İş Değerlemesi Sürecinin Aşamaları

Bu sürecin başında tablo 10. 1′de görüldüğü gibi öncelikle iş değerlemesine olan ihtiyaç ortaya konmalıdır. Daha sonra, sistemin amacı saptanmalı, izlenecek yaklaşım belirlenmeli, iş analizleri yapılmalı, iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanmalı, değerlenecek işler ve kullanılacak yöntem seçilmeli, ilgili herkes bilgilendirilmeli ve işler değerlenmelidir.

Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması

İş değerlemesi genellikle üst düzey yönetim tarafından, bazen orta düzey yöneticilerin üst düzey yönetime etkisiyle, bazen de personelin daha adil bir ücret sisteminin kurulması için üst düzey yönetime baskı yapmaları sonucunda ele alınabilmektedir. Bazı durumlarda iş değerlemesi, değerine inanılmadan, benimsenmeden, hatta güçlü bir ihtiyaç hissedilmeden, sadece başka Mağazalar yaptığı için gündeme gelmektedir. Ya da mağaza içindeki tek bir grubun inisiyatifinde başlatılan iş değerleme çalışmaları işletmedeki diğer gruplara yeterince açıklanmamakta, sağlayacağı yararlar ve yaratabileceği sakıncalar anlatılmamakta, bütün personelin ya da en azından çoğunluğunun benimsemesine olanak tanınmamaktadır. Bazı durumlarda da iş değerlemesinin ne zaman yapılacağı, neden ve nasıl yapılacağı üzerinde durulmadan, düşünülmeden ani bir olaya bağlı olarak gündeme gelmektedir. Bu tür ani olaylar genellikle yaşanan ücret problemleriyle birlikte ortaya çıkmaktadır.

Bir iş değerleme planına ihtiyaç duyulduğunu tam olarak ortaya koyabilmek için öncelikle varolan sistemde yaşanan problemlerin analiz edilmesi gerekir. Ancak ücret yapısıyla ilgili bir problemin yakından ilgili olduğu mağazanın gelirleriyle, kullanılmakta olan ücret sistemleriyle, uygulanan ücret politikalarıyla, stratejileriyle ve işgücü piyasasıyla ilgili problemlerden ayırdedilebilmesi gerekir. Problemin kaynağı belirlenerek, problemin çözülmesi için en etkili yöntemlerden biri olarak iş değerlemesine kesin ihtiyaç duyulduğuna karar verildikten sonra diğer aşamalara geçilmelidir.

Bir organizasyonda iş değerlemesine ihtiyaç duyulmasının çeşitli nedenleri olabilir. Bu nedenlerin başında işlerde yönetim tarafından planlanan değişikliklerin yapılmış olması ya da kendiliğinden oluşan değişikliklerin farkedilmesidir. Bu değişiklikleri farkedenler organizasyonun yöneticileri, ücret komisyonunun üyeleri ya da denetçileri olabilir. Bir organizasyondaki bazı işlerin amaçları, hedefleri ya da bu işlerin yapılmasında kullanılan yöntemler değişebilir. Ayrıca işlerde nitelik ve nicelik olarak değişiklikler olabilir; görevlerin önceliğinde ya da sorumluluk derecesinde değişmeler meydana gelebilir. Bu değişimler organizasyonun faaliyette bulunduğu sektörden; piyasadaki talep değişimlerinden; işgücünün yeteneklerindeki, motivasyonlarındaki, görevlerle ilgili tercihlerindeki, karar verme yeteneklerindeki değişmelerden ya da organizasyon içindeki güç ilişkilerinin değişmesinden kaynaklanabilir. Bütün bunlar çabaların yanlış tanımlanmasına ya da yanlış yönlendirilmesine, etkililiğin bozulmasına, yönetimin kontrolü kaybetmesine ve organizasyondaki işlerin kapsamlarının değişmesine yol açabilir (Riley, 1996, ss. 136-137).

Bu tür durumlarda yöneticiler için iş değerlemesine ihtiyaç olduğunu anlamak zor olmamalıdır. Çünkü sonuçta örneğin, yüksek personel devir hızıyla yansıtılan tatminsizlik, iş akışında tıkanmalar ya da ücret adaletsizliğinden kaynaklanan şikâyetler ve tartışmalar olması kaçınılmazdır. Benzer şekilde yöneticiler, özellikle de insan kaynaklardan ve endüstriyel ilişkilerden sorumlu olanlar, varolan durumla ilgili huzursuzluklarını ifade edebilirler. Yöneticiler işlere karşılık ücret oranlarının informel yolla belirlenmesi yerine sistematik bir şekilde belirlenmesinin daha adil olacağını hissedebilirler. Ya da geçmiş yıllarda yapılmış fakat zaman içinde sapmalar nedeniyle etkililiği bozulmuş olan iş değerlemesine dayalı ücret yapısının yeniden düzenlenmesi gerektiğini ileri sürebilirler.

 

Örnek olayda iş değerlemesi sistemine ihtiyaç duyulduğu nasıl anlaşılmıştır?

Sistemin Amacının Saptanması

İş değerlemesi yapılması sonucunda ulaşılmak istenen amaçlar şunlar olabilir (Byars & Rue, 1997, s. 338):
– Organizasyondaki diğer işlere göreceli olarak her bir işin değerini sistematik olarak tanımlamak. Bu yolla ücret yapısına daha basit ve daha akılcı bir temel sağlamak.
– Yeni ya da değişen işlerin organizasyondaki diğer işlere göreceli değerleriyle ilgili tüm üyeler arasında bir fikir birliği oluşturmak. – Organizasyondaki işleri ve ücret oranlarını diğer organizasyonlarınkilerle karşılaştırırken kullanılabilecek bir araç elde etmek.
– Performans değerlemesine bir dayanak sağlamak.
– Fırsat veren durumları azaltacak ve tartışmaların çözülmesini sağlayacak bir ortam yaratarak ücretlerle ilgili şikâyetleri azaltmak.
– Personelin daha yüksek düzeydeki işlere ulaşma çabalarını artıracak teşvikler sağlamak.
– Sendikalarla yapılacak toplu pazarlıklar için bilimsel ve objektif veri sağlamak.
– Üç ve dış kaynaklardan personel bulmada ve seçmede, insan kaynakları planlamasında, eğitim ve geliştirmede, kariyer yönetiminde ve diğer insan kaynakları işlevlerinde kullanılmak üzere işler arasındaki ilişkiler hakkında bilgi elde etmek.

İş değerlemesi genellikle ücret adaletsizliklerinin giderilmesi amacıyla gündeme gelmektedir. Gerek personel gerekse, işveren ve mağaza yönetimi için ücret yapısının ve ücret ödemelerinin büyük önem taşıdığı açıktır. Ancak iş değerlemesi sadece ücret yapısının düzenlenmesi için değil, yukarıda sıralanan başka amaçlarla da yapılır. İş değerlemesi sadece ücretleri düzenlemek amacıyla yapıldığında hataların artacağı söylenebilir. Çünkü sadece bu amaçla yola çıkıldığında her işe verilmesi gereken ücret için zihinlerde daha önceden oluşan bazı önyargılarla hareket edilmesi ve hatalı sonuçlara ulaşılması mümkündür. Bu nedenle ücret yapısını düzenlemek öncelikli amaç olsa da, iş değerlemesi daha çok amaca ulaşmak için yapılırsa, işlerin değerlerini çeşitli yönleriyle incelemek mümkün olabilecek, ücret baskısından kurtularak daha objektif olunması sağlanabilecektir. Her ne kadar bir iş değerlenmesine ilişkin amaçlar, yararlar ya da üstünlükler belirtilirse de bu çalışma sonucunda oluşturulacak planın söz konusu amaçların tümünü gerçekleştireceğini ya da onlara her yönüyle yardımcı olacağını söylemek doğru olmaz. Bu, tamamen programı uygulayacak mağazanın içinde bulunduğu koşullar ile gerek yöneticilerin gerek yönetilenlerin iş değerlemesine ilişkin tutumlarına ve çalışmalardaki başarıya bağlıdır.

Ayrıca iş değerlemesinin belirlenen amaçlara ulaşmada tüm sorunları tek başına ortadan kaldıramayacağını bilmek gerekir. Örneğin, adil ve dengeli bir ücret sisteminin kurulmasında iş değerleme sadece bir dayanak noktası oluşturur. İş değerlemesinin önemini artıran ve ona oldukça çok sayıda amaçların bağlanmasına yol açan başta gelen özelliği işe ilişkin gerçekleri bulan, ifade eden ve değerlendiren doğru bir sistem olmasıdır. Sistem, mağaza yöneticileri için subjektif temellerden daha sağlamlarını ortaya koymakta ve bu yolla öncelikle ücret politikaları olmak üzere, düşülen çeşitli yanılgıları ve yapılan haksızlıkları gidermekte ya da azaltmakta önemli bir araç olmaktadır.

 

Örnek olaydaki iş değerlemesi hangi amaçla yapılmıştır?

İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi

İş değerlemesi yapılmaya karar verildiği zaman işletmeye özgü bir plan geliştirilebileceği gibi hazır bir plan olduğu gibi ya da bazı değişiklikler yapılarak kullanabilir. mağazanın kendine özgü bir planın geliştirilmesi ve uygulanması uzman personel gerektirmekte, genellikle uzun zaman almakta ve maliyeti daha yüksek olmaktadır. Bu nedenle işletmelerin danışmanlık firmaları tarafından geliştirilen hazır planları satın almayı tercih ettikleri görülmektedir. Bu tür hazır planların özel bir endüstri dalı için geliştirilmiş olmaları bazı spesifik sorunların çözülmesini kolaylaştırır. Üzerinde düşünülmüş, uygulamada karşılaşılan sorunları gidermek üzere gereken değişiklikler yapılmış, pek çok eksiği giderilmiş bir planın uygulanması zaman kazandıracak ve aynı zamanda da etkenliği artıracaktır. Aynı planı kullanan Mağazalar arasında iyileştirmelere ve geliştirmelere yol açabilecek karşılaştırmalar yapma olanağı olacaktır. Bu tür hazır planları pazarlayan firmaların işgücü piyasası ücret düzeyleriyle ilgili olarak topladıkları karşılaştırmalı veriyi elde etmek mümkün olacaktır. Bu, kararlara temel oluşturmak üzere işlerle ilgili ücret düzeyleri hakkında herhangi bir mağazanın tek başına toplayabileceğinden daha çok karşılaştırmalı veri sağlayabilir.

Hazır bir iş değerlemesi planı satın almadan önce bazı hususlara dikkat edilmesi gerekir. Her şeyden önce Mağazalar sosyal varlıklar olarak çeşitli yönleriyle birbirlerinden farklıdırlar. Aynı alanlarda çalışsalar bile, biri için uygun olan bir planın diğerine yeterli olması mümkün değildir. Başka işletmelerin çeşitli ihtiyaçlarını karşılamış olsa da, planın pek çok eksik yönü bulunabilir. Plan, bir işletmede işlerin sayılarına, sınıflarına, derecelerine, özelliklerine, kullandıkları yöntemlere ve teknolojiye uygunluğu nedeniyle çok başarılı görülebilir. Aynı başarının benzer olduğu düşünülen her işletmede sağlanacağını kabul etmek zordur. Bu nedenle bazı Mağazalar hazır planda kendilerine uygun değişiklikler yapmayı düşünür. Bu kararın verilmesinin bir nedeni değiştirilmesi düşünülen planın daha önceden denenmiş olması, tamamen yeni bir plan hazırlamaktan daha az zaman alması olabilir. Bazen de birden fazla plan örneği elde edilebilirse, her bir planın mağazanın ihtiyaçlarını karşılayan yönleri alınarak yeni bir plan hazırlanabilir.

Ancak değiştirilen planın da mağazanın kendisine özel olarak geliştireceği kadar uygun bir plan olacağı söylenemez. Çünkü plan bir bütündür, kendi iç dengeleri vardır. Bazı yönleri değiştirilirse, bu durum diğer yönlerin bozulmasına neden olabilir. Bazen plan üzerinde değişiklikler yapılsa bile, özünde bulunan eksiklikleri devam edebilir. Bazen de mağaza hazır plana çok fazla güven duyarak başarılı bir uygulama için zorunlu olan değişikliklerin tümünü gerçekleştirmeyi sağlayacak kapsamlı bir analiz yapmayı ihmal edebilir.

Yukarıda sözü edilen sakıncalar da dikkate alınarak bir mağaza için önerilecek en doğru yol kendisine özel bir planı geliştirmektir. Bu durumda işler, kendileri için özel olarak hazırlanmış bir plan içinde değerlenmiş olacaktır. Bir iş değerlemesi çalışmasına başlamadan önce yönetimin önemli bir karar vermesi gerekir. Yönetim bu kararı verirken iki temel seçenekle karşı karşıyadır. Birinci seçenek, iş değerleme çalışmalarını baştan sona kendi kontrolleri altında, personelin katılımına izin vermeyen bir yaklaşımla yürütmektir. İkinci seçenek ise, çözümün ve sonuçların kabulünü artırmak için personelin katılımını sağlayacak bir yaklaşım izlemektir. Her iki yaklaşımın da kendi içinde yararlı ve sakıncalı yönleri vardır.

Personelin katılımına izin vermeyen yaklaşımda yönetim iş değerleme çalışmalarını baştan sona kendi kontrolü altında yürütmek istemektedir. Bu durumda yönetim; 1) Çalışmaları yapmak üzere mağaza içinden yöneticileri ve uzmanları görevlendirebilir, 2) Mağaza dışından uzmanlarla ya da bir danışmanlık firmasıyla anlaşabilir veya 3) Kendi personeli ile dışarıdan uzmanların birlikte çalışmalarını sağlayabilir. mağazanın yönetici ve uzman kadrosu nitelik ve nicelik bakımından iş değerleme çalışmalarının yürütülmesinde yeterliyse, ilk yolun izlenmesi mümkündür. Bu uygulamada tüm çalışmaların planlanması, yürütülmesi, koordine ve kontrol edilmesi için bir kişi görevlendirilir. Bu kişi genel müdür yardımcılarından biri, kontrolör, insan kaynakları ya da endüstriyel ilişkiler yöneticisi olabilir. Bu kişiye bağlı olarak temel çalışma alanlarında yardımcı olmak üzere çeşitli kurullar oluşturulabilir. Bu kurullar bölüm başkanlarından, birim yöneticilerinden, personel gruplarını temsil eden nezaretçi olmayan personelden ve sendika temsilcilerinden oluşturulabilir. Böyle bir kurulun oluşturulduğu durumlarda iş değerlemesinden sorumlu olan yönetici, sistemin planlanması aşamasında bu kurula danışır.

mağazanın kadrosunun bu tür bir çalışma için yeterli olmaması durumunda iş değerleme çalışmalarının dışarıdan uzmanlar ya da bir danışmanlık firması tarafından yapılması istenebilir. İş değerleme çalışmalarının dışarıdan uzmanlara devredilmesi işin daha kısa sürede tamamlanması, mağaza personeline zaman kaybettirilmemesi ve daha az masraflı olması nedeniyle yararlıdır. Ancak dışarıdan uzmanların işletmeyi, işleri, personeli ve çeşitli ilişkileri bilmemeleri bazı sorunlara neden olabilir. Bunun yanı sıra iş değerlemesi bir kez yapılarak sona erecek bir çalışma değil, süreklilik isteyen bir iştir. Sistemin uygulanması izlenmeli ve gerekli güncellemeler yapılmalıdır. Bu nedenle iş değerlemesinin mağaza içinden yetiştirilen, işletmeyi ve işleri çok iyi tanıyan personel tarafından yapılması önerilir. İş değerlemesini kendi yetişmiş personeliyle yapmak isteyen işletmelerin bu çalışmaları dışarıdan uzmanlarla ortak yürütmeleri ve böylece onlardan öğretici olarak da yararlanılmasını sağlayacak bir yaklaşım izlemeleri mümkündür.

Bir görüşe göre iş değerleme başlı başına bir haklı çıkartma, suçsuzluğu ispat etme ve doğrulama tekniği; bir yeniden yapılanma sürecine saygınlık kazandırma ve bu süreci destekleme aracıdır. Ancak iş değerleme tekniği bunları tek başına başaramaz. Öncelikle yönetimin sistemi kabul etmesi, daha önceden bilinen ve denenerek başarısı kanıtlanan bu tekniğin kullanılması gerektiğini ve böylece problemlerin çözülebileceğini benimsemesi gerekir. Bundan sonra da yönetim çalışma sonucunda üretilen çözümün ve varılan sonuçların kabulünü sağlamak için personelin katılımına izin vermelidir. Katılımcı yaklaşımda iş değerlemesi çalışmaları doğrudan yönetimin kontrolünden çıkarılıp bağımsız bir kurul ya da komite tarafından yürütülür. Farklı aşamalarda görevlendirilmek üzere birden fazla iş değerleme kurulu/komitesi kurulması mümkündür. Örneğin, kapsam dışı ve kapsam içi personelin işlerini değerlemek üzere iki farklı kurul oluşturulabilir. Kapsam içi işleri değerlemek için oluşturulan kurulun önerileri bir üst kurulun onayına sunulabilir. Katılımcı yaklaşımda personelin işlerin değerlenmesi aşamasına katılımlarının sağlanması önemlidir. Ancak bu kurulların yetki ve sorumlulukları yönetim sorunlarına neden olmayacak şekilde düzenlenmelidir.

 

Örnek olayda yapılan iş değerlemesinde hangi yaklaşım izlenmiştir?

İş Analizinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması

Bir iş değerlemesi çalışmasına her zaman değerlenecek işler hakkında bilgi elde etmekle başlanır. Normal olarak bu konudaki bilgi varolan iş tanımlarından elde edilebilir. Fakat mağazanın daha önceden hazırlanmış iş tanımları yoksa ya da varolanlar güncelliklerini kaybetmişlerse, genellikle işleri yeniden analiz etmek ve güncel iş tanımları yaratmak gerekir.

İş değerlemesi çalışmalarının en kapsamlı bölümünü işlerin analiz edilmesi oluşturmakta ve iş değerlemesinin temel verileri bu aşamada sağlanmaktadır. Bir iş analizinde işlerin içeriklerinde yer alan tüm işlemler, görevler, sorumluluklar tam ve doğru bir şekilde ortaya konmuş, çalışma koşulları incelenmiş ve personelin bu işleri başarılı bir şekilde yapmalarını sağlayan nitelikleri tanımlanmış olmalıdır. İş analizi oldukça kapsamlı bir çalışmadır ve bu çalışma sonucunda her bir işle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır. Bu verilerin çeşitli amaçlarla kullanılması mümkündür. Ancak söz konusu verilerin bu şekliyle iş değerlemesi ya da diğer insan kaynakları işlevlerinde doğrudan kullanılabilmesi çok güçtür. Verilerin daha kısa ve özet formlar haline dönüştürülmesi gerekmektedir. Bu formlar, iş tanımları ve iş gerekleridir.

İş tanımlarının hazırlanmasına başlanmadan önce iş analizi verileri incelenerek iş unvanları belirlenmelidir. Çünkü iş unvanları, uygulamada en çok hata yapılan konudur. İş unvanlarının belirlenmesinde yapılan yanlışlıklar gereğinden fazla analiz yapılmasına, aynı işin farklı unvanlarla farklı ücretler almasına ve ücret sisteminin karmaşıklaşmasına neden olmaktadır. Bu nedenle iş unvanlarının incelenmesine, sayılarının azaltılmasına ve standardize edilmesine önem verilmelidir. Standart iş unvanları için ABD’de Mesleki Unvanlar Sözlüğü (Dictionary of Occupational Titles) ve Avrupa ülkelerinin çoğunda ILO tarafından hazırlanan Uluslararası İş Unvanları (International Job Titles) kaynaklarına başvurulmaktadır. Aynı kaynaklarda işler için standart kod numaralarını da bulmak mümkündür. Ancak standart iş unvanları ve kodları mağazanın yapısına bire bir uymayabilir. Bu nedenle her mağazanın kendi koşullarını dikkate alarak ve bazı ilkelere bağlı kalarak unvanları belirlemesi ve kodlaması daha doğru olabilir (Kobu, 1979, s. 626).

İş değerlemesini kolaylaştırmak amacıyla üzerinde durulması gereken önemli bir nokta tanımın kapsamının ne olacağıdır. Bu, iş tanımlarında ne kadar ayrıntıya girileceğinin belirlenmesini gerektirir. Daha önceden de ifade edildiği gibi, iş analizlerinde işlerle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır. Bu veriler kapsamlı ve uzun tanımlamalara yol açabilir. Ancak verilerin tümünün iş tanımlarında kullanılması mümkün olmadığı gibi, önerilen bir uygulama da değildir. Aşırı ayrıntıya giren, çok kapsamlı iş tanımları yapmaktan kaçınılması gerekir. Bu konunun iş tanımlarına yöneltilen eleştirilerle de bir ilgisi bulunmakla beraber, kısa ve öz tanımların yapılması asıl olarak iş değerlemesi çalışmalarının etkenliğinin ve etkililiğinin sağlanması amacına hizmet eder. Çünkü iş değerlemesi için sayfalarca metnin okunması, bunların anlaşılmaya ve yorumlanmaya çalışılması çaba ve zaman gerektirecektir.

Ayrıca bunu yapan kişi(ler) ayrıntılarda kaybolacak, metni esasına inerek incelemek yerine üstünkörü okuyacak ve işin değerini ortaya çıkaracak temel faktörleri gözden kaçırabileceklerdir. Bazen de ayrıntıların her yöne çekilmesine neden olunarak gerçeklerden uzaklaşılacaktır. Bu durumda doğal olarak yapılan değerlemenin geçerli ve güvenilir olması mümkün olamaz (Lorenz & Newman, 1970, s. 111). İş değerlemesini kolaylaştırmak amacıyla iş tanımlarında tanımlayıcı metinlerin aynı yerlerde bulunmalarını sağlayacak şekilde düzenlenmeleri gerekir. İşlerin değerlenmesi sırasında iş tanımlarına ait bazı özelliklerin birbiri ardına tekrar tekrar incelenmeleri gerektiğinde, gerekli bilgilerin her tanımda aynı yerde bulunması, bu bilgileri aramaktan doğacak zaman ve emek kaybını önleyecektir. Çünkü iş değerlemesini yapan kişilerin bilgileri karmaşık metnin içinde aramak zorunda kaldıkları zaman bıkkınlık duygusuna kapılarak, bu işten vazgeçme tehlikeleri vardır.

İş analizi ve iş tanımı verilerinden yola çıkılarak ayrıca işin gereklerinin hazırlanması gerekir. İş gerekleri temel olarak iki bölümden oluşur. Birinci bölümde işin kimliği belirtilir. Bu bölümün iş tanımlarındaki kadar ayrıntılı olması gerekmez. İşin tanımıyla gerekleri arasında ilişki kurulmasını sağlamak amacıyla bu bölümde işin adı, kodu ve bağlı olduğu bölüm belirtilir. İlave olarak bu bölümde iş değerlemesi tamamlandıktan sonra işin sırası, sınıfı, derecesi ya da toplam puanı gibi bilgiler yer alır. İkinci bölümde ise, iş değerlemesinde kullanılacak ana ve alt faktörler ile tanımları yer alır. İş gereklerinin iş değerlemesi açısından önemi, değerlemede esas alınacak faktörlere yer vermesidir. Bu faktörler işi yapan kişide bulunması gereken bilgi, beceri, yetkinlik, fiziksel ve düşünsel çaba, sorumluluk gerekleri ve çalışma koşullarıdır. İş gereklerinde bu faktörlere ilişkin ifadeler onların işteki paylarını ve zorluk derecelerini gösterecek şekilde düzenlenir. Her faktörün başlığının yanında, iş değerlemesi sonucunda bu faktörün değerine ilişkin göstergenin belirtileceği bir alan bırakılır. Bu gösterge kullanılan iş değerlemesi yöntemine göre harf, sınıf adı, puan vb. şekilde olabilir.

 

İş değerlemesinde kullanılacak iş tanımlarının sahip olması gereken özellikler nelerdir?

Değerlenecek İşlerin Seçilmesi

Değerlenecek işler seçilirken şu faktörlerin dikkate alınması gerekir:
– İşlerin sayısı ve temel özellikleri,
– Değerlemede yer alacak kadronun büyüklüğü ve niteliği,
– Sendika işbirliğinin derecesi,
– İş değerlemesi çalışmalarına ayrılan zaman,
– İş değerlemesinin maliyeti ve çalışmaya ayrılan bütçe,
– Uygulamada esnekliğin ve tutarlılığın sağlanması gereksinimi,
– Mağazalar arasında yapılacak karşılaştırmalarda tutarlılığın sağlanması gereksinimi,
– Planın haksızlıkları ortadan kaldırma amacının bulunması.

İş sayılarının (unvanlarına göre) ve özelliklerinin değerlenmesi planın geliştirilmesinde ve özellikle yöntem seçiminde önemli faktörlerdir. Çünkü örneğin, iş sayısının az olması basit değerleme yöntemlerini uygulama olanağı sağladığı gibi değerleme zamanını kısaltır ve özellikle parasal yükü azaltır, çalışacak elemanların seçimini kolaylaştırır.

Ayrıca işler birbirlerinden farklı özellikler taşırlar. İşleri değerlerken kullanılacak kriterler hepsinde aynı değildir. Bu nedenle de bir işletmedeki işlerin tümünün tek bir plan içinde değerlenmesi yerine temel özelliklerine göre ortak gruplar içinde toplanarak değerlenmesi gelenekselleşmiş bir uygulamadır. Grupları temel özelliklerindeki benzerliklere göre ele almak aynı kategoride daha geçerli bir iş hiyerarşisi elde etmeyi sağlar. Örneğin, mavi yakalıların, beyaz yakalılar için hazırlanan bir plan içinde değerlenmemesi gerekir. Bu nedenle işletme, endüstri dalı ya da iş kolu düzeyinde yapılacak iş değerlemelerinde işlerin, saat ücretlilerin ve maaşlıların yaptıkları işler olarak iki ana grup şeklinde ayrılması mümkün olabilir. Her iki ana grup içinde nezaretle ve yönetimle ilgili işlerini değerlenmesi düşünülebilir. Saat ücretliler ile nezaretçiler, maaşlılar ile yöneticiler birlikte değerlenebilir.

Ancak bu konuda teknik incelemelerin yapılması gerekir. Bir başka şekilde işler, büro işleri ve fabrika (üretim) işleri olarak da ayrılarak değerlenebilir. Bunun nedeni her iki grupta da ölçülmesi gereken iş faktörlerinin atölye ve bürolarda farklılık göstermesi, fakat kendi içlerinde ortak yönlerin bulunmasıdır. Ancak iş değerlemesi gruplara göre olduğunda, gruplar arası değerleme yapılarak işlerin tek bir iş hiyerarşisinde birleştirilmesine büyük dikkat gösterilmelidir. Yönetim pozisyonlarının değerlenmesinin güç olması ve daha alt düzeylerdeki işlerde bulunmayan belli gerekleri içermesi nedeniyle bazı organizasyonlar iş değerlemesine yönetim düzeyindeki işleri dâhil etmezler. Özellikle yönetim, idari ve profesyonel pozisyonların değerlenmesi için farklı yöntemler geliştirilmiştir.

 

Değerlenecek işler seçilirken nelere dikkat edilmesi gerekir?

Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi

İş değerlemesinde kullanılmak üzere dört temel yöntem vardır. Bazı uygulayıcılar iki ya da daha fazla temel yöntemin özelliklerini birleştirerek her yöntemin çok sayıda farklı versiyonu geliştirmişlerdir. Ancak hepsinin temelini oluşturan söz konusu yöntemler sırama, sınıflama, puan verme ve faktör karşılaştırma yöntemleridir.

Bir sonraki alt başlıkta kısaca bilgi verilecek olan bu yöntemler, şu faktörler dikkate alınarak gruplanabilir:
– İşi bir bütün olarak ya da spesifik faktörlere dayalı olarak değerlemelerine göre,
– İşleri bazı standartlarla ya da birbirleriyle karşılaştırmalarına göre, – Sürecin sayısal olmasına ya da sayısal olmamasına göre.

Tablo 10. 2′de de görüldüğü gibi sınıflama ve sıralama yöntemleri işi bir bütün olarak değerlerken, puan verme ve faktör karşılaştırma yöntemleri işleri spesifik faktörlere dayalı olarak değerlerler. Sıralama ve faktör karşılaştırma yöntemleri işlerin birbirleriyle karşılaştırılmalarını gerektirirken, sınıflama ve puan verme yöntemleri işleri belirlenen bir standartla karşılaştırırlar. Sıralama ve sınıflama yöntemleri sayısal olmayan yöntemlerdir. Buna karşılık faktör karşılaştırma ve puan verme yöntemleri sayısaldır.

İş Değerleme Yöntemleri

Sıralama yöntemi, en eski ve en basit iş değerleme yöntemidir. Bu yöntemde işler bir bütün olarak karşılaştırılır. Bir başka deyişle, işler faktör ya da spesifik kriter(ler) dikkate alınmaksızın, bir bütün olarak birbirleriyle karşılaştırılır. Değerleyiciler her işin bireysel sorumluluklarını, beceri ve çaba gereklerini ve çalışma koşullarını dikkate almalarına rağmen, bunları bir bütün olarak düşünürler ve işlerin sıralanmasında genellikle iş güçlüğü gibi kapsamlı genel kavramlar kullanırlar.

Bir işletmede yer alan işlerin her biri farklı düzeylerde görev, sorumluluk ve yetenek gerektirmektedir. Bu gerekliliklerin düzeyi işler arasında sınıf ya da derece farklılıkları yaratır. Bu temel varsayımdan hareketle sınıflama yönteminde işler, gruplar/sınıflar ve dereceler içinde kategorize edilirler. Bu gruplar, birbirine benzer işleri içeriyorsa, sınıf olarak; farklı oldukları halde güçlükleri bakımından benzer işleri içeriyorlarsa, derece olarak adlandırılır. İşleri sınıflamada iki temel yaklaşım izlenebilir. İlk yaklaşımda, iş tanımlarının işler arasında karşılaştırma yapmayı mümkün kılacak herhangi bir özelliğinden hareketle sınıf tanımları yapılır ve işler bu tanımlara göre uygun sınıflara yerleştirilir. İkinci yaklaşımda ise, her sınıf için bir dizi sınıflama kuralı ya da ölçütü belirlenir. Bu durumda her iş için yapılan iş tanımları ve iş gerekleri incelenerek bu ölçütlere göre değerlenir ve sınıflar-dereceler içinde gruplanır. Sınıflama yönteminde geleneksel yaklaşım, sınıflama ölçütlerinin önceden belirlendiği ve işlerin bu ölçütlere göre sınıflandığı ikinci yaklaşımdır.

Pek çok ülkede olduğu gibi ülkemizde de kamu yönetiminde işler bu yönteme göre sınıflanmıştır. Kamu hizmetlerine ilişkin 1327 sayılı Kanunla getirilen 8 sınıf sayısı 1975 yılında kabul edilen 1897 sayılı Kanun’la 10′a çıkarılmıştır. Bu sınıflamada kullanılan kriter çok açık değildir. Geniş kapsamlı olarak yapılan değerlemede daha çok ortak meslek özellikleri dikkate alınmıştır. Fakat bazı sınıflarda örneğin, genel idari hizmetler sınıfında, nitelikleri birbirinden çok farklı meslekler biraraya getirilmiş olduğundan ortak yönlerinin bulunması olanaksızdır. Bu nedenle İlkemizde uygulanmakta olan kamu işlerini sınıflama sisteminin çağdaş bir anlayışı yansıttığı söylenemez.

İş değerleme sürecinde yer alan her aşamayı subjektif yargılardan arındırabilmek için bu süreci mümkün olan en objektif esaslara dayandırmak gerekir. Ancak sayısal olmayan yöntemlerin bu özellikleri tartışmalıdır. Bu yöntemler kullanıldığında bir işin diğer işe göre daha değerli bulunmasının nedeni konusunda anlaşmazlıklar çıkabilmekte ve yönetim personele bu değer farklılıklarını açıklamakta güçlüklerle karşılaşabilmektedir. Bu sakıncaları gidermek üzere geliştirilen puan verme yöntemi, işlerin göreceli değerlerini belirlemekte yaygın olarak kullanılan sayısal bir iş değerleme yöntemidir.

Bu yöntemde izlenen temel aşamalar şunlardır:
1) Faktörlerin seçilmesi,
2) Faktör derecelerinin belirlenmesi,
3) Faktörlerin ve faktör derecelerinin tanımlanması,
4) Faktörlerin ağırlıklarının saptanması,
5) Faktörlere ve derecelerine puan verilmesi,
6) İşlerin puanlanması ve sınıflanması.

Puan verme yönteminde en önemli aşama faktör seçimidir. Çünkü bu yöntemde işler, faktörler kullanılarak değerlenecektir. Bu nedenle öncelikle faktör ile neyin anlatılmak istendiğini açıklamakta yarar vardır. İş değerlemesi açısından iş, faktörler ya da özelliklerden oluşmuş bir karışım ya da bir bütündür. Faktörler ya da özellikler bu bütüne biçim veren, birleştiren ya da tamamlayan unsurlar, yapısal bölümler ya da ayırdedici özelliklerdir. Bir başka deyişle faktörler organizasyon tarafından önemli olduğu varsayılan, işlerin temel unsurları ve özellikleridir. Bunlar, karşılıklarında ücret ödenmeye değer özelliklerdir. Belirli bir işin bu faktörlere sahip olma derecesi onun göreceli değerini belirler.

Günümüzde genellikle yaygın olarak kullanılan iş faktörleri başlıca dört ana grup altında toplanmaktadır. Bunlar, beceri (ustalık-maharet), sorumluluk, çaba ve çevre koşullarıdır. Faktör seçiminde bu dört ana faktörden hareket edilmesi uygulamada Mağazalar için kolaylık yaratmıştır. Bu faktörler değişen sayılarda alt faktöre ayrılarak iş değerlemesinde esas alınırlar. Örneğin, beceri faktörü bilgi, eğitim, deneyim gibi alt faktörlere ayrılabilir. Bu ayırım yapılırken değerlenecek işlerin özellikleri dikkate alınmalıdır. Alt faktörlerin seçiminde izlenen belirli bir yöntem yoktur. Değerleme kurulu hazırlanan faktör listesinin içinden seçim yapar ve bunları dört ana faktöre göre düzenler.

İş değerlemesinde kullanılabilecek bir diğer sayısal yöntem olan faktör karşılaştırma yönteminin puan verme ve sıralama yöntemlerinin bir bileşimi olduğu söylenebilir. Bu yöntemde öncelikle anahtar işler seçilir. Bir işletmedeki işlerin tümünün bir defada değerlenmesi çok fazla emek ve zaman tüketeceği için, faktör karşılaştırma yönteminin en önemli aşaması değerlenecek işleri temsil edebilecek, sayıları 15-25 arasında değişen anahtar işin seçilmesidir. Çünkü seçilen anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde kullanılacak ölçeğin oluşturulmasında temel alınacaktır. Bu işler, değerlenecek tüm işlerin faktörler bakımından dengeli dağılımını örneklemeli, kapsamları ve ödenen ücretler konusunda işverenler ile personel arasında hiçbir anlaşmazlık bulunmamalıdır. Endüstri alanında tanınan, çok sayıda personel tarafından yapılan ve mağaza için önem taşıyan işler olmalıdırlar. Bir sonraki aşamada faktörler tanımlanır. Bu yöntem, puan verme yönteminden farklı olarak faktörleri alt faktörlere ve derecelere ayırmaz. Her faktör anahtar işlerle tek tek karşılaştırılarak sıralanır. Ancak bu sıralama işlemi sıralama yönteminde olduğu gibi işlerin bir bütün olarak bir defada sıralanması şeklinde değil, her anahtar işin tek tek her bir faktöre göre sıralanması şeklinde gerçekleştirilir. Ayrıca bu yöntem sadece anahtar işleri kullanması, işleri karşılaştırma şekli ve faktörlere parasal değerler vermesi açılarından puan verme yönteminden ayrılır.

Yöntem Seçiminde Dikkat Edilmesi Gereken Konular

Yöntem seçimini yapmadan önce mağazanın diğer Mağazalar tarafından genel kabul görmüş ve uygulamakta oldukları yöntemlerin neler olduğunu araştırması gerekir. Bir yöntemin yaygın bir şekilde kullanılmakta olmasının bir nedeni vardır. Ayrıca her endüstri alanında bir yöntemin daha ağırlıklı olarak kullanılması, Mağazalar arasında karşılaştırma yapılmasını kolaylaştıracaktır. Yöntem seçiminde etkili olabilecek bir başka faktör de mağazanın herhangi bir iş değerlemesi yönteminde uzmanlaşmış elemanlarının bulunmasıdır. Bu durumda mağazanın kendi personelinin en iyi bildikleri yöntemin kullanılmasının tercih edilmesi daha doğru olacaktır. Doğru iş değerlemesi yönteminin seçilmesi hayati bir önem taşır. Ancak bu yöntemlerden birinin en iyisi olduğu söylenemez. Her mağaza bütün yöntemleri incelemeli ve kendi ihtiyaçlarını karşılayacak en uygun yöntemi belirlemelidir. Ancak bir iş değerlemesi yönteminin aşağıdaki özellikleri taşıması durumunda seçimin daha isabetli olabileceği söylenebilir.

Yöntem:
– Kolay anlaşılmalıdır.
– Personelin kabul etmesini kolaylaştıracak objektif temellere dayanmalıdır.
– Alternatif oluşturan diğer yöntemlere göreceli olarak geliştirilmesi ve kurulması daha kolay olmalı ve uzun zaman almamalıdır.
– Ücret sistemine sağlam bir temel oluşturmanın yanı sıra kritik insan kaynakları sorunlarıyla ilgili bir çerçeve sunmalıdır.
– Değerlenecek işlere ve örgüt yapısına uymalıdır.
– Uzun dönemde planı uygulamak için uygun bir bilgisayar programıyla desteklenmelidir.

 

Sayısal olmayan iş değerleme yöntemlerinin sakıncaları nelerdir?

İlgili Taraflara Bilgi Verilmesi

Organizasyonlarda üzerinde çok fazla durulmayan alanlardan biri de iletişimdir. Oysa ki bir iş değerlemesi sürecinin başında ve sonunda iletişime özel bir önem verilmelidir. Çünkü iş değerlemesinde hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın, işlerin değerleri ve işler arasında olduğu ileri sürülen değer farkları soyut ve göreceli kavramlardır. Bu kavramlar insanlar tarafından sadece onlara inanmaları için önceden hazırlanmış olmaları durumunda somut olarak algılanırlar. Her planın başarısında kullanıcıların sisteme inanmaları ve değerlemeyi yapanlara güvenmeleri hayati bir önem taşımaktadır.

İş değerlemesi karmaşık ve hassas bir çalışma olarak, şüphesiz organizasyonda gerek işler gerekse çalışanlar üzerinde önemli etkiler yaratacaktır. Bunun için, böyle bir çalışma öncesinde ilgili herkes bilgilendirilmelidir. Yapılması öngörülen iş değerlemesi çalışması öncelikle yöneticilere, özellikle de üst düzey yöneticilere tanıtılmalı ve benimsemeleri sağlanmalıdır. Çünkü üst düzey yönetimin inanmadığı ve benimsemediği hiçbir girişimin başarı şansı olmayacaktır. Ayrıca üst düzey yönetimin iş değerlemesi sürecinin değişik aşamalarındaki kritik kararlara katkı yapmaları ve sonuçta da hazırlanan planı onaylamaları gerekir. Konu hakkında hiç bilgisi olmayan yöneticilerden bunun beklenmesi mümkün değildir.

Yöneticilere sistemin tanıtılması görevi genellikle insan kaynakları yöneticisine aittir. İnsan kaynakları yöneticisi iş değerlemesinin niteliği, amaçları, mağazanın böyle bir çalışmaya neden gerek duyduğu, iş değerlemesinin mağazanın ihtiyaçlarını hangi koşullarda, ne kadar karşılayabileceği, iş değerlemesi çalışmasının kapsamının ne olacağı, iş değerlemesi yapan diğer işletmelerin uygulama ve deneyim örnekleri ve çalışmanın maliyeti (Planı hazırlama ve uygulama maliyeti) vb. konularda bir sunuş hazırlar. Bu sunuş yazılı, sözlü ya da her ikisi birlikte olabilir. Nezaretçiler günlük işler yapılırken yaşanan sorunlarla doğrudan ilgilenmek zorunda oldukları için iş değerlemesi süreci içindeki rolleri çok önemlidir. Özellikle de iş analizleri yapılırken, iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanılırken ve değerlemede kullanılacak faktörlerle ilgili karar verilirken nezaretçilerin bilgi ve deneyimlerinden yararlanılacaktır.

Ayrıca yönetimde bu tür resmi planların uygulanması, bunlara göre çalışacak her bireyin belli kurallara uymalarını zorunlu kılmaktadır. Resmi planları olmayan mağazalarda genellikle politikalarda ve denetimlerde esneklikler olduğu görülebilir. İş değerlemesi planı uygulandığında nezaretçilerin özgürlükleri ve esneklikleri bir ölçüde kısıtlanacaktır. Örneğin, ücret artışları konusunda önerileri dikkate alınsa bile, iş değerlemesinde saptanan standartlara ve talimatlara uygun davranma zorunluluğu doğacaktır. Bu nedenle nezaretçilerin iş değerlemesi planlarının onları engelleyeceğini düşünerek endişe etmeleri doğaldır. Onların endişelerinin yersiz olduğu, aksine bu çalışmadan elde edilecek sonuçların daha adil ve objektif olmaları için onlara yardım edeceği konusunda ikna edilmeleri gerekir.

Yönetici olmayan personel de bu çalışma sonunda ücretlerinin azaltılacağı, işlerinin değerlerinin yanlış değerleneceği ya da işsiz kalacakları vb. gibi konularda endişe duyarlar. Onların bu endişeleri giderilmezse, sistemin başarılı bir şekilde uygulanması mümkün olmayacaktır. Bu nedenle personelin varolan durumda bir değişiklik yapılması gerektiğine, rahatsızlık yaratan bazı durumlarda iyileşmeler meydana geleceğine ve bu çalışmalara kendilerinin de katkılarının olacağına inandırılmaları gerekir. Ayrıca bu programın açacağı yolun doğruluğuna, sonuçlarına ve izlenen politikanın haklılığına, nezaretçilerle birlikte tüm yönetim kadrosunun ve bu çalışmayı yapan kişilerin dürüstlüklerine güvenmeleri sağlanmalıdır. Sendikaların inanmadıkları ve onaylamadıkları bir çalışmanın uygulanması mümkün değildir. Çünkü sendikalar bu çalışmaları personele anlatacak, ikna olmalarını ve benimsemelerini sağlayacak en önemli unsurdur. Bu sürecin başında sendikaların da çalışmanın amacı, süreci ve sonuçları konusunda ikna edilmeleri ve hatta sürece katılmaları sağlanmalıdır. Kurulma ve uygulanma aşamasında izlenecek yöntemler mümkün olduğu oranda sendikayla birlikte kararlaştırılmalı ve toplu sözleşmelerde yer almalıdır.

İş değerlemesi sürecinin başlangıcında yönetimle sendikaların;
1) Ücretlerin dayandırılacağı çıktının, sonuçların, bilginin-becerinin ya da yetkinliklerin ölçülmesinde,
2) Farklı iş sınıfları için ücretlerin belirlenmesi sırasında ve
3) Standart zamanların, parça başı oranlarının, teşvik edici kazançların, çalışma koşullarına ve iş güvenliğine ilişkin anlaşmazlıkların çözülmesinde izlenecek yöntemlerin ne olacağı üzerinde uzlaşmaya varmaları gerekir.

Bu grupların her biri için insan kaynakları yöneticisi ve uzmanları tarafından hazırlanacak ve uygulanacak iletişim planlarının kapsam, kullanılacak yöntem, süre ve zamanlama bakımından farklı olması doğaldır. Genel ilke olarak başlangıçta her grubun bilmeyi istediği herşey hakkındaki yeterli, doğru, ayrıntıda ve zamanlı bilgiyi sağlamak gerekir. Ayrıntılar belirlendikten sonra, kurulma aşamasındaki her adımın onlara yeterince açıklanması gerekir. Çok fazla ayrıntıya girmek gerekli olmamakla beraber, verilen bilgi her aşamada ne olup bittiğini açıklayacak yeterlilikte olmalıdır.

Geleneksel olarak sistem önce personel temsilcileri ve bölüm başkanlarıyla tartışılır ve onlar bu sistemi personele tanıtmakla görevlendirilirler. Bazen her bölümdeki personelle ayrı ayrı toplantılar yapılır, sistem tanıtılır, soruları ve itirazları yanıtlanır. Bunun yanı sıra üst düzey yönetim için brifingler, yöneticiler ve nezaretçiler için genel müdür ya da yardımcılarından biri tarafından hazırlanmış memorandumlar, personele kişisel olarak yazılan mektuplar, mağazanın dergisi veya gazetesi için hazırlanmış yazılar, bültenler, bire-bir görüşmeler, sendika temsilcileriyle toplantılar vb. gibi iletişim araçları kullanılabilir.

 

Örnek olayda ilgili tarafların bilgilendirilmemiş olması hangi sorunları doğurabilir?

İşlerin Değerlenmesi

Sürecin bu aşamasına kadar yapılan çalışmalar iş değerlemesine hazırlık niteliği taşımaktadır. Bu aşamada kurul ya da iş değerlemesini yapmakla görevlendirilen kişi(ler) artık işlerin değerlenmesi üzerine konsantre olabilirler. İşler, seçilmiş olan iş değerleme yöntemlerinden biri kullanılarak değerlendirilir ve bir iş hiyerarşisi elde edilir. Örneğin, puan verme yönteminde işlerin toplam puanları, faktörlerin ve derecelerinin her birinin karşılığı olarak aldıkları puanlar toplanarak bulunur. Daha sonra her bir dereceye, sınıfa ya da puana giren işler için ödenen ücretlerin ortalamaları hesaplanır. Bunun amacı işlerin değerleri ile bu işler için ödenen ücretler arasında bir ilişki kurmaktır. Hangi iş değerlemesi yönteminin kullanıldığı farketmeksizin, bu ilişki bir grafik üzerinde gösterilir.

İş değerlemesinin bir organizasyonda yarattığı değişimlerin başında ücretlerle ilgili bilgiyi genel olarak herkese açmak gelmektedir. Bireylerin toplam kazançları gizli kalsa bile, dereceler ve bu dereceler için saptanan ücret oranları açıklanmak zorundadır. Bu durumda personel sadece kendilerinin derecelerini ve ücretlerini bilmekle kalmayacak, aynı zamanda diğerlerininkileri de bileceklerdir. Eğer bu yapılmazsa, iş değerlemesinin etkisi azalabilir, birey ve bölümler arasındaki ilişkiler bozulabilir.