bütün bunlar alt yönetim düzeyinde yapılan günlük iş programlarıyla uygulamaya aktarılır.

 

Personelin bireysel performans kriterleri ve standartları belirlenmeden önce hangi planların hazırlanmış olması gerekir?

Bireysel Performansın Planlanması

Performans planlamasının bu aşamasında daha önceden hazırlanan planlar doğrultusunda personelin performansının hangi kriterlere ve standartlara göre değerleneceğine karar vermek gerekmektedir. Performans kriteri “Performansın en önemli unsuru nedir?” sorusunun yanıtını verir. Bu unsurlar personelin kişilik özellikleri, davranışları, yetkinlikleri, ürettikleri çıktılar ya da elde edilen sonuçlardır. Kişilik özelliklerine dayalı kriterler, personelin istenen performans düzeyini belirlemeye yardımcı olacak kişilik özellikleri üzerinde durur. Bunlar doğruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, hız, ataklık, dayanıklılık, temizlik ve düzenlilik, dış görünüm gibi özellikleri kapsar. Özelliğe dayalı kriterler kolayca saptanabilir. Ancak saptanan bazı özellikler iş performansı için geçerli kriterler olmayabilir. Ayrıca kişisel özelliklerle performans arasındaki bağlantı, çoğu zaman zayıftır ve bunların ölçümleri farklı subjektif yargıları içerir.

Davranışlara dayalı kriterler, iyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. Bu kriterler personelin davranışının türüne, niteliğine ya da her ikisine de önem verir. Davranışlara dayalı kriterler inisiyatif sahibi olma, ortak çalışma, takım ruhunu hissetme, işbirliği yapma, dostça ya da insancıl davranma gibi soyut unsurlarla da ilgili olabilirler. Bu tür kriterler özellikle insanlar arası ilişkilerin yoğun olduğu işler için önemlidir. Böyle işler için personeli istenen davranışlara yönlendirmek amacıyla spesifik bir davranış listesi hazırlanır. Yetkinliklere dayalı kriterler, personelin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Bir bireyin sahip olduğu yetkinlikler, tek bir işten ya da bir pozisyondan bağımsız olarak, bir işten diğerine transfer edilebilir niteliktedir. Performans değerleme sisteminde kullanılan liderlik, inisiyatif alma, ekip çalışması, karar verme ve sorun çözme, esneklik gibi yetkinlikler, bir örgütte mükemmelliği yaratacak şeyin ne olduğuna bağlı olarak tanımlanır.

Çıktılara dayalı kriterler, gerçekleşen etkinliklerin genellikle miktarı ya da ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Örneğin, hizmet edilen müşteri sayısı, yapılan satışın miktarı ya da parasal tutarı, üretilen ürün sayısı gibi kriterler çıktı miktarına bağlıdır. Bu kriterler işin nasıl yapıldığından ya da nasıl başarıldığından daha çok elde edilen ürünler ya da başarılan işler üzerine odaklanır. Çıktıya dayalı kriterler yönetimin kaliteye ya da müşteri memnuniyetine önem vermediği durumlar için uygun olabilirler. Eğer kalite ve müşteri memnuniyeti önemliyse, sonuçların dikkate alınması gerekir. Sonuçlara dayalı kriterler, çıktının örgütsel amaçlara ve stratejilere uygunluğunu esas alır. Örneğin, bir satış personelinin hizmet ettiği müşteri sayısı çıktıdır, bu personelin hizmet ettiği müşterilerin aldıkları hizmetten memnun olmaları sonuçtur.

Etkili bir performans değerlemesinin hem çıktılara hem de davranışlara ve yetkinliklere dayalı kriterleri dikkate alması istenir. Özellikle değerlemeler ücret yapısının belirlenmesi ve personelle ilgili diğer idari kararların verilmesi amacıyla yapılacaksa, çıktılara ve sonuçlara dayalı kriterlerin; personel geliştirme amacıyla yapılacaksa, davranışlara ve yetkinliklere dayalı kriterlerin kullanılması önerilir. Ancak performansın çıktılar, sonuçlar, davranışlar ve yetkinlikler olarak tek bir performans değerlemesinde aynı anda tanımlanmaları mümkün değildir. Bu nedenle bu kriterlerin farklı formlarla ayrı ayrı değerlenmesi gerekir (Williams, 1998, s. 95). Personelin performansının hangi boyutlarla değerleneceğine karar verildikten sonra performans standartlarının saptanması gerekir. Standartlar, personelin kendilerinden tam olarak ne beklendiğini ve neye ulaşmaya çalışacaklarını bilmelerini sağlar. Standartların olmadığı bir yerde personel kendisini kurallarını tam olarak anlayamadığı bir oyunun içinde bulur. Örneğin “Çok çalışırsan terfi edersin” (ne kadar çok?) “Çalışma hızını artırman gerekir!” (nereye kadar?) “Yapabileceğinin en iyisini yap!” (neye göre?) gibi belirsiz ifadelerle personelin performansının artırılması mümkün değildir. Personelden beklenen performansın somutlaştırılmasını sağlayacak en önemli araç, performans standartlarıdır.

Kriter ve standart kavramları çoğu zaman aynı anlamda ele alınmasına rağmen aralarında fark vardır. Kriter, personelin performansının değerlenmesi gereken bir boyutudur. Standart ise, bu boyutları değerlemek için saptanmış kurallardır. Örneğin, bir satış personelinin performans kriterlerinden biri satış miktarıdır. Bu kriterin değerlenebilmesi için bir kural geliştirmek gerekir. Bir başka deyişle “Bir satış personeli ne kadar sürede, ne kadar satış yaparsa (ürün sayısı, müşteri sayısı ya da yapılan satışın parasal tutarı şeklinde) beklenen düzeyde performans göstermiş olacaktır?” sorusunun yanıtlanması gerekir. Bu durumda örneğin, aylık 100 birim ürün satmak şeklinde saptanan bir standart bu yanıtı verecektir ve bir satış görevlisi ayda 100 birim ürün sattığında beklenen performansı göstermiş sayılacaktır. Standartlar, miktar, kalite, zaman ve maliyet standartları şeklinde belirlenebilir.

Miktar standartları, çıktıların ya da sonuçların kontrolüne kolaylık getiren sayısal kurallar koyar. Örneğin, bir yıl içinde ulaşılması beklenen pazar payı, yatırımların getirisi, kâr oranı, satış oranı vb. kriterler için miktar standartları geliştirilebilir. Kalite standartları, ürün ya da hizmet planlarından çıkarılan ölçülerdir. Ancak fiziksel kaliteyle ilgili standartların belirlenmesi daha kolayken, hizmetle ilgili olanların belirlenmesi zordur. Örneğin, bir otelde yiyecek, içecek standartlarını ya da banyo havluları, yatak takımları, cam eşyalar, mobilyalar, teknik donanım, klimatizasyon, oda servisi, giriş-çıkış işlemleri vb. gibi somut unsurlarla ve hizmetin fiziksel yönüyle ilgili standartları saptamak zor değildir. Ancak hizmet kalitesiyle ilgili standartların öznel olmalarından ve subjektif yargılar içermelerinden dolayı özel dikkat gösterilerek kullanılmaları gerekir. Çünkü hizmetin insana ilişkin yönleriyle ilgili standartları saptamak, bu standartlara erişilme düzeyini ölçmek ve değerlemek oldukça güçtür. Zaman standartları, bir işin standart performansla tamamlanması gereken zamanı ya da nitelikli bir personelin verilen bir işi tamamlama süresini gösteren bir ölçüdür. Maliyet standartları ise, örneğin, işçilik giderlerinin satış hâsılatının %20′si ile %40′ı arasında olması gibi tahmini, gerçekleşmesi beklenen ortalama parasal değer şeklinde belirlenebilir. Bunun yanı sıra maliyet standartlarının bilimsel ve teknik esaslara göre belirlenen ve belli koşullar altında gerçekleşmesi beklenen standart bir ölçü şeklinde de saptanması mümkündür.

Performans standartlarının geçerli ve güvenilir olabilmesi için örgütün misyonuyla, stratejileriyle, amaçları ve hedefleriyle uyumlu olması gerekir. Ayrıca işlerin özellikleriyle birlikte bu işleri yapacak personelde bulunması gereken nitelikler esas alınarak saptanmalıdır. İşin temel özellikleri ve personelde bulunması gereken niteliklerin belirlenmesi için iş analizlerinin yapılması, buna bağlı olarak iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması gerekir. Standartlar spesifik, anlaşılır, yöntem ve zaman sınırları koyulmuş, gözlemlenebilir, sayısal olarak ölçülebilir, sapma miktarları belirlenmiş olmalı ve yazılı hale getirilmelidir. Standart saptama süreciyle personel motivasyonu üzerinde pozitif bir etki yaratmak için standartların çok kolay ulaşılabilir ya da ulaşılması çok zor düzeyde değil de, personelin bir ölçüde zorlanarak ulaşabileceği iddiayı taşıması gerekir.

Performans standartları, dışsal olarak kurulan ve bireyin görevlerine empoze edilen unsurlardır. Bu nedenle performans standartlarını saptayıp personele iletmekle onların kabullerinin sağlanması mümkün değildir. Dışsal standartları kabul etmeleri ve bunlara ulaşma çabası gösterecek şekilde benimsemeleri için öncelikle standartların saptanması sürecine personelin katılması sağlanmalıdır. Standartların bireysel ya da örgütsel hedeflere ve değerlere uygun olması; ödüllendirme sistemiyle ilişkisinin kurulması ve bunların personel tarafından çok iyi anlaşılmış olması gerekir. Bu yapılmadığı takdirde standartlar personelde çeşitli tepkiler doğuracaktır.

 

Örnek olaydaki performans değerleme sisteminde kullanıldığını varsaydığımız performans standartlarının geçerliliğini ve güvenirliğini sağlamak için ne yapılması gerekirdi?

Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performansın Ölçülmesi

Performans yönetiminin başarıya ulaşması, planlama aşamasında öngörülen faaliyetlerin planlara uygun bir şekilde yapılmasıyla mümkün olur. Planlar, örgütte görev yapan tüm personelin planlanan çalışmaları ve çevreyle etkileşimleri yoluyla gerçekleşir. Bu aşamada yöneticilerin görevi, personelin hedefleri gerçekleştirmelerini sağlayacak biçimde çevreyi düzenlemektir. Uygulama süreci ayrıca Şekil 8. 3′de görüldüğü gibi yönetim kontrolü ile birlikte ücretlendirme, motive etme, liderlik yapma, yol gösterme, akıl verme, pozitif güçlendirme gibi önemli yönetsel faaliyetlerin tümünü kapsar. Bütün bunlar yapıldıktan sonra faaliyetlerin başarılı olup olmadığını, başarılı olunmuş ise, ne derecede ve hangi personelin katkılarıyla başarılı olunduğunun bilinmesi gerekir. Bu aşamada performans düzeyinin belirlenmesi, bir başka deyişle performansın ölçülmesi gerekir.

Ölçme ile değerleme iç içe geçmiş, birbirlerini tamamlayan kavramlardır. Ölçme, bir tanımlama; değerleme ise, bir karar verme işlemidir. Ölçme işlemi bir amaç için yapılır. Amaç, gösterilen performans bakımından kişiler, gruplar ya da örgütün tümü hakkında değerleme yapmak ve elde edilen değerleme sonuçlarına dayanarak belli kararlar vermektir. Performansı artırmayı sağlayacak kararların verilebilmesi için öncelikle varolan performans düzeyinin belirlenmesi ve bunun planlanan performansla karşılaştırılması gerekir.

Performans Ölçümünde Kullanılan Yöntemler

Performans ölçme ve değerleme sürecinde kişiler arası karşılaştırmaya, ortak performans kriterlerine ve standartlarına ya da personelin potansiyelini belirlemeye dayalı farklı yöntemler kullanılabilir. Bu yöntemleri kısaca inceleyelim.

Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler

Bu grupta sıralama ve zorunlu dağıtım olarak iki yöntemden söz edilebilir. Sıralama yöntemi, değerlemeyi yapan kişinin (genellikle en yakın yönetici, nezaretçi) aynı grup içinde yer alan personeli 1) Tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması (Basit sıralama),
2) Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli listenin en sonuna; ikinci en iyi personeli ikinci en iyi sıraya, en kötü personeli ikinci en kötü sıraya yerleştirmesi ve bu işlemi personelin tümü sıralama listesinde yer alıncaya kadar devam ettirmesi (Alternatif sıralama),
3) Önceden belirlenmiş bir puanı (Örneğin, 100 puanı) personel arasında dağıtması ve personeli en iyi puan alandan en kötü puan alana doğru sıralaması (Puan verme) ya da
4) Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırması (İkili karşılaştırma) şeklinde uygulanabilmektedir.

Zorunlu dağıtım yöntemi ise, değerlemeyi yapan kişinin dikkate alınan farklı performans düzeylerinden her biri için sadece belli sayıda personeli belirlemesini gerektirir. Bu değerleme yönteminde örneğin, personelin %10′unun en kötü, %20′sinin kötü, %40′ının orta, %20′sinin iyi ve %10′unun en iyi performans gösterdiği varsayılır. Zorunlu dağıtım yöntemi, değerlemeyi yapan kişilerin performanslarını değerledikleri personeli yoğun bir şekilde listenin en altına, ortasına ya da en üstüne yerleştirmelerini engellemek için geliştirilmiştir. Bu yöntem, normal koşullar altında değerleme sonuçlarının bir çan eğrisi oluşturması gerektiği varsayımına dayandırmıştır.

Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

Bu grupta geleneksel ve davranışsal değerleme skalalarını kullanan yöntemler ile kritik olay ve kontrol listeleri yöntemleri yer alır. Geleneksel değerleme skalaları, en bilinen ve en yaygın olarak kullanan performans değerlenme yöntemidir. Bu tür skalaların personelin hem performansla ilgili özelliklerinin hem de kişilik özelliklerinin değerlenmesinde kullanılan çok sayıda türü vardır. Bu özelliklerin iş tanımlarına dayandırılması ve farklı kişiler tarafından aynı biçimde anlaşılacak şekilde tanımlanması çok önemlidir. Ayrıca personel farklı performans düzeylerinde olacağı için bu özelliklerin derecelendirilebilir olması gerekir. Derecelendirme kategorileri rakamlarla, tanımlayıcı ifadelerle ya da her ikisiyle birlikte belirlenebilir. Örneğin, geleneksel bir değerleme skalası kullanılarak personelin performansı değerlendirildiği zaman, personelin değerlendirme periyodu sonunda aldığı puanlar toplamı şu aralıklardan birine denk gelebilir:
0-65 puan: Kabul edilemez,
66-73 puan: Kabul edilebilir,
74-83 puan: Orta,
84-94 puan: Ortanın üstü ve
95-100 puan: Mükemmel.

Davranışsal değerleme skalaları, geleneksel skalalarda olduğu gibi değerlemeyi yapan kişinin personeli standart bir skala üzerinde zayıftan mükemmele doğru derecelendirmesini gerektirir. Ancak bu yöntemde farklı olarak doğrudan işle ilgili olduğu düşünülen davranışlar tanımlanır ve farklı performans düzeylerini göstermek için kritik olaylar kullanılır. Bu davranışsal beklentiler performans değerlemesinde kullanılacak bir standart işlevi görürler. Bu tür skalalar tipik olarak en üstte mükemmel ve en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir. Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir. Beklenen performans düzeyini gösteren davranışlar bu skala noktalarının arasında belirtilir. Değerlemeyi yapan kişi personelin davranışlarını gözlemleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir.

Kritik olay yöntemi, değerleyicinin personelin performansıyla ilgili istenen ya da istenmeyen davranışlarını tanımlayan ifadeleri kaydetmelerini gerektirir. İfadeler, kritik olaylar olarak adlandırılır. Kritik olaylar, tipik olarak personelin becerileri ya da sahip olduğu özellikleri yerine performansı için önem taşıyan davranışları üzerinde odaklanır. Bu davranışlar örneğin, personelin işte başarı sağlaması, işbirliği ve dayanışma içinde çalışması, örnek davranışlar sergilemesi gibi istenen (olumlu) ve personelin eğitime karşı ilgisiz kalması, çalışmayı yavaşlatması, çalışma arkadaşlarıyla kavga etmesi gibi istenmeyen (olumsuz) davranışlar şeklinde tanımlanır. Performans değerleme periyodu boyunca personelin olumlu ve olumsuz davranışları kritik olaylar olarak yöneticisi tarafından izlenir ve kaydedilir. Kaydedilen olaylar, personelin çalışması sırasında ne yaptığıyla ilgili kısa bir özet şeklindedir. Değerleme döneminin sonunda insan kaynakları bölümünde her bir personelle ilgili olarak kaydedilen bu olaylar örneğin, iş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, inisiyatif alma vb. gibi belirli kriterlere göre gruplanır.

Kontrol listeleri yöntemi, değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Kontrol listeleri, performansın en önemli ve gözlemlenebilir yanlarını içerir. Böyle bir aracın geliştirilebilmesi için personelin yaptığı işin ya da performansının bütün kritik yönlerinin tanınması gerekir. Bu gereğin karşılanması ise, işin yapılması sırasında göz önünde bulundurulacak hususların ve personelde bulunması istenen tüm özelliklerin belirtilmiş olmasına bağlıdır. Bunun için dikkatli bir iş analizinin yapılması esastır. Daha sonra bir kontrol listesi formunda bu özellikler davranışsal ifadelerle gösterilir ve değerlenecek kişinin bunları nasıl yaptığı araştırılır. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak bir puan elde edilir. Bazı kontrol listelerinde formda yer alan her maddeye eşit puanlar verilirken, bazılarında iş performansı bakımından farklı değer taşıdıkları düşünülen maddelere daha fazla puan verilir.

Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

Bu grupta standartlar yöntemi ve direkt indeks yöntemi yer alır. Standartlar yönteminde, performans standartları, iş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevler ve görevlerin gerektirdiği bilgi ve becerilerden yola çıkılarak belirlenmektedir. Daha sonra standartlar, personelin pozisyonunun gereklerine göre ağırlıklandırılmakta ve her performans standardına bir puan verilmektedir. Nezaretçi standartlara uyma bakımından personeli gözlemlemekte ve uygun puanları belirlemektedir. Performans değerleme periyodunun sonunda personelin aldığı puanlar toplanmakta ve buna göre bir sonuca ulaşılmaktadır.

Direkt indeks yöntemi, performansın değerlenmesi bakımından diğer çıktıya dayalı yöntemlerden farklı olarak kişisel olmayan kriterler kullanılır. Örneğin, bir yöneticinin performansı işten ayrılan personel sayısıyla, personelin işe gelmeme oranıyla, personel şikâyetleriyle ya da personelin nezaretçisinden memnuniyetine göre değerlenir. Ayrıca yönetici olan ya da olmayan personelin performanslarının göstergesi olarak kalite ve miktar ölçümlerini de kapsayan verimlilik ölçümleri kullanılabilir. Kalite ölçümleri ıskarta oranlarını, şikayet eden müşteri sayısını ve kusurlu ürünlerin sayısını; miktar ölçümleri ise, her saat başı ya da bir vardiya süresince üretilen çıktı miktarını, işletmeye yeni ya da tekrar gelen müşteri sayısını ve satış miktarını içerebilir.

Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler

Buraya kadar ele aldığımız yöntemler personelin geçmiş performansını değerlemeye yöneliktir. Bu grupta yer alan amaçlara göre yönetim, değerleme merkezleri ve psikolojik değerleme ise, personelin geleceğe dönük olarak performans düzeyinin ne olabileceğini kestirmekte kullanılan yöntemlerdir. Amaçlara göre yönetim (AGY), personelin (özellikle de yönetici personelin) örgütsel performansa yaptığı katkıyı değerler. AGY yönteminde izlenen süreç amaçların belirlenmesi, faaliyet planlarının hazırlanması, periyodik değerlemelerin yapılması ve sürecin sonunda (genellikle bir yılı kapsayan) kapsamlı olarak değerlenmesi aşamalarından oluşur. Ara değerlemeler, amaçlara doğru gidişin süreç boyunca izlenmesini, belirli sorunların ortaya çıkarılmasını ve sorunları giderici önlemlerin alınmasını sağlar. Performansın bir bütün olarak değerlendiği periyodun sonundaki değerlemede üstler ve astlar, başarı durumlarını tartışmak için toplantı yaparlar ve elde edilen amaçların kapsamı üzerinde fikir birliğine ulaşırlar. Bir önceki dönemin kapsamlı değerlemesinden elde edilen bilgi bir sonraki dönem için yararlı girdiler sağlayarak yeni bir periyot başlatılır.

Değerleme merkezleri yöntemi, daha çok sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulanır. Yöntem, bu kişilerin yükseltilme durumunda gelecekteki işlerini nasıl yapacakları hakkında karar vermeye temel oluşturacak bilgi sağlar. Bu yöntemde uygulamalar iş stresinden uzakta (fiziksel olarak); genellikle bir eğitim merkezinde gerçekleştirilir. Burada değerleyicilerin personel grubuyla 2 ya da 3 gün kalmaları gerekir. Bu süre boyunca yöneticiler ve psikologlar her bir adayın güçlü ve zayıf yönlerini ve potansiyellerini analiz etmeye çalışırlar.

Psikolojik değerleme, endüstriyel psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan bir yöntemdir. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan performans değerlemesinin incelenmesini içerir. Daha sonra psikolog bireysel potansiyeli gösterecek ve gelecekteki performans hakkında tahminlerde bulunmaya yardım edecek şekilde personelin duygusal, motivasyonel, entelektüel ve işle ilgili diğer özelliklerinin değerlemesini yapar.

Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler

Görüldüğü gibi performans değerlemede kullanılabilecek çok sayıda yöntem vardır ve bunların hiçbiri her durum için mükemmel değildir. Örneğin, personelimizin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Örgütün verimlilik ve kalite performansına hangi personel daha fazla katkı yapmıştır? Kimlerin terfi ettirilmeleri daha uygundur? Küçülme ve hiyerarşik kademeleri azaltma hedeflerimizi gerçekleştirebilmek için kimleri işten çıkartmalıyız? Kimlere daha fazla ücret ödemeliyiz? Hangi personeli ödüllendirmeliyiz? Personelin eğitim ve gelişme ihtiyaçlarını nasıl saptayabiliriz? Personele performansı hakkında en doğru ve yapıcı geribildirimi nasıl verebiliriz? gibi her sorunun yanıtını bulmak üzere yapılacak performans değerlemelerinde kullanılacak yöntemler farklıdır. Bu nedenle bir performans değerlemesi yapılırken bu yöntemlerden hangisinin kullanılacağının belirlenmesi önemli bir konudur.

Yöntem seçiminde dikkate alınması gereken faktörlerin başında yöntemin performans değerleme sonuçlarının kullanılma amacına uygun veri sağlaması gelir. Örneğin, performans değerleme sadece ücretlendirme, ödül dağıtımı ve terfi ettirme gibi idari kararlarda kullanılacaksa, kişiler arası karşılaştırmaya dayalı yöntemler, standartlar ve AGY yöntemleri birlikte kullanılabilir. Personele geribildirim verme, geliştirme ve eğitim ihtiyaçlarını belirleme gibi amaçlarla kullanılacaksa, AGY, davranışsal skalalar, kontrol listeleri ve kritik olaylar yöntemleri uygun olacaktır. Ayrıca seçilen yöntemin işe ve örgütsel unsurlara uygun olması, kullanışlı, geçerli, güvenilir ve ekonomik olması gerekir (Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996, s. 458).

 

Performans ölçme ve değerlemede kullanılacak yöntem seçilirken nelere dikkat edilmesi gerekir?

Performans Ölçümünü Yapabilecek Kişiler

Performansın ölçülmesi aşamasında yanıtlanması gereken bir başka soru da “Performansın kim ya da kimler tarafından ölçüleceğidir?”. Bir başka deyişle, personelin performansı hakkında kimlerin geribildirim verebilecekleri belirlenmelidir. Performans değerlemelerinde geribildirim şekil 8. 4′de görüldüğü gibi tek kaynaktan ya da çok kaynaktan alınabilir. Tek kaynaklı performans geribildirimi, genellikle personelin ilk düzey yöneticisinden yani nezaretçisinden elde edilir. Yapılan araştırmalara göre performans değerleme sistemi olan mağazalarda değerlemeler çok büyük bir oranda (%90′ın üzerinde) tek kaynaklıdır. Ancak değerlemenin tümünden tek bir kişinin sorumlu olması sonuçların güvenirliğini düşürmektedir. Sadece nezaretçi değerlemeleri genellikle subjektif yargılara ve hatalara açık olmaktadır. Bu hatalar performans değerleme sisteminin güvenirliğini bozan ve amaca ulaşmayı engelleyen nitelikte hatalardır.

Değerlemeyi yapan kişi bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür ve bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanları verebilir. Bazen aşırı sert karakterli insanlar olabilirler ve personelin performansını gerçekte olduğundan çok daha düşük puanlarla değerlerler. Bazen yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelinin kalbini kırmamak için herkese ortalama puanlar verirler. Bazen bir personelin belli alandaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da aynı mükemmelliğe sahip olması gerektiğini varsayarlar ya da böyle olmadığını bildikleri halde bu yönde olumlu puanlar verirler. Bazen de kişisel duygularının, düşünce kalıplarının ve her türlü önyargılarının, bazen de arkadaşlık ve dostluk bağlarının etkisinde kalırlar. Bazı yöneticiler personelin yaptıkları hatalar üzerinde gereğinden fazla durarak olumlu yönlerini gözden kaçırırlar. Bazı yöneticiler de bir yıllık periyotlarla yapılan performans değerlemelerinde süreç içinde gerektiği şekilde kayıtlar tutmazlar ve son dönemdeki iyi ya da kötü performansı esas alırlar. Bu nedenlerle bir performans yönetimi sisteminde tek başına nezaretçilerin değerlemelerine güvenilmesi, yanlış kararların verilmesine yol açabilecektir.

İş yaşamındaki çağdaş değişimler, yeni yönetim teknikleri ve örgüt yapıları da sadece tek kaynaklı performans geribildirimlerine güvenen geleneksel sistemlerin değişmesine neden olmaktadır. Bu nedenle de günümüz örgütlerinin çok kaynaklı performans değerlemesi ve geribildirimi tercihlerinin artmakta olduğunu görmekteyiz. Bu tür sistemlerde üstler astlarını, aynı düzeyde çalışan kişiler birbirlerini, astlar üstlerini, her personel kendi kendisini, iç ya da dış müşteriler hizmet aldıkları personeli, ekip üyeleri birbirlerini değerlemektedir. Bu yaklaşım daha güvenilir bir performans değerlemesi yapmaya olanak sağlamakta, örgüt içi iletişimi artırmakta, yetkinliklerle ilgili tutarlı geribildirim sağlamakta, hem bireysel hem de örgütsel düzeyde pozitif bir değişim yaratmaktadır.

 

Örnek olayda çok kaynaklı performans değerlemesi yapılsaydı, sonucun nasıl olabileceğini düşününüz.

Performansın Analiz Edilmesi

Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir. Bu analiz sırasında çeşitli yaklaşımlardan biri ya da birkaçı birlikte kullanılabilir. Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir. Bu yolla personelin yaptıkları işlerde başarılı olup olmadıkları anlaşılır, bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçları belirlenir ve personele daha önce verilen eğitimin değerlemesi yapılır.

Bazı durumlarda performanstaki gelişmelerin değerlenebilmesi için bir personelin zaman içindeki gelişiminin dikkate alınması gerekir. Personel önceki yıllara göre yükselen bir performans çizgisine sahipse, gösterilen çabaların etkili olduğuna karar verilir. Ancak personel sürekli düşen ya da düşüklüğü devam eden bir performans göstermişse, performans yetersizliğinin nedenlerinin yanlış teşhis edildiği ya da personelin işine uygun olmadığı yorumu yapılabilir.

Bireysel performans, hem bireyin kendisinden beklenen performansa ve hem de bireyin içinde bulunduğu grubun performansına göre değerlenebilir. Eğer personelin grup içindeki performans düzeyinin belirlenmesi önem taşıyorsa, bireysel personelin performansının grup performansıyla karşılaştırılması gerekir. Örneğin, aynı vardiyada çalışan personel grubunun ortalama performansları 200 puan ise, bir personel 100 puan almışsa, bu personelin performansının çok düşük olduğuna karar verilebilir. Yüksek puan almışsa, grup içinde durumu iyi sayılır. Bu yaklaşım bireyler arası karşılaştırma yapmayı, terfi ettirilecek ya da ödüllendirilecek personeli belirlemeyi sağlar.

Bir başka yaklaşım da grupların performanslarının birbirleriyle karşılaştırılmasıdır. Özellikle çok sayıda bölümü olan işletmelerde, her bölümün performans hedeflerine ulaşma durumları belirlenir. Bölümlerin performansları birbiriyle karşılaştırılır ve bir sıralama yapılır. Alt sıralarda yer alan bölümlerin performans açıkları olduğu kabul edilir. Ancak bu yaklaşım, performans açıklarının nedenlerinin saptanmasında etkili olmaz. Grupların performansları karşılaştırılırken kullanılan bir başka yöntemde de büyük gruplar alt gruplara ayrılır. Örneğin, büyük bir mağazanın üretim bölümünde çalışan personelin tümü bir grup olarak ele alınabilir. Daha sonra bu grup mesleki eğitim almış ya da almamış olmalarına, farklı vardiyalarda çalışmalarına, üretimin farklı aşamalarında görev yapmalarına göre alt gruplara ayrılabilir. Alt grupların performanslarının karşılaştırılması daha çok performans yetersizliklerinin personelin dışındaki faktörler tarafından etkilenip etkilenmediğini bulmak için yararlıdır.

 

Performans analiz edilirken hangi yaklaşımlar kullanılabilir?

Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerin Alınması

Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar (Bkz. Şekil 8. 5). Doğru ve objektif bir değerleme yaparak personelin davranışlarında değişiklik yaratabilmek için yöneticilerin personelin performansını etkileyebilecek tüm faktörleri dikkate almaları gerekir. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşememesinin nedenleri yetenek ve iş bilgisi yetersizliği olabilir. Ayrıca personelde motivasyon eksikliği bulunabilir. İşin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler personelin düşük performans göstermesine neden olabilir. Performans yetersizliklerinin başka nedenleri de personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.

Performans ölçümleri incelenirken, performans yetersizliğine neden olan faktörlerin belirlenmesi ciddi bir çalışma gerektirir. Çünkü çoğu durumda performans yetersizliğine neden olan faktörler karşılıklı etkileşim halindedirler. Örneğin, yapılan araştırmalar yöneticilerin işlerine karşı olumsuz tutumları nedeniyle kasten düşük performans gösterdiğini hissettikleri personel üzerinde daha fazla baskı kurma eğiliminde olduklarını göstermiştir. Yöneticilerin olumsuz tutuma sahip, otoriteye karşı gelen ya da kendilerini işlerine adamayan personele karşı güçlü baskı stratejisi izlemeleri, onların moral ve motivasyon problemlerini daha da artıracak ve varolan performanslarını aşağı çekecektir.

Personelin beklenen düzeyde performans göstermemiş olması durumunda öncelikle yaptığı iş için uygun bilgi ve beceriye sahip olup olmadığı araştırılmalı; değilse, gerekli eğitim verilmelidir. Personelin performans yetersizliği işine uyum sağlayamamasından kaynaklanabilir. Bu durumda yapılacak iki şeyden biri, yeteneklerine uygun başka bir işe görevlendirmektedir. İkincisi ise, işi personelin ihtiyaçları doğrultusunda genişletme, zenginleştirme, özerkliği artırma, ekip oluşturma, çalışma saatlerini düzenleme gibi tekniklerle yeniden tasarlamaktır. Ayrıca personelin kişisel problemlerinin çözümüne yardım etmek için danışmanlık yapılmalı ve gerekirse profesyonellerden destek alınmalıdır. Bütün bunlardan sonuç alınamadığı takdirde disiplin prosedürü işletilmelidir (De Cenzo, 1995, s. 251).

Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi

Beklenen ya da mükemmel düzeyde performans gösteren personelin bu performans düzeyinin korunması ya da geliştirilmesi gerekir. Bu amaçla personelin yönlendirilmesi, güçlendirilmesi, kariyerinin planlaması ve geliştirilmesi ve ödüllendirilmesi gerekir. Beklenen ya da beklenenin üzerinde performans göstermiş olan personele motivasyonel unsur olarak ödül verilmelidir. Çünkü ödüllendirilen personel çabalarının karşılığını aldığını düşünecek ve aynı çabayı ya da daha fazlasını göstermeye devam edecektir. Personelin ödüllendirilmesinde içsel ya da dışsal ödüller sağlanabilir. İçsel ödül, bir bireyin yaptığı işle gurur duymasını, işinin bir anlamı olduğunu hissetmesini, başarı duygusunu yaşamasını ya da başarılı bir ekibin üyesi olmanın mutluluğunu tatmasını sağlar. Dışsal ödüller ise, parayı, terfiyi ve sağlanan çeşitli olanakları içerir. Bu tür ödüllerin ortak özelliği, iş dışından olmaları ve dış kaynaktan (özellikle de yönetimden) gelmeleridir.

Ödüller bazı durumlarda personelin gelirini artırabilir; bazı durumlarda artırmayabilir. Bazı ödüller personelin gelirini doğrudan artırırken bazıları dolaylı artış sağlar. Örneğin, ücret artışı, ikramiye, prim, kârdan pay, hisse senedi verme vb. gibi ödüller doğrudan gelir artışı sağlar. Ücretli tatil, emeklilik, sağlık veya hayat sigortası, tedavi giderlerinin karşılanması, şirketin ürünlerinden ya da hizmetlerinden indirimli olarak yararlanma hakkı verilmesi, telefon, benzin giderlerinin karşılanması vb. personelin gelirinde dolaylı artış sağlayan ödüllerdir. Parasal olmayan ödüller ise, personelin gelirini artırmamakla birlikte işteki yaşamını daha çekici hale getirmeyi amaçlar. Bu tür ödüller örneğin, personelin tercih ettiği çalışma mekânının, mobilyaların, dinlenme ve yemek saatlerinin, özel park yerlerinin, özel sekreterin, etkileyici unvanların vb. sağlanması şeklindedir. Performansı teşvik etmek için kullanılacak ödüllerin tasarımı yöneticilerin yaratıcılıklarına ve ödüllendirilecek bireylerin değerlerine bağlı olarak değişebilir.

Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi

Personel, yaptıkları işler, gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır. Böylece yıl sonu değerlemesi sırasında sürprizle karşılaşmaları ve hayal kırıklığına uğramaları önlenmiş olur. Ancak bütün bunların yapılması sürecin sonundaki performans değerleme görüşmesine duyulan ihtiyacı ortadan kaldırmaz. Bir performans değerleme sistemi ne kadar iyi tasarlanmış ve uygulanmış olursa olsun, performans değerlemesi sürecinin formel bir performans değerleme görüşmesiyle tamamlanması gerekir.

Performans değerleme görüşmesi, personel ile nezaretçisi arasında geçer. Uygulamada yöneticilerin kendilerine bağlı personeli plansız olarak odalarına davet ettikleri ve bu görüşmelerde yöneticiler ne söyleyeceklerini düşünürlerken, personelin de ne duyacaklarını merak etmekte oldukları görülür. Oysa ki, değerleme görüşmelerinin dikkatle ve her yönüyle planlanması gerekir. Planlama yapılarak görüşmenin zamanı, süresi, nerede yapılacağı, personele hangi bilgilerin verileceği, görüşmenin hangi yaklaşımla sürdürüleceği, personelin hangi konularda görüşlerinin ve önerilerinin alınacağı önceden belirlenmelidir. Ayrıca görüşme öncesi yöneticinin personelin performansının iyileştirilebilmesi ya da daha da geliştirilebilmesi için neler yapılacağı ve performansı mükemmel olanların nasıl ödüllendirileceği konusunda bir öngörüşü olmalıdır (Dessler, 1997, s. 368).

Performans değerleme görüşmesi, personeli yargılama ya da onlara bir ders verme toplantısı değildir. Problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulma amacını güder. Bu nedenle performans değerleme görüşmesinin sonunda, görüşülen personelin yeni dönem için performans değerlemesine temel oluşturacak planlamanın yapılması gerekir. Bu, genellikle ihmal edilen hayati bir aşamadır. Ayrıca görüşmenin bir gelişme planıyla bitirilmesi yönetici ile personelin her konuda uzlaştıklarının, işbirliği içinde olduklarının önemli göstergelerinden biri olacaktır. Performans değerleme görüşmesinin sonunda yönetici personelle tartıştıkları ve üzerinde uzlaşmaya vardıkları hususları özetler ve personelin onaylamasını ister. Her ikisi de onayladıkları değerleme formunun birer kopyasını alırlar. Formun aslı ve bir kopyası insan kaynakları bölümüne gönderilir. Bu bölümde gerekli incelemeler yapıldıktan sonra formlar ilgili personelin dosyalarına konur. Personelin performansının iyileştirilmesi ya da geliştirilmesiyle ilgili problemlerin tek bir görüşmeyle çözülebileceğini düşünmek gerçekçi değildir. Yönetici, personelin davranışlarında bazı iyileşmeler görmeyi umduğu ve bir işin tüm aşamalarıyla tamamlanmasını beklediği zaman sınırlarını belirlemelidir. Önceden belirlenen bu tarihler geldiğinde personelin performansını tekrar değerlemeli ve beklentileri gerçekleşmediği taktirde diğer yaptırımları uygulamalıdır.