İnsan Kaynakları İşlevlerine İlişkin Politikalar

Mal ya da hizmet üretmek üzere biraya getirilen kaynakların içinde, kuşkusuz en dinamik, en yaratıcı ve en değerli olanı insandır. İnsanın zihinsel ve fiziksel gücü ve enerjisi olmadan kaynakların (girdilerin) çıktıya (mal ya da hizmetlere) dönüşmesi mümkün olmadığı gibi, verimlilik, kalite, yenilik ya da yaratıcılık gibi hususların hiçbirinin gerçekleşmesi de düşünülemez. Çünkü teknolojinin temel kaynağını iyi motive edilmiş insanın zihinsel gücü oluşturmaktadır. Şu halde, yeterli miktar, kalite ve kapasitede işgücüne sahip olmak, işletmelerin üretimde, diğer işletme fonksiyonlarında ve pazar hâkimiyetlerinde gerekli olan rekabet avantajının temel koşuludur.

Stratejistler, işletmeleri için belirledikleri stratejileri uygulamaya koymadan önce, aşağıdaki sorulara cevap aramak ve bunlar için en etkili politikaları geliştirmek zorundadırlar.

• Belirlediğimiz stratejileri gerçekleştirebilecek miktarda, bilgi ve beceride işgücüne sahip miyiz?

• Yeterli işgücüne sahip değilsek, ne kadar yeni işgücü istihdam etmek zorundayız, bunların bilgi, yetenek ve tecrübe düzeyleri ne olmalı ve hangi kaynaklardan ve ne tür araçlarla istihdam edebiliriz?

• Mevcut personelimizin hangilerini, yeni stratejinin gerektirdiği bilgi, beceri ve davranışları gösterebilmeleri için eğitmeliyiz? Hangi personeli teknik bilgi ve beceriler, hangi personeli yöneticilik ve beşeri ilişkileri güçlendirme, hangilerini de kurumsal kültür, stratejik vizyon kazandırmak için eğitime tabi tutmalıyız? Kurum içi ve kurum dışı eğitim seçenekleri, eğitim araç ve yöntemleri neler olmalıdır?

• Personel seçiminde ve işe yerleştirmede, hangi yol ve yöntemleri benimsemeliyiz? Başvuru formları, hangi bilgileri içermeli, personelin niteliklerine ve çalıştırılacakları iş konularına göre, ne tür testler uygulanmalıdır? Bilinen mülakat yöntemlerinden hangileri daha uygun olacaktır? Referans mektuplarından yararlanmak için, hangi yol ve yöntemlere başvurabiliriz.

• Yeni stratejinin gerektirdiği alışkanlıklar, davranış biçimleri ve disiplini için, personeli nasıl hazırlayabiliriz? Kültür ve değer sistemlerinin yerleşip yaygınlaşmasını, hangi yol ve yöntemlerle sağlayabiliriz?

• İşe yeni giren personelin ortamla kolayca bütünleşebilmesi, kendi yaptığı işle diğer işler arasındaki ilişkileri kurabilmesi için, nasıl bir oryantasyon ve geçici rotasyon programı uygulanmalıdır?

• Beşeri kaynaklarımızın hiçbir yakınma göstermemeleri ve her türlü şikâyetlerin önüne geçilmesi için adil bir ücret ve maaş sistemi nasıl kurulabilir? Bunun için tüm tarafların (personel, sendika ve işveren) itirazsız kabul edebilecekleri bir iş değerleme yöntemi ve uygulaması nasıl gerçekleştirilebilir? İşletmenin kendi içinde yaptığı bu iş derecelendirme sistemi yanında, piyasada aynı iş kolunda çalışan ya da farklı iş kollarında çalışan işletmelere nazaran adil bir ücret düzeni nasıl oluşturulur? Bu konuda ücret ayarlamalarını gerçekleştirebilmek için, hangi iş kolları ve hangi firmalar nezdinde nasıl bir ücret ve maaş araştırmasına gidilebilir? İşçiler için saat başı, aylık, parça başına, primli, teşvikli, kaliteye dayalı ücretlendirme sistemlerinden hangisi uygulanmalıdır?

• Seçilen stratejinin etkili bir biçimde uygulanabilmesi için, bir yandan işletmenin üretim kapasitesine, piyasa ve rekabet şartlarına uyumunu sağlayabilmek, diğer yandan da işçilerin sosyal ihtiyaçlarına daha fazla cevap verebilmek için katı çalışma kurallarında nasıl yumuşama ve esneklik sağlanabilir? Mevcut yasalara göre, işçi alma ve çıkarma, geçici işçi çalıştırabilme ya da kısmi zaman esasına göre (part-time) işçi çalıştırabilme, çalışma sürelerinde ya da işe başlama ve bitirme zamanlarında esneklikle fonksiyonel (çalışanların değişik alanlarda görev ve sorumluluk yüklenmesi) esneklik imkânları, kanunların elverdiği ölçüde nasıl kullanılabilir? Bu konular günümüzde, hem pahalı, hem de en önemli rekabet avantaj konumunda olan insan kaynakları politikalarının en önemlilerinden sayılmaktadır. Özellikle, globalleşen ve global (küresel) stratejiler uygulamaya çalışan firmalar için dikkate alınması gereken çağdaş personel politikalarıdır.

• Yeni belirlenen stratejilerin uygulanması esnasında ortaya çıkabilecek yeni mevki ve makamlara atanacak personel için izlenecek terfi standartları ve politikası ne olacaktır? İçeriden terfi mi, yoksa işletme dışından kimseleri mi bu mevkilere atayacağız? İçerden ya da dışarıdan atama yaparken kıdem, bilgi, tecrübe ve diğer hususlara ne ölçüde önem vereceğiz. Terfi, çalışanların organizasyon içindeki derecesini, statüsünü ve maaşını artırma transferi olduğuna göre, hangi mevki terfilerinde çalışma koşullarında, ayrıcalıklarda (araba, sekreter, telefon vs) ve sorumluluklarda ne tür değişiklikler yapılacaktır.

• Terfi, sadece yukarıda açıkladığımız üzere, dikey olarak üst makamlarla ilgili olmayıp bazen, personeli farklı iş alanlarında çalıştırarak bilgi ve tecrübe sahibi kılmak üzere, zorluk derecesi eşit ya da benzer işlerde de çalıştırmak üzere başvurulan bir araç olarak da düşünülmelidir. Dikey terfiye hazırlık olarak da kullanılabilen bu tür terfi biçimine yatay terfi adı verilmektedir. İşletmeler personelinin daha geniş bir vizyona sahip olmalarını temin etmek ve daha etkili bir koordinasyon gücüne sahip olabilmeleri için, terfi edecek personellerinin önce işletme içinde belli işlerde rotasyona tabi tutulmaları koşulunu getirebilir. Japon yönetim sistemlerinde rotasyon (yatay terfi) ve kıdem bir üst mevkiye atanmanın temel politikası olmaktadır.

• Personeli teşvik etme politikaları da onların moral ve motivasyonları, işletmeye bağlılıkları, ait olma duyguları açısından son derece önemlidir. Beşeri kaynakları hatta sermayeyi kaçırmamak ya da diğer bir deyişle elde tutmak ve aynı zamanda onun firması için yaratıcı yenilikçi zihinsel ve fiziksel güç kaynağı olmasını sağlamak için adil ücret ve maaş yönetimi yanında, kreş, kafeterya, kantin, spor tesisleri, prim ve ikramiye sistemleri, mali yardım sandıkları, kârdan pay verme politikaları, hisse senedi dağıtarak işletmeye ortak etme uygulamaları, personel taşıma servisleri gibi olanakları personelin firmasıyla bütünleşmesine ve geleceğini bu işletmeye bağlayarak daha özverili çalışmasını sağlayıcı teşvik politikalarıdır.

• Sağlık hizmetleri ve sosyal güvenlik politikaları da beşeri kaynakların işletmelerine bağlılığını artıran endişelerini yok eden en önemli unsurdur. Bu nedenle çalışanlara, tedavileri için firma içi özel hekimlik hizmetleri yanında, koruyucu hekimlik uygulama ve politikaları da verilmelidir. Bunun yanında sosyal sigorta kurumunca sağlanan sağlık yardımları, hastalık ve emeklilik sigortaları günümüzde yetersiz kalmaktadır. Çalışanların sağlıklarının korunması, periyodik sağlık kontrollerinin yapılması ve yataklı tedavilerinin etkili biçimde sürdürülmesi için özel sağlık sigortalarının yapılması, buna firmaların iştirakleri de önem taşımaktadır. Ayrıca, sosyal sigortalardan emekli olma, belirli bir yaşam düzenine alışmış bulunan personelin emeklilikten sonra önemli ölçüde hayat standardının düşmesi karşısında, firmalar personellerinin tamamı ya da bir kısmı için özel emeklilik sandıkları, özel hayat sigortaları uygulamalarıyla emeklilik takviye sistemleri kurarak, beşeri sermayelerinin zihinlerini gelecek endişesinden kurtarmaktadır. Bu nedenle, personel politikaları açısından sorulacak soruların bir kısmı da bu konulara ilişkin olmalıdır.

• Personelin kendisi, firması, firmasının çevresel saygınlığı, geleceği, yönetim sistemi, stratejileri, ürün kalitesi, personel ve yöneticilerinin kalitesi, ast-üst ilişkileri ve moral düzeyleri, teşvik ve motivasyon sistemleri konusunda bağımsız kuruluşlar ve üniversitelerce yapılacak tutum araştırmaları ve bunun neticesinde elde edilecek verilere göre gerekli düzenleme ve politikaları hayata geçirmek de beşeri kaynaklarının etkili yönetimi açısından önemlidir.

• Beşeri sermayenin başarılarının teşvik edilmesi, başarı eksiği görülenlerin geliştirilerek firma içindeki görev ve sorumluluklarını daha etkili gerçekleştirebilmeleri için “başarı değerleme yöntem ve sistemleri” oluşturmak gereklidir. Başarı değerleme yöntemlerinden; grafik değerleme, kontrol listesi hazırlama, derecelendirme ölçeği, çeşitli karşılaştırma ölçeklerinden hangileri kullanılacaktır. Firmanın iş yapısına, organizasyonuna ve stratejisine hangisi daha uygun olduğu sorularına cevap vermek gerekmektedir. Sonuçlardan personelle yüz yüze görüşerek onları da haberdar etmek, birlikte gelişim planları hazırlamak ve personele ayrıca kendi kendini geliştirme yöntemleri hakkında bilgi vererek yetişmelerini sağlamak son derecede önemlidir. Böylece yaşamda, sürekli kendini yükseltme ve geliştirmeye programlamış olan personele katkıda bulunulmuş olacak, firma ve yöneticiyle bağlılık geliştirilecektir.

• Sendikalarla ilişkiler ve toplu pazarlık konularında da izlenecek politikalar çatışmalı, uzlaşmacı, katılımcı vb. hususlar olarak hangisi benimsenecektir? Sendikanın işletmeye tutumu nedir? Personelle sendika arasındaki bağlılık ve sempati ne ölçüdedir? Bu durum karşısında, yasal sınırlar içinde işletmenin izleyeceği politikalar neler olmalıdır?

• İnsan kaynakları yönetiminin başarısında etkili olan diğer politikalar olarak tatil ve izinlerle ilgili düzenlemeleri, derece indirimi uygulamalarını, sahtekârlık, yeteneksizlik, uygunsuzluk, disiplinsizlik, güvenliğe aykırı davranış, şirket mülkünü zarara uğratma vb. nedenlerle işten çıkarılan personelle ilgili düzenlemeleri ve bununla ilgili süreçlerin belirlenmesini, iş hacminin daralması nedeniyle (tasarruf stratejileri uygulanması hallerinde) işten çıkarılacak personele ilişkin uygulamaları, iş kazalarını önleyici tedbirlerden uyarılar, araçlar, bu konuda geliştirilmiş yeni teknolojiler ve eğitimi, havalandırma, ısıtma, klimizatisyon (iklimlendirme), gürültü kontrolü ve çevre sağlığının korunmasına ilişkin düzenlemeleri sayabiliriz.

Her strateji değişikliği yukarda onbeş madde halinde açıklamaya çalıştığımız insan kaynakları (personel) politikalarının da yeni ihtiyaçlara göre gözden geçirilmesini ve gerekirse bu politikalarda değişiklikler ve yeniden düzenlemeleri zorunlu kılar. Beşeri kaynakların sürekli olarak yenilenmesi de geliştirilmesi işletmelerin yaşamsal nitelikteki sorunlarından biridir. Bu nedenle, insan kaynaklarının kısa ve uzun dönemli planlamaları, kariyer ve terfi planları şirket kültürünün vazgeçilmez elemanlarıdır. Başka kültürel ortamlarında ve değer sistemlerinde kişiliğini bulmuş kimseleri yeni ortamlara adapte etmek çok zor, zaman isteyen ve maliyeti de bir hayli yüksek bir politik seçenektir. Endüstriyel ilişkiler, toplu pazarlık konuları iş yasalarına uygun ve personelin olumlu tutumlarını sağlayacak ve devamlı kılacak biçimde geliştirmelidir. Yapılacak yanlışlıklar ve hatalar, beşeri kaynakların işletme hakkındaki olumlu tutum ve davranışlarıyla sendikal ilişkileri çıkmaza sürükleyebilir, stratejilerin uygulanması zorlaşabilir.

Özellikle tasarruf stratejilerinin izlendiği bir ya da birkaç stratejik iş biriminin kapatıldığı, faaliyetlerinin küçültüldüğü durumlarda, işçi ve diğer personelin işten çıkarılması sorunuyla karşılaşıldığında nasıl bir politika izleneceği yöneticiler için oldukça zor bir husustur. İşletme, işten çıkarılacakları, hangi kıstasa göre belirleyeceği konusunda zorlanmaktadır. Bu zorluklar karşısında ve ileride ortaya çıkabilecek büyüme imkânları ve stratejileri açısından kısa süreli krizleri ortadan kaldırmak için firma işgücünü koruma kararı alır. Ancak, esnek çalışma, kısmi zaman esası (part-time) işgördürme yöntemleri, kısaltılmış iş zamanları yoluna yönelerek işgücü masraflarını kısaltarak birlikte var olmaya ve yaşamaya çalışabilirler. Büyüme ve gelişme stratejileri uygulayan firmalarda insan kaynakları yatırımları ve maliyetleri yüksektir. Ancak tasarruf stratejileri uygulayan işletmeler, personel giderlerini oluşturan tüm kalemlerde indirim yapmayı ve maliyetleri azaltmayı hedeflemektedirler.