Perakende Okulum Mağazacılığı Uzmanından Öğrenin
Bu şirketler, aynı endüstri dalında, birden fazla stratejik iş birimine sahip olan kuruluşlar oldukları gibi, birbirinden farklı endüstrilerde faaliyette bulunan, yığışımlar şeklinde çalışan, stratejik iş birimlerinden meydana gelebilirler. Burada her SİB yöneticisi, kendi şirketinin stratejisiyle ilgili olduğu gibi, sektör koordinatörleri, hem kendilerine bağlı şirketlerini, hem de yığışımın en tepesinde bulunan genel koordinatörle birlikte, şirketler topluluğunun genel stratejisi ve dolayısıyla endüstriler arasındaki kaynak dağıtımıyla ilgilenir. Şimdi, aynı endüstri sektöründe ya da farklı sektörlerde faaliyette bulunan firmalarda, biçimsel stratejik kararların nasıl verildiğini ve buna bağlı olarak, kaynak dağılımının nasıl yapıldığını gözden geçirelim.
Yatırımlarını Çeşitlendirmiş Ancak Sadece Bir Endüstri Kolunda Faaliyette Bulunan Firmalarda Kaynak Dağılımı
Bu işletmelerde karar organları olarak, yönetim merkezindeki koordinatör tepe yöneticisi, buna bağlı olarak, aynı sektörde ama birbirinden tamamen bağımsız SİB yöneticileri ya da genel müdürleriyle bu genel müdürlere bağlı işlevsel (fonksiyonel) departman yöneticilerini görmekteyiz (Bakınız Şekil 11.17).
Bu örgüt şemasında her SİB, birer maliyet ve kâr merkezli bağımsız, geniş yetki devriyle çalışan birimdir. SİB’lere bağlı işlevsel birim yöneticileri pazarlama, araştırma geliştirme, üretim, finans vb. politika ya da stratejilerinin belirlenmesinde ve uygulanmasında önemli görevler yaparlar. Her fonksiyonel bölüm, kendi fonksiyonunu, SİB için yaşamsal önemde görür.
Bu tip örgütlerde strateji üç düzeyde belirlenmektedir. Şirket merkezinde genel olarak işletmenin bu sektör içinde yatırım yapılmış bulunan SİB’lerinin performansları sektördeki benzer firmalarla ve birbirleriyle mukayeseleri (Benchmarking) portföy analizi tekniklerinin de yardımıyla yapılarak yatırımlarda öncelik verilecek SİB’lerin sırası belirlenir. İşletme sermayesi açısından takviye edilmesi gerekenler ya da aynı sektör içinde yeni SİB yatırımlarına karar verilir. Görüldüğü gibi burada kaynak dağılımıyla strateji belirleme fonksiyonu iç içedir. Doğaldır ki, bu açıklamalarımız şirket genel merkezinin tüm stratejik fonksiyonlarını açıklamak bakımından yeterli değildir. Örneğin; şirket amaç, hedef ve misyonunun (iş kolu, iş türü ve bunların sayıları) ne olacağı, amaçları gerçekleştirmek için finansal kaynakların miktarı, nelerden temin edileceği gibi hususlarda kaynak dağılımı ya da kaynakların iş birimleri ve türleri arasında bölüştürülmesi kadar önemlidir. Ancak, biz şu anda sadece kaynak dağılımı konusuna öncelik verdiğimiz için bu konulara girmeyeceğiz.
Stratejik iş birimlerinin yöneticileri, yani genel müdürlükleri açısından konuya bakacak olursak, bunlar aynı endüstri kolunda, herbiri birbirinden tamamen farklı özellik ve nitelikte mal ve hizmetler üreterek, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama misyonuna sahip birimlerdir. Yönetim otonomileri vardır. Her bir SİB kendi çalışma alanıyla ilgili amaç ve hedeflerini belirledikten sonra, bunları gerçekleştirmek için hangi pazarlarda ve coğrafi bölgelerde faaliyetlerinde bulunacağını yani SİB stratejilerini belirler. Bu stratejilerin uygulamaya geçirilmesi için, ne kadar kadro, personel ve finansal imkânlara ihtiyaç olduğunu, bunların hangi işlevsel departmanlara ne ölçüde dağıtılacağı, hangi pazar kısımlarına ya da coğrafi alanlara ya da müşteri türlerine daha fazla önem verileceği ve kaynak tahsis edileceği SİB genel müdürleri tarafından karara bağlanır. Görüleceği üzere, SİB stratejilerine bağlı olarak, bunların kendi içlerinde kaynak ihtiyaçları ve dağılımları da belirlenmektedir.
İşlevsel departman ya da bölüm yöneticilerinin düzeyine gelince, bu yöneticiler, bir taraftan stratejinin uygulanması için fonksiyonel stratejiler ya da politikalar üzerinde çalışır ve personeline uygulanacak politikaların ya da olay ve gelişmeler karşısında davranış tarzının ne olacağını belirlemeye çalışırken, diğer yönden de eyleme geçmek için, programlar ve bu programların hayata geçirilmesi için gerekli finansal bütçeleme, yani kaynak ihtiyaçlarının ne olacağını belirler ve bunları SİB yöneticilerinden talep eder. Eylem plan ve programlarının temelinde departmansal amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi yatar. Ancak, bu işlevsel amaçların gerçekleşmesiyle stratejik amaçlara ulaşılmış olur. Her faaliyet plan ve programının uygulanabilmesi için, finansal bütçelemeye (parasal kaynak, fiziksel kaynak, personel vb. tahsisine) gereksinim vardır. Bu nedenle, kaynak tahsisine temel teşkil edecek bütçeleme faaliyetleri işlevsel bölüm yöneticilerinden başlar, SİB yöneticileri tarafından öneriler uyumlaştırılır ve SİB stratejileri uyarınca konsolide edilir ve sonra ana şirket bazında uyumlaştırılması (birleştirilmesi) için genel merkeze gönderilir.
Yatırımlarını Birçok Endüstri Kolunda Faaliyette Bulunacak Şekilde Çeşitlendirmiş Şirketlerde (Yığışımlar ya da Holdingler) Kaynak Dağılımı
Bu ikinci örnek, bizde birçok büyük holdingde görülmektedir. Yığışım türü örgütlenmeler yatırım riskini endüstri sektörleri bakımından dağıtmak açısından önemlidir. Türkiye’de Koç Holding, Sabancı Holding, Alarko Holding, Toprak Holding, Eczacıbaşı Holding vb. gibi birçok şirketler yığışım türü örgütlenme türüne girmektedirler. Bu şirketlerde her endüstri kolunda birden fazla SİB faaliyet göstermekte ve her endüstri sektörünün koordinasyonu bu endüstri sektörünün SİB’leri bir araya getirilerek yapılmaktadır. Bu tür örgütlenme Şekil 11.18′de görülmektedir.
Bu örgütlerin Şekil 11.16′de gösterdiğimiz yapıdan farkları Şekil 11.18′de açıkça görüldüğü üzere, birden fazla endüstri koordinatörlüğünün başında ana şirket ya da holding genel koordinatörlüğünün bulunmasıdır. Kaynak dağılımı açısından ana şirket, elindeki kaynak imkânlarını ana şirketin amaç ve misyonları doğrultusunda hangi endüstri alanlarına ne oranlarda yatıracağına karar verir. Bunu yapmak için endüstri sektörlerinin hangisinin daha cazip olduğuna karar verme sektörlerin cazibe sırasına göre faaliyetleri büyütme, yatırım yapma, yeni SİB’leri kurma, hatta yepyeni endüstri kollarına girerek faaliyetlerini geliştirme kararı gereklidir. Bu kararlar daha çok şirket stratejilerini incelerken ele aldığımız portföy teknikleri uygulanarak yapılır.
Stratejinin niteliği, ana şirket ya da holding yöneticilerine hangi endüstri kollarına ne miktarda kaynak dağıtılacağını da belirlemeye yardımcı olur. Bu aşamadan sonra, her endüstri sektörünün koordinatörü, kendisine tahsis edilen kaynakları, kendine bağlı SİB’ler arasında, SİB’lerin başarı durumlarına göre paylaştırmaktadır. Kuşkusuz, bu kaynak dağılımının temelini, endüstri sektörü stratejisi oluşturmaktadır. Bu görev de ana şirketin o endüstri sektörüne ilişkin stratejisiyle ilgilidir. SİB’ler düzeyinde ve daha sonra fonksiyonel düzeyde kaynak dağılımları daha önce anlattığımız şekilde yürütülmektedir.
