Perakende Okulum Mağazacılığı Uzmanından Öğrenin
Hill ve Jones isimli düşünürler işletmenin rekabetçi pozisyonuyla sektör hayat eğrisinin seçilecek stratejik alternatif üzerinde etkisi olacağını vurgulamaktadırlar. Sektör hayat eğrisi ya da endüstri hayat eğrisinin beş evresi vardır. Bunlardan biri başlangıç, ikincisi büyüme, üçüncüsü kendine gelme ya da silkinme, dördüncüsü olgunluk ve nihayet beşincisi düşüş dönemidir. Bu tıpkı bir ürünün hayat evresinin dönemlerine benzemektedir. Başlangıç dönemi henüz bu endüstrinin pazarda yeni ve zayıf olduğu doğma dönemidir.
Büyüme dönemi; pazarda tutunma ve pazar payının hızla artma gösterdiği safhadır. Silkinme döneminde pazarda belli bir yerinin olduğu pazar payı artışının azalan bir seyir içinde devam ettiği ve kârlılığın hızla arttığı bir dönemdir.
Olgunluk evresindeyse endüstri en üst düzeyde pazar payına erişmiştir. Pazar payı artışı da pazar azalma hızı da yoktur.
Düşüş döneminde artık pazar payında azalma ve endüstride bir yaşlanma söz konusudur.
İşletme ya da SİB’ inin rekabetçi pozisyonu ise, rakiplerine kıyasla güçlü ya da zayıf olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. Bu iki özelliği bir araya getirerek bir matris oluşturan düşünürler aşağıda Şekil 7. 7′de açıklanan stratejik alternatifleri oluşturmuştur. Endüstri hayat eğrisinin başlangıç dönemlerinde işletmeler ne üretirlerse sattıkları ve endüstride talep hızla arttığı için maliyet liderliği stratejisini izlemek gerekmemektedir, zira işletmeler ürettiklerini rahatça satabilmektedir. Bu takdirde güçlü rekabet durumuna sahip, yani, pazar payı rakiplerine nazaran daha fazla olanlar da zayıf rekabetçi duruma sahip bulunanlar da pazar paylarını artırma yolunu tercih edeceklerdir. Endüstri eğrisinin bu safhasında işletmelerin sayısı da fazla değildir. Bu nedenle, kritik boyutu aşıp pazar payını artırmak kâr marjlarını da olumlu şekilde etkileyecektir. Bu evrede henüz farklılaştırma stratejisi izlemek için vakit erkendir. Artan piyasa talebi nedeniyle genel rekabet düşüktür. Tüm işletmeler yatırımlarını arttırma ve bunun için fon bulma telaşı içindedirler. Çünkü sektörde pazar payını arttırıp kârlı bir duruma gelerek tutunmak son derecede önemlidir. Aksi halde, özellikle zayıf rekabet durumuna sahip olanlar bu endüstriden ayrılmak zorunda kalabilirler.
Büyüme safhasında sektör talebi de eskisi kadar hızlı olmasa da büyümektedir. O halde bu hızlı büyüyen pazarda rakiplerine karşı iyi bir durum elde etmiş güçlü firmalar pazarla birlikte büyümeye devam edeceklerdir. Başlangıç döneminde yakaladıkları havayı sürdürerek ek pazar payları elde edeceklerdir. Rekabet durumu güçlü olanların bir kısmı tecrübe eğrileri ve optimal kapasitede çalışmak gibi maliyet düşürme tekniklerinden de yararlanarak düşük maliyet stratejisi izleyeceklerdir. Ancak bazıları da araştırma ve geliştirme çabalarını harekete geçirerek müşterilerin artık belirginleşmeye başlayan, kalite, konfor, dayanıklılık, gösteriş, güvenlik vb. ihtiyaç ve zevklerine uygun olarak farklılaştırma stratejilerini yönetebileceklerdir.
Böylece işletme mevcut pazar konularında durumunu güçlendirirken girmeyi düşündüğü yeni pazar kısımlarında da cazip hale geleceklerdir. İşletmeler büyüme rüzgârını kaybetmemek için, mutlaka yeni yatırımlarını finanse etme, farklılık sağlayacak faaliyetleri için fon bulma gayreti içinde olmalıdırlar. Güçlü rekabet durumuna sahip işletmeler, bu evrede, birbirlerinin hangi durumunun daha güçlü olduğunu anladıkları ve bu açıdan rekabete girişmekten kaçındıkları da gözlenmeye başlamıştır.
Zayıf rekabetçi konumuna sahip olan işletmeler, güçlü rakipleri karşısında, hayatta kalma savaşı vermektedirler. Bu işletmeler ancak odaklaşma (yoğunlaşma) stratejisi izleyerek, uygun bir pazar kısmı bularak, burada uzmanlaşmaya yönelirler. Güçlü rakipler, piyasada hala talep artmaya devam ettiği için üzerine gelmeyen zayıf rakiplerle açıkça mücadeleye girişmeyecekleri için odaklaştıkları pazar kısmında durumlarını güçlendirebilirler. Odaklanma stratejisi izleyenler küçük kalmayı tercih ettiklerinden müşterileri için sipariş üzerine mal üretirler.
Endüstri hayat evresinin kendine gelme ve silkinme döneminde talep gittikçe azalan bir seyir izleyerek artışını sürdürmektedir. Rakipler arasında fiyat ve ürünler açısından rekabet yoğunlaşmıştır. Güçlü rekabet durumuna sahip olan işletmeler piyasada talep artışının azalması nedeniyle, alıştıkları hızlı büyüme temposunu zayıf rakiplerinin müşterilerini kendilerine çekerek onların pazar paylarını almaya çalışırlar. Böylece güçlü olanlar pazar payı stratejisini artırmak için hücuma geçerlerken, zayıf rekabetçi duruma sahip olanlarsa kendilerini savunmaya çalışırlar. Bu nedenle rekabet ilk iki evreye göre şiddetlenmiştir. Bu durumda zayıf durumda olan işletmeler ellerinde bulundurdukları pazar paylarını kaptırmama savaşı verecekler, müşterilerine iyice odaklaşacaklardır. Rakiplerinin şiddetli ataklarına dayanamayanlarsa bu yatırımı ellerinden çıkarmaya çalışacaklardır.
Güçlü olan işletmeler maliyet lideriyseler yatırımlarını maliyet kontrolüne, farklılaşma stratejisi güdüyorlarsa araştırma ve geliştirme çabalarına ya da satış ve pazarlamada hizmet farklılaştırmasına yönlendirecekler, müşteri nezdinde sahip olmak istedikleri imajlarını güçlendirme çabası içinde olacaklardır.
Endüstri hayat eğrisi olgunluk evresindeyse artık piyasa talep artışı iyice azalmış ve hatta maksimum düzeyine ulaşarak durmuştur. Endüstride rakipler, güçleri ve izledikleri stratejiler iyice belirginleşmiştir. Bu durumda rekabet güçlü işletmelerin birbirleriyle sürtüşmekten kaçınarak sahip olduğu payları ellerinde tutma gayreti güttükleri görülmektedir. Rekabet daha iyi kalite, müşteriye daha iyi hizmet ve memnuniyetini temin etmek üzerine kurulur. Ayrıca, teknolojik gelişmelerin çok hızlı olduğu ortamlarda araştırma geliştirme çabaları da rekabet üstünlüğünü elde tutmak için zorunludur. Endüstride, pazar ve maliyet lideri olanlar, kaynaklarını yeni teknolojilere, kalite üzerine ya da maliyet kontrolü üzerine yoğunlaştırırlar. Güçlü rekabet konumunu korumak, işletmelerin temel felsefesidir. İşletmeler bu endüstride maksimum pazar payına sahip oldukları için, kârlılık düzeyleri de en üst seviyededir. Bu nedenle, kârlılıklarını maksimize etmek için maliyetleri azaltma ve harmanlama stratejisi izlemeyi tercih ederler.
Rekabet bakımından zayıf durumda bulunan işletmelerse odaklandıkları pazar kısımlarında pazar payı olanaklarının en üst seviyesine geldikleri için harmanlama stratejisi izleyerek kâr maksimizasyonu sağlamaya çalışırlar. Ancak, bu işletmelerin en büyük sakıncası küçük olmaları ve bir pazar kısmına sığınmış olmalarıdır. Bu nedenle, büyüme iştahı hala devam eden güçlü rakiplerin ataklarına maruz kaldıkları zaman işletmelerini satmaktan ya da tasfiye etmekten başka çareleri de yoktur. Endüstri hayat eğrisinin düşüş evresinde müşterilerin talepleri sektör ürünlerine karşı azalma eğilimindedir. Bunun nedeni uluslararası güçlü teknolojik ve maliyet liderliği rekabeti olabildiği gibi, ikame ürünlerinin ortaya çıkması da olabilir.
Rakiplerin yeni ve etkin teknolojileri yeni sektörlerin ve ikame ürünlerin ortaya çıkmasına neden olur ve kazanılmış olan ayrıcalıklı üstünlüklerin kaybedebilirler. Bu durumda kendini yeni sektör koşullarına adapte edemeyen firmalar, küçülme stratejisi izleyerek belirli pazar kısımlarında odaklanma stratejisi izleyebilirler. Ürün çeşitlendirilmesi azaltılır. Kârları az olan çeşitler, piyasadan öncelikle çekilir. Daha az sayıda müşteriye hitap edilmeye çalışılır.
Bu durumda maliyetlerini aşağıya çekebilen işletmeler harmanlama stratejisi izleyerek kâr maksimizasyonuna yönelebilirler. Farklılaştırma stratejisi izleyenler rekabet avantajlarını belli ve ayrıcalıklı ürünler isteyen müşteri cinslerine odaklaştırabilirler. Zayıf rekabetçi duruma sahip işletmeler, eğer düşüş dönemine kadar belli pazar kısımlarında yaşayabilme imkânına sahip olabilmişlerse yaşamlarını sürdürebilmek için maliyetleri düşürecek tedbirler alırlar. Bu her sahada, süreçlerde, personel sayısında, sabit varlık aylaklığında vb. azaltma yoluna giderek maliyetlerin düşürülmesi demektir ki buna strateji yazınında etrafına bakma stratejisi adı verilmektedir. Ancak, zayıf işletmelerin kâr marjları genellikle düşüktür ve güçlü işletmeler azalan taleplerini telafi için onların pazar kısımlarına da yönelebilecekleri için bu işletmelerin kuruluşlarını satma ya da tasfiye etme seçeneklerinden başka stratejileri de kalmayabilir.
