Mağazalar Açısından Kariyer Yönetimi

Kariyer Yönetiminin Unsurları

Mağazaların çalışanlar üzerinde odaklanabilmesi için şu temel kariyer yönetimi unsurlarını dikkate almaları gerekir.

İç İşe Alım

İç işe alım olarak adlandırabileceğimiz bu işlemin firma dışı kaynaklardan yararlanarak yapılan işe alım işleminden bir farkı yoktur. Herhangi bir nedenle açık olan pozisyon için bir iş duyurusu hazırlanır. Bu iş duyurusu, pozisyonun adını, yerini, iş tanımını, iş niteliklerini, başvuru yeri, zamanı ve aranacak şartları içerir. Nitelikleri iş duyurusunda belirtilen kriterlere uygun olan firma çalışanları, çalıştıkları bölümün yöneticilerinin de onayını alarak boş olan pozisyon için başvururlar. İç işe alımın, dış kaynaklardan yapılan işe alıma göre bazı yararları vardır. Bunlar:

• Daha kolay ve kısa sürelidir. – Adayların çalışmaları ve başarıları hakkında daha detaylı ve gerçekçi bilgi sahibi olunur. – Adaylar firmayı ve kültürünü bilirler, işe uyum süreci çok kısadır. – İyi bir motivasyon kaynağıdır. Firma içindeki çalışanlara öncelik verilmesi çalışanların moralini yükseltir.

İç işe alımın bu yararlarına karşı bazı sakıncaları da vardır. Öncelikle tüm açık pozisyonları firmanın mevcut personeli ile doldurmak imkansızdır. Eğer pozisyonun gerektirdiği nitelikler, firmadaki personelin niteliklerini aşıyorsa dış kaynaklara başvurmak zorunlu hale gelir. Özellikle firmanın deneyim sahibi olmadığı bir alanda faaliyete geçmesi sonucu açılan pozisyonlarda bu ihtiyaç kendini gösterir.

İkinci olarak, firmanın dış kaynaklardan personel sağlaması sonucu farklı bilgi ve deneyim birikimine sahip adaylar firmaya taze kan katar, yeni bakış açılarıyla firmanın gelişimine katkıda bulunur. Açık pozisyonlar sürekli iç kaynaklardan doldurulursa firma bir süre sonra atalete sürüklenir. Son olarak, firma kültürünün de böyle bir uygulamaya elverişli olması gerekir. Bunun için seçimin adil ve objektif olarak yapılması, seçilemeyen adayların da kırılganlık göstermemeleri gerekir.

Eğer açık olan pozisyon, başvuranlar açısından daha üst bir pozisyon ise terfi, daha farklı bir yer veya fonksiyon ise transfer veya yer değiştirme sonucunu doğuracaktır. İç işe alımı terfi ve transfer veya yer değiştirmeden ayıran en önemli fark, iş duyurusunun yapılarak isteklilerin başvurularının sağlanmasıdır. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Terfi

Çalışanların terfi ettirilmesi kariyer yönetiminin en önemli konularından biridir. Çünkü terfi işlemi doğru bir şekilde yapıldığında hem firmanın başarısı artar, hem de çalışanların motivasyonları ve firmaya olan bağlılıkları artar. Çalışanların terfi ettirilmesinde başlıca esaslar kıdem ve yeterliliktir. Günümüzde baskın olan görüş, terfinin yeterlilik esasına göre yapılması gerektiği, ancak nitelikleri birbirine yakın adaylar arasında kıdemli olana öncelik verilmesinin uygun olacağı yönündedir. Yeterlilik için ise geçmişteki performans ile çalışanın yetkinlikleri başlıca ölçütlerdir. Ancak geçmişteki başarının tek ölçüt olarak alınmasının en önemli sakıncası, mevcut bir pozisyonda başarılı olan bireyin niteliklerinin, daha yüksek bir pozisyon için yeterli olamaması olasılığının bulunmasıdır. Bu nedenle sırf mevcut pozisyondaki başarısına bakarak çalışanı terfi ettirme, hatalı bir politika olarak görülmektedir. Buna karşın sadece yetkinlikleri dikkate alarak terfi ettirme giderek daha fazla kabul görmektedir.

Firmanın kariyer yönetimindeki başarısı, açık ve objektif bir terfi politikası saptamasına ve bunu adil bir şekilde uygulamasına bağlıdır. Böyle bir yaklaşım, kurumsallaşmanın da bir gereğidir. İdeal olarak terfilerin, hangi şartlarda, kimler tarafından ve nasıl yapılacağı, her bir pozisyona terfi için hangi niteliklerin gerektiği önceden belirli olmalı ve tüm personelin bilgisine sunulmalıdır. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Transfer ve Yer Değiştirme

Transfer veya yer değiştirmede, yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda organizasyon içerisinde yatay değişiklik söz konusudur. Günümüzde kariyer yönetiminde daha çok terfilere ağırlık verilmektedir. Ancak gelecekte, organizasyonlardaki dikey basamakların giderek azalması, diğer bir deyişle yalın organizasyonun ön plana çıkması, transfer ve yer değiştirmenin de önemini artıracaktır. Böylece çalışanların dikey olarak yükselmeden de sorumluluk ve yetkilerinin artması, buna bağlı olarak da ücret düzeylerinin yükselmesi söz konusu olabilecektir. Dolayısı ile kariyer hedeflerinizi belirlerken bu gelişimi de göz önünde bulundurmalısınız. Personel seçimi ve terfilerde olduğu gibi transferler de örgütsel değişimde önemli bir araçtır. Değişimi gerçekleştirmek için ise uygun kişiyi hakkı olduğu yere getirmek bu görüşün esasını oluşturur (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

İşten Çıkartma

Çalışma yaşamı dikensiz gül bahçesi değildir, çeşitli nedenlerle personelin işten çıkarılması gerekebilir. Yani işten çıkarma nedeni genel veya özel olabilir. Genel nedenlere; ekonomik durgunluk, firmanın küçülmesi veya bir alandaki faaliyetine son vermesi örnek olarak verilebilir. Özel nedenler olarak, personelin düşük performans göstermesi, çalışma etiğine aykırı hareket etmesi veya disiplini bozması sayılabilir. Ayrıca İş Kanununda işverenin personeli tazminatsız olarak işten çıkarabileceği haklı nedenler de belirtilmiştir.

İş Kanununda belirtilen haklı nedenler dışında personelin işten çıkarılması, başarılı bir kariyer yönetimi açısından son derece önemlidir. Çünkü işe alınacak, terfi ettirilecek personelin seçimi kadar, işten çıkarılacak personelin belirlenmesi de büyük önem taşır. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Emeklilik

Ülkemizde emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Koşulları sağlayan bireyin emekli olması, bireyin kendi isteği ile gerçekleşmektedir. Firmalar için emeklilik konusu üç açıdan önem taşır. Birincisi, küçülme veya başka nedenlerle emekliliği özendirici uygulamalardır. Hatta kamu kurumlarında belirli yaş sınırlamalarına giderek personelin zorunlu emekliliğe tabi tutuldukları gözlenmektedir. İkinci olarak, firmanın emekli olan personelden ne şekilde yararlanacağına ilişkin tutumunun belirlenmesidir. Çalışmasından memnun olunan personelin aynı göreve emekli statüsünde devam etmesi mümkündür. Ayrıca bu gibi kişilerin mesleki birikimlerinden danışman/mentor olarak da yararlanılabilir. Son olarak, emekli olacak personelin yeni yaşamlarına hazırlanması için destek verilmesidir. Özellikle kamuda çalışan personelin emekli olduktan sonra özel sektörde kariyerlerine devam etmek istemeleri durumunda, hazırlık faaliyetlerine destek verilmesinin önemi artar. Bu tür uygulamalar, insan kaynağına verilen önemin göstergesi olarak mevcut çalışanların motivasyonuna da olumlu etkilerde bulunur. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm )

Oryantasyon Programı

Bu programlar özellikle yeni işe başlayanlar açısından büyük önem taşır. Çünkü bunlar, firma kültürüne, çalışma usullerine ve mevcut çalışanlara yabancıdır. Bu nedenle birçok firma, işe yeni başlayan personelin uyum süresini kısaltmak amacı ile oryantasyon programları düzenlemektedir. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm).

Yönetici Geliştirme

Bilim, teknoloji, üretim biçimlerinde ve sosyal yaşamdaki hızlı değişim, çalışma yaşamı biçim ve ilişkilerinde de önemli değişikliklere neden olmuştur. Bunun sonucunda, yönetimin önemi ve yöneticilerde aranan nitelikler de artmıştır. Yöneticilere yeni çalışma ilişkilerinin gerektirdiği niteliklerin kazandırılması da önemli bir kariyer yönetimi uygulaması haline gelmiştir. İstenen nitelikteki yöneticilerin firma dışından sağlanması mümkünse de firma içinden yetiştirilmesinin çok daha olumlu sonuçlar verdiği görülmüştür. Yönetici Adayı Programı, belirlenen kariyer haritası dahilinde yetenekli gençlerin işe alınarak belirli bir programa uygun olarak geleceğin yöneticileri olarak yetiştirilmesidir. Talent Pool ise, yetenekli yöneticilerin veya yönetici adaylarının üst yönetim için belirli program dahilinde yetiştirilmesidir ve yönetici adayı programının bir üst düzeyidir. Günümüzde birçok firmada, özellikle yönetici adayı programları yaygın olarak uygulanmaktadır. Ancak birçok firmada bu program, uygulanması için gerekli altyapı hazırlıkları tamamlanmadan, sırf “moda” olduğu için uygulanmaktadır. Gerekli altyapı çalışmaları hazırlanmadan yürütülen bu programlardan da doğal olarak beklenen yararlı sonuçları almak mümkün değildir. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Örgütsel Yedekleme Planları

Yedekleme Planı, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir. Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir. Yedekleme planında yönetici kadroları ile birlikte uzman düzeyinde kadrolar da bulunabilir. Önemli olan pozisyonun tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülmesi ve mağazanın sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu konuya önem veren firmalar, her yöneticiden, kendi yerine aday olabilecek kişileri yetiştirmesini de beklemekte, bu konuda gösterilen faaliyetlerdeki başarı da o yöneticinin başarısının değerlendirilmesinde önemli faktör olarak dikkate alınmaktadır. Bu yaklaşım, yöneticilerin kendi yerine aday olabileceklerden bilgi saklaması ve onları sindirmesi şeklinde gerçekleşen klasik anlayışın tam tersidir.

Çeşitli nedenlerle, özellikle kritik pozisyonların beklenmedik bir şekilde boşalması riskini ortadan kaldırmak için yapılan bir planlamadır. Yöneticiler, belirli bir zaman diliminde kendi yerlerine gelecek kişileri bilirler ve onların yetişmesine yardımcı olurlar. Büyük olasılıkla, yerlerine kimin geleceğine karar verme sürecine de katılırlar. Uzun dönemli projelerin ve sık yaşanan iç ve dış değişikliklerin olduğu şirketlerde yönetimin başarılı bir şekilde ve kesintisiz sürmesi açısından önemli bir çalışmadır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

 

mağazanın çalışanlar üzerinde odaklandığı kariyer yönetiminin unsurlarından örgütsel yedekleme planlarının özellikleri nelerdir?

Örgütsel Kariyer Planlama

Örgütsel Kariyer Planlamasında Kullanılan Yöntemler

Yukarıda da belirttiğimiz gibi her bir birey, bir kariyere sahiptir. Kariyer yönetimi ve planlaması ise, tüm işgörenlerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla örgütler tarafından gerçekleştirilir. Tüm çalışanların bir kariyer arzusuna sahip olmalarına ve kariyer yönetimi ve planlamasının tüm işgörenleri içermesine karşın, yönetsel ve profesyonel kariyerlerinin yönetimi daha karmaşıktır. Bu nedenle belirli kariyer yönetimi ve planlaması yöntemleri sadece yöneticiler için kullanılmaktadır. Aşağıda KYP yöntemlerini açıklarken, hangi yöntemin hangi grup için geçerli olacağını belirteceğiz. Ayrıca küçük firmaların kullandığı kariyer teknikleriyle, büyük ve uluslararası şirketlerin kullandığı teknikler farklı olabilmektedir. Aşağıda kariyer yönetimi ve planlamasında kullanılan bazı yöntemler incelenecektir (Bingöl, 2003, S 257).

Kariyer Geliştirme İçin Biçimsel (Formal) Eğitim

Biçimsel eğitimin tercih edilmesi durumunda, örgüt, yönetsel veya teknik potansiyele sahip bireyleri seçer ve geliştirme yolunun bir parçası olarak biçimsel bir programa gönderir. Örneğin bu, yönetici olmayan personel için profesyonel ve mesleki nitelik kursları olacağı gibi, mühendislikle bir ilk derece, bir master veya diğer doktora ya da post-doktora olabilir. Kuşkusuz bireyler kendi kendilerine de böyle bir program öngörebilirler. Bireyler, çalışma saatleri dışında, bu tür programlara kendi istekleriyle katılabilmektedirler.

Birçok çalışma, MBA’in önemini ortaya koymuştur. Bu tür programlar, örgütler açısından önemli bir maliyete sahiptir. Kuşkusuz formel eğitim programlarında eğitilip geliştirilen personel örgütlerine önemli katkılarda bulunacaklardır. Ancak insana yaptıkları bu tür yatırımlardaki güvensizlik ve istikrarsızlık örgütlerin karşılaştıkları önemli bir sorundur. Personel kuşkusuz işverenin mülkü değillerdir; onlar farklı işlere ve örgütlere geçebilirler. Sonuçta bir rakip olabilen yeni işveren, eski işverenin yatırımından yararlanmış olur. Örneğin Japonya’da ömür boyu istihdam nedeniyle Japon işverenler böyle bir sorunla pek fazla karşılaşmamalarına karşın, Batı’da insanların, özellikle genç çalışanların bu konuda oldukça fazla mobil olmalarından dolayı işverenler bu sorunla sık sık karşılaşmaktadırlar. Daha önce de ifade ettiğimiz gibi, bu sorunu hafifletmenin bir yolu örgütsel bağlılığı pekiştirmek olabilir (Bingöl, 2003, S 258).

Fonksiyonlar Arası Deneyim İçin Yatay Hareketler

Fonksiyonlar arası deneyim yaratan yatay hareketler, gittikçe yoğunlaşmakta ve bu hareketlerin devam edeceği anlaşılmaktadır. Pek az yönetsel kademenin bulunduğu ve yatay iletişim, başarı için anahtar öneme sahip olduğu zaman, insanlar o kadar hızlı olarak artık basamakları çıkamayacaklardır. Yukarı doğru yavaş hızda tırmanma daha fazla söz konusu olacaktır. Örgütler daha fazla yatay oldukça, insanlar yukarılara doğru hareket etmekten ziyade yatay hareket içerisine gireceklerdir.

İnsanlara, kariyer ilerlemesinin artık geçmişteki gibi yalnızca yukarı doğru hareket olmadığı anlatılmalıdır. Yukarı doğru hareket yerini gün geçtikçe fonksiyonlar arası harekete bırakmaktadır. Bu çerçevede, yönetsel olmayan işgücü için iş rotasyonları ve rol değişikliklerine gidilirken, geleceğin yöneticisinin kariyer yolunu yeni şanslar, geçici görevler ve fonksiyonlar arası hareketler nitelendirecektir (Bingöl, 2003, S 258).

Kariyer Konusundaki Kitapçık ve Broşürler

Bunlar, örgüt tarafından öngörülen kariyer fırsatlarını ve tüm mevcut KYP uygulamalarını açıklar. Ayrıca bu kitap ve broşürler, kariyer yollarının neler olduğunu, kariyer geliştirme için gerekli olan zaman ölçütlerini ve belirli geliştirmeler için koşulları ortaya koyar. Böylece başta yeni işe girenler veya yakın zamanda yönetsel kademelere terfi ettirilmiş olanlar olmak üzere tüm işgörenler, ne zaman, hangi koşullarda ve hangi kariyer yollarını kullanacaklarını öğrenmiş olurlar (Bingöl, 2003, S 259).

Çifte Kariyer Yolu

Çifte kariyer yolu uygulaması, başlangıçta yönetsel olmayan rollerdeki profesyonel ve teknik personele farklı bir terfi yolu sağlama ihtiyacına karşılık ortaya çıkmıştır. Bu teknik, profesyonellerin ve teknik uzmanların yönetici olmalarına gerek olmadan uzmanlıklarını geliştirmek suretiyle bir şirkete katkıda bulunmalarına izin verilmesi gerektiğini öngörmektedir. Çifte kariyer yaklaşımı, mühendislik, satış, pazarlama, finans, İK ve diğer alanlarda bireysel katkılan teşvik etmek için oluşturulmuştur. Bu alanlardaki bireyler, bu teknik sayesinde uzmanlık bilgilerini artırabilirler, firmalarına katkılarda bulunabilirler ve yönetim kademelerine geçmeksizin ödüllendirilebilirler.

Bu tekniğe göre, bireyler araştırma, teknik hizmet ve geliştirme, süreç mühendisliği gibi alanlarda, yönetsel pozisyonlara geçmeksizin ilerleyebilirler (Bingöl, 2003, S 260).

İşe Alma

Bu uygulama, induction veya sosyalizasyon olarak isimlendirilmektedir. Bu, yeni işe girenlerin bir örgütte roller üstlenmeleri için zorunlu olan tutum ve davranışları öğrenme sürecidir. Bu süreç boyunca yeni katılanlara şirketin ideolojisi veya felsefesi, kültürü, politikaları, kural ve düzenlemeleri normları, beklenen davranışlar ve sosyalleşmenin gerektirdiği diğer bilgiler takdim edilir. Aynı zamanda, yeni personel, örgüt tarafından örgütsel yaşamın çeşitli yönleri ve örgüt içerisindeki rolleri konusunda bilgilendirilirler. Bu eylemin bir kısmı, biçimsel ve örgütün yetkilileri tarafından gerçekleştirilir. Diğer kısmı biçimsel olmayan bir tarzda öğretilir.

Koruyuculuk (Mentoring)

Bir mentor, American Heritage Lügat’ine göre, akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman veya öğretmendir. Söz konusu kişiler, yönetsel potansiyele sahip bir kişi veya deneyimli bir yönetici olabilir. Koruyucu (Mentor), deneyimsiz işgörene kariyer gelişiminde özel olarak yardımcı olur, ona doğrudan yeni bir işi yapması için zorunlu bilgi ve becerileri nasıl kazanacağı konusunda rehberlik eder. Ayrıca, mentor, özellikle kariyerinin ilk aşamasında bireyin karşılaşacağı herhangi yönetimsel, teknik veya insan sorunlarıyla nasıl başa çıkacağı konusunda tavsiyelerde bulunur ve şirket kültürü konusunda bilgi verir. Bunlar dışında mentor, söz konusu bireye spesifik beceriler, özellikle liderlik, iletişim ve zaman yönetimi gibi yönetsel beceriler konusunda koçluk yapar. Bu konuda en somut örnek, doktora programlarında, danışman öğretim üyesinin doktora öğrencisine rehberlik etme örneğidir (Bingöl, 2003, S 261).

Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri

Yönetsel personelin tedariki için bir seçim aracı ve yönetsel potansiyelin bir belirleyicisi olarak iki ana amaca sahip olan kariyer değerlendirme merkezleri, günümüzde özellikle A. B. D. ‘de güvenilir ve geçerli bir kariyer geliştirme aracı olarak görülmektedir. Bu merkezler aynı zamanda geliştirme süreci için kullanılmaktadır. Ayrıca bu merkezler, örgüt üyelerinin becerilerini geliştirmek için görüşmeler yapar, seminerler düzenler, geliştirmeye yardımcı olmak için değerlendirme araçları, bilgisayar programları, kitaplar, dergiler ve gerekli bilgileri sağlar. Öte yandan gelişme süreci boyunca değerlendirmeler yaparak, yönetime ve bireylere geribildirimde bulunur (Bingöl, 2003, S 262).

Ardışık Terfi Planlaması

Bu program, esas olarak yönetsel işgücüne yönelik olarak tasarlanmaktadır. Bu tür planlamada kimlerin, hangi çizgiyi izleyerek terfi edebilecekleri ve terfinin hangi olasılıkla ve hangi oranda gerçekleşeceği ortaya konur. Ana amaç, örgüt içinde özellikle üst yöneticilerin yerine kimlerin geçebileceğini belirlemek ve onları bu görevlere hazırlamaktır. Böylece yönetsel pozisyonlarda bir boşalma söz konusu olduğunda veya iş rotasyonu planlandığında, hazırlanmış adaylardan birisi bu pozisyona atanır. Kuşkusuz yönetsel kademe sayısının az olduğu örgütlerde, böyle bir planlama öneme sahip değildir. Kariyer planlama açısından öneme sahip olan ardışık terfi planlaması, kariyer yönetimi ve bireysel kariyer planlamasıyla ilişkilendirilerek yapılması hem örgüt yararına sonuçlar doğurur, hem de iş tatmine katkıda bulunur (Bingöl, 2003, S 262).

 

Örgütsel kariyer planlamasında kullanılan yöntemler nelerdir ve örgüt açısından neyi amaçlar?

 

Kariyer Geliştirme Programları nelerdir ve neyi amaçlar?

Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları

Örgütsel kariyer yönetimi sürecinde kullanılan birçok program mevcuttur. Bu programların bir kısmı sadece bu sürece özgü, bazıları da diğer bir insan kaynakları sürecinin aracı veya uygulaması durumundadır. En çok kullanılan kariyer yönetimi programları aşağıda belirtilmiştir. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Kariyer Haritaları

Bir anlamda tüm pozisyonları içeren, pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirlendiği bir organizasyon şemasıdır. Bu şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirlidir. Kariyer haritaları organizasyon şeması üzerinde oluşturulabileceği gibi, tablolar halinde de oluşturulabilir. Bu tablolarda her bir pozisyon temel alınarak,

• Pozisyonun görev ve sorumlulukları (iş tanımı),
• Pozisyon için gerekli nitelikler (iş nitelikleri),
• Pozisyona organizasyon içindeki hangi diğer pozisyonlardan gelinebileceği,
• Pozisyondan organizasyon içindeki hangi diğer pozisyonlara geçilebileceği belirtilir.

Pozisyonlar arası geçişlerin dikey olması gerekmez. Aynı düzeydeki pozisyonlar arasında da geçiş yapılması mümkündür. Örneğin; muhasebe uzmanlığından personel uzmanlığına geçiş yapılabilmesi gibi. Bu nedenle organizasyon şeması üzerinde belirli bir pozisyona gelmek için geçilmesi gerekli birbirinden farklı pozisyonlar olabilir. Böylece, aynı pozisyona farklı pozisyonlardan geçerek ulaşmak mümkündür. İşte belirli bir pozisyona ulaşmak için izlenecek bu yollara kariyer yolları denilmektedir.

Eğer firmada bir kariyer haritaları çalışması yapılmışsa kariyer yollarının belirlenmesi de kolaydır. Ancak bu tür detaylı bir çalışmayı yapmak oldukça güçtür. Üstelik organizasyonların yapısı ve buna bağlı olarak şemalar, örgütsel ihtiyaçlardaki hızlı değişime paralel olarak değişmektedir. Bu yüzden kariyer haritaları çıkarılmadan da genel hatları ile kariyer yolları belirlenebilmektedir. Bu şekilde bir firmada gerçekçi kariyer yollarının geliştirilmesi için dört evre gereklidir (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm):

1. İş analizi yoluyla işyerindeki çeşitli işler için gerekli beceri, bilgi ve diğer niteliklerin saptanması,
2. İçerik, bilgi ve beceri gerekliliklerine bağlı olarak işler arasındaki benzerliklerin ortaya çıkarılması,
3. Benzer işlerin iş aileleri biçiminde gruplandırılması,
4. Bu iş aileleri arasında, daha sonra kariyer yollarını temsil edecek olan mantıki ilerleme çizgisinin oluşturulması.

Hangi yöntemle belirlenirse belirlensin, kariyer yolları firma çalışanlarına firma içindeki kariyer olanaklarını gösterir. “Herkesin istediği, herkesin verdiği, fakat pek az kimsenin aldığı şey nedir? Nasihat” İngiliz özdeyişi.

Kariyer Danışmanlığı

Birey kariyer hedefine ulaşmak için geçilecek pozisyonları, diğer bir deyişle kendi kariyer yolunu belirlemek durumundadır. Ancak özellikle organizasyon yapısı büyüdükçe iş aileleri içindeki pozisyon sayısı artmakta, buna bağlı olarak kariyer yollarının sayısı da artmaktadır. Bireyin firma içindeki tüm bu pozisyonlar ve kariyer yolları hakkında bilgi sahibi olması olanaksızdır. Kariyer Danışmanlığı, kişilerin ilgi ve isteklerini dikkate alarak, kişilere organizasyon içerisinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında bilgi verilmesidir. Firma içinde kariyer danışmanlığı genellikle İK bölümleri tarafından verilmektedir. Çünkü İnsan Kaynakları, personel organizasyonunu yapan, iş tanımı ve iş niteliklerinin çıkarılmasını organize eden, böylece firma içindeki tüm pozisyonlar hakkında bilgi sahibi olan bir bölümdür. Ayrıca kariyer yönetimi uygulamaları da İK bölümünün sorumluluğunda gerçekleştirilmektedir. İK bölümleri dışında mentor adı verilen deneyimli yöneticiler de kariyer danışmanlığı yapabilmektedir. Mentor ya da bir başka adıyla akıl hocaları, özellikle genç yönetici adaylarına mesleki gelişimleri için izlemeleri gereken yollar ve geliştirmesi gereken beceriler konusunda yardımcı olmaktadır. Bu anlamda mentorluk, bir usta-çırak ilişkisini andırmaktadır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

 

Kariyer geliştirme programı olan kariyer merkezlerinin yaptığı faaliyetler nelerdir?

Kariyer Merkezleri

Bu merkezler kariyer danışmanlığının gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış bir şeklidir. Bu haliyle ancak çok büyük organizasyonlarda uygulama alanı bulabileceği açıktır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ). Kariyer merkezleri özellikle şunları sağlar:

• Grup atölyeleri (workshops) oluşturmak,
• Yazılı okuma materyalleri oluşturmak, kurslar düzenlemek,
• Kariyer yolları ve iş gereklilikleri hakkında bilgi aktarmak,
• Beceri ve yetenek testleri uygulamak,
• Mağaza içi ve dışı eğitim ve geliştirme programları oluşturmak.

Yazılı Kaynaklar (Alıştırma Kitapları-Workbooks)

Bu alıştırma kitapları yoluyla çalışanların kendilerini tanımaları, ilgilerini öğrenmeleri, uygun fırsatları bilmeleri, işlerini tanımaları ve planlarını geliştirmeleri sağlanmak istenir. Beceri ve yetenek testleri, bireylerin belirli konulardaki yetkinliklerinin düzeyini tespit etmek amacı ile kullanılırlar. İşe alım aşamasında kullanılan birçok test kariyer yönetimi aracı olarak da kullanılabilir. Kariyer merkezlerinin bir etkinliği de kariyer bilgi sistemleridir. Örgütte bir iş açığı meydana geldiği zaman bu durum ilk olarak örgüt içinde duyurulur. Örgüt içinde iş ve kariyer arayışında olan işgören ile açık işlerin özellikleri birbiriyle karşılaştırılır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Koçluk

Kişi öğreninceye kadar devam eder. Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen mağaza dışı danışmandır. Koçlar bir anlamda yöneticilerin özel kariyer yönlendirme danışmanlarıdır. Aynı zamanda yöneticilere hedef belirleme, çalışanları motive etme ve değerlendirme vb. konularda etkinlik sağlamalarında yardımcı olmaktadır. Maalesef ülkemizde birçok yöneticinin bu tür bir koçluk hizmetine ihtiyacı bulunmaktadır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

İş Rotasyonu

Bir iş dizaynı tekniği olarak, alt düzey işlerde otomasyonun yol açtığı monotonluğun hafifletilmesi amacı ile geliştirilmiş, ancak gözlenen yararları sonucu yöneticilerin geliştirilmesinde de bir eğitim tekniği olarak yararlanılmaya başlanmıştır. Kariyer yönetimi açısından önemli olan zaten bu tür uygulama biçimidir. İş rotasyonuna somut bir örnek vermek gerekirse, büyük bir firmanın insan kaynaklarından sorumlu olacak üst düzey bir yönetici yetiştirmek istiyorsunuz. Firmada insan kaynakları yönetimi; organizasyon, işe alma, eğitim, performans, kariyer, ücretlendirme ve özlük işleri olmak üzere altı temel süreç üzerinden yürütülüyor olsun. Siz bir yönetici adayını alarak tüm bu süreçlerde en az ikişer yıl çalıştırıyorsunuz ve ondan sonra üst düzey yönetime getiriyorsunuz. Böylece üst düzey yönetici hemen her konuda deneyim kazanmış oluyor. Bunun sonucunda insan kaynakları yönetiminde çok önemli olan örneğin özlük işleri alanında deneyimi olmayan bir kişi iyi üst düzey yönetici yapma gafletine de düşmüyorsunuz