Perakende Okulum Mağazacılığı Uzmanından Öğrenin
Etkili pazarlama planlamasının yararlı sonuçları olduğunu Mağazalar keşfettikçe, bu önemli fonksiyonun yürütülmesine yardımcı olması için birçok planlama aracı geliştirilmiştir. Perakende Pazarlama planlaması ile pazarlama performansının değerlendirilmesinde ve müşteri tatmininde sıkça kullanılan pazarlama denetimi bunlardan biridir. Bunun dışında kullanılan üç araç, stratejik iş birimleri (SİB) kavramı, pazar payı/büyüme matrisi ve ürün-pazar matrisidir.
Stratejik İş Birimi Kavramı (SİB)
Küçük işletmeler, müşterilerine sadece birkaç mamul veya hizmeti sunarken, büyük Mağazalar çok çeşitli mamuller üretirler ve bunları büyük çaplı pazarlara sunarlar. Dolayısıyla bu tür büyük mağazalarda üst yöneticiler, işletmeyi bir portföyü yönetir gibi yönetmek durumundadırlar. Çeşitli işlerle uğraşan büyük işletmeleri bir portföy olarak düşündüğümüzde, bu portföyde yer alan her iş koluna veya üniteye stratejik iş birimi veya kısaca SİB denir. SİB’lerin özellikleri şunlardır:
– Her SİB tek bir iştir, ayrı bir misyonu ve kendi rakipleri vardır. Planlamadan ve karlılığından sorumlu olan ve karı etkileyen faktörlerin çoğunu denetleyebilen bir yöneticisi bulunmaktadır.
– Belirli kaynakları denetler, stratejik planlamadan yararlanabilir ve diğer işlerden bağımsız olarak planlanabilir.
– SİB, bir veya birbirleriyle ilişkili mağaza bölümü, bir bölümdeki ürün sayısı, dizisi veya bazen de bir ürün veya markadır.
SİB’lerin toplamı bir mağazanın portföyünü oluşturur. İşletmeyi böyle iş birimi şeklinde parçalara veya kar merkezlerine ayırmanın amacı her işin daha etkin, verimli ve karlı olmasını sağlamaktır. SİB’ler sayesinde mağaza yönetimi değişen tüketici isteklerini çok daha etkili bir şekilde karşılayabilmektedir.
Pazar Payı / Büyüme Matrisi
Bir mağaza organizasyonu stratejik iş birimleri şeklinde değerlendirildikçe, pazarlamacılar bazı portföy/performans modellerine gereksinim duymuştur. Modellerden biri Boston Danışmanlık Şirketi (BDG) tarafından geliştirilen pazar payı/büyüme matrisidir. Ünlü bir yönetim danışmanlık şirketi olan bu şirketin geliştirdiği yaklaşımda çok mamullü ve yatırımları çeşitlendirilmiş bir mağazanın bütün SİB’leri pazar payı/büyüme matrisi denilen 4 kadranlı bir matriste gruplandırılmaktadır. Bu matris şekil 3′de görülmektedir. Dikey eksende pazar büyüme oranı yer almakta ve pazarın çekiciliğini ölçmeğe yaramaktadır. Pazarın büyüme oranı yüzde 0 dan yüzde 20′ye kadar değişmektedir. Pazarın %10′un üzerinde büyümesi yüksek olarak kabul edilir. Yatay eksende nispi pazar payı yer almakta ve mağazanın pazarda rakiplere karşı gücünü göstermektedir. 0. 1 nispetindeki bir nispi pazar payı, mağazanın satış hacminin pazar liderinin satış hacminin sadece yüzde 10′u olduğunu gösterir. Bir mağazanın bir stratejik iş biriminin nispi pazar payının 10 olması, bu SİB’in pazar lideri olduğunu ve pazardaki en büyük rakibinin satışından 10 defa fazla satış yaptığını ortaya koyar. nispi pazar payı 1. 0′ı ayırıcı çizgi olarak kullanılarak, nispi pazar payı yüksek ve düşük paylara bölünmüştür. nispi pazar payı, eşit aralıkların aynı yüzde artışlarını temsil etmeleri için logaritmik cetvele göre çizilmiştir. Ortadaki alanın dikey ve yatay olarak ortadan bölünmesiyle dört bölümlü bir matris oluşturulur.
Böylece dört ayrı bölümden birinde yer alacak dört tip SİB birbirinden ayırt edilebilir ve satış tutarlarına göre büyüklüğü değişen dairelerle bölümlerden birine yerleştirilir.
Her SİB’den sağlanan kar ve elde edilen nakdin mamulün pazar payı ile bağlantılı olduğu ve ilke olarak yüksek kar oranının yüksek pazar payına bağlı olduğu kabul edilmektedir. Yatırımlarını çeşitlendirmiş bir işletmenin, kaynaklarını en verimli ve geleceği parlak üretim alanlarına yönlendirebilmesi önemli bir yarar veya üstünlüğüdür. Kendine özgü kavramlar kullanılarak isimlendirilen mamullerden işletmeye güçlü nakit girişi sağlayanlar matrisin sol tarafında, zayıf nakit girişi olan veya negatif nakit akışı olanlar sağında yer alır. Şekil 3′de görülen pazar payı büyüme matrisinde, sekiz adet SİB, her birinin satış değerleriyle orantılı büyüklüklerde, her bölümde ikişer adet yer almıştır. Bütün SİB’ler bu yaklaşımın kendine özgü terminolojisi ile şu dört grupta toplanırlar:
Yıldızlar, yüksek büyüme hızı ve yüksek pazar payına sahip işler veya mamullerdir. Hızlı büyümelerini desteklemek için yoğun yatırım-nakit kullanımı gerekir. Zamanla büyümeleri yavaşlar ve nakit ineklerine dönüşürler; sol üst köşede yer alırlar.
Nakit İnekleri, büyüme hızı düşük, ama pazar payı yüksek işler veya mamullerdir. Bu oturmuş ve başarılı iş birimleri pazar paylarını sürdürmek için az yatırıma ihtiyaç duyarlar; sol altta yer alırlar.
Soru işaretleri, büyüme hızı yüksek, pazar payı düşük olan iş birimleridir. Bunların hangilerinin yıldıza çevrilebileceği, hangilerinin elenerek ayıklanması gerektiği önemli bir karar sorunudur.
Nakit Yutucular veya nakde aç olanlar ise, hem büyüme hızı hem de Pazar payı düşük işler veya mamullerdir. Kendi kendilerine yetecek nakit yaratabilirler. Fakat büyük miktarlarda nakit yaratma olanakları yoktur.
Şekil 2. 3′de görülen sekiz iş biriminden oluşan bir mağazanın portföyü ile ilgili olarak başlıca sorun, sağ tarafta yer alan soru işaretli işler ile nakit yutuculardır. Tüm iş birimlerini bu şekilde sınıfladıktan sonra mağazanın yapması gereken şey, her SİB’in geleceğe yönelik olarak rolünü belirlemektir. Bu doğrultuda başlıca stratejiler, geliştirme, tutma, hasat ve elden çıkarmadır. Buna göre işletmeler, pazar payını arttırmak için daha çok yatırım yapmak, sadece mevcut pazar payını sürdürecek kadar yatırım yapmak, uzun vadeli etkilerini dikkate almadan mamulden mümkün olduğunca kısa dönemli nakit sağlamak ve satarak ya da yavaş yavaş varlığını azaltarak o alandan çekilmek suretiyle sağlanan kaynakları başka yerde kullanmak gibi alternatif stratejileri izleyebilirler. Zaman içinde pazar payı/büyüme matrisindeki SİB’lerin pozisyonları değişir. Her SİB, kendi yaşam seyri içinde yaşamına çoğu kez sorunlu olarak başlar, başarılı olursa yıldıza dönüşür, sonra pazarda büyüme hızı düşünce yaşam seyrinin sonuna doğru ya varlığını yitirir veya nakit yutucu haline gelir.
Pazar payı-büyüme matrisinde yer alan SİB’ler arasında nakit akışı nasıl olmalıdır?
Mamul / Pazar Fırsat Matrisi
Mağazalar sadece mevcut iş portföyünü incelemekle kalmayıp, uzun dönemde çeşitli işler ve mamullerle ilgili olarak neler yapacağını da inceler. Zaten mağaza misyonu ve amaçlarının yazılı ifadesi, çoğu zaman mağazanın büyüme ve gelişmeye yönelik niyetlerini de kapsar. Zira mağaza uzun dönemli olarak gelirlerini ve karlarını da arttırmak ister.
İşletme, ya mevcut mamuller ve pazarlarla ya da yeni mamul ve pazarlarla olmak üzere iki ana doğrultuda dört ayrı gelişme stratejisi izleyebilir. H. Igor Ansoff tarafından geliştirilen büyüme stratejileri 4 kadranlı bir matriste, mamul / pazar fırsat matrisi adıyla şekil 2. 4′te görülmektedir.
Pazara nüfuz etme stratejisi, mevcut mamullerle mevcut pazarlara daha iyi nüfuz etme veya pazara derinliğine girme stratejisidir. Mağaza başlıca mamullerini mevcut müşterilerine daha çok satabilmenin “fiyatları düşürme”, “reklamı arttırma” gibi yolları üzerinde durmaktadır.
Pazar geliştirme stratejisinde ise amaç, yeni pazarlar bulmak ve geliştirmektir. Bu strateji, mevcut mamulleri yeni hedef pazarlara yayma stratejisidir.
Mamul geliştirme stratejisinde mağaza mevcut pazarlara yönelik olarak yeni mamuller geliştirmeye veya mevcut mamullerde değişiklik yaparak yeni mamul haline getirmeye çalışmaktadır.
Çeşitlendirme stratejisinde ise işletme, yeni mamuller geliştirme ve bunları yeni pazarlara satma üzerinde durmaktadır. Diğer bir deyişle, hem mamul, hem de pazar yönünden bir çeşitlendirme söz konusudur. Satışlar ve karlılık açısından çekici görülen yeni endüstri dalları bulup, yeni mamul ve yeni pazarlarda başarı sağlayarak mağazanın büyümesi üzerinde durulmaktadır. Bu strateji mağaza alışık olmadığı bir pazara girdiği zaman biraz riskli olabilir. Ancak rekabetin çok az veya hiç olmadığı pazarlara girildiğinde çok karlı sonuç verebilir.