Perakende Pazarlama Planlaması Süreci

Perakende Pazarlama planlaması faaliyetleri birbirinden bağımsız faaliyetler olmasına rağmen, bunlar planlama süreci içerisinde şekil 1′de görüldüğü gibi birbirini izleyen aşamalar şeklinde gösterilebilir.

Durum Analizi

Bir mağazanın başarılı olabilmesi için mağazanın içinde bulunduğu işin tanımının yapılması, gerçekleşmesi beklenen amaçlarının ve bu amaçları gerçekleştirecek stratejik yaklaşımların açıkça belirlenmesi gereklidir. Mağaza için hedeflerin doğru ve pazarın da buna uygun olabilmesi için ayrıntılı bir analize gerek vardır. Bu analiz bölgesel veya ulusal sınırlar ile sınırlandırılmamalı, uluslararası alana da uzanmalıdır.

Durum analizinde amaç, bir anlamda pazarlama planlaması için dış çevrenin resminin çekimidir. Bu analizde şimdi neredeyiz ve nereye gidiyoruz sorularının yanıtı aranır. Birçok mağaza durum analizinin bir parçası olan SWOT analizinden yararlanır. SWOT kelimesi İngilizce’deki Strength (güçlü yönler), Weakness (zayıf yönler), Opportunities (fırsatlar) ve Threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluşur. Bir mağazanın güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenip, dış çevredeki fırsat ve tehditlerin ortaya konmasına SWOT analizi adı verilir.

Bir işletme, amaçlarını yerine getirebilmek için güçlü yönlerinden ve oluşabilecek fırsatlardan yararlanmak, zayıf yönlerini güçlendirmek ve oluşabilecek tehditlerden kaçınmak durumundadır. SWOT analizi içerisinde yer alan fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi daha çok dış çevrenin analiz edilmesine dayanır. Bu noktada bir işletme, iş yapmasına ve kar sağlamasına etki eden makro ve mikro çevre faktörlerini gözler. Makro çevresel faktörler olarak gözlenenler demografik faktörler, ekonomik faktörler, teknolojik gelişmeler, politik ve yasal yapı ile sosyo kültürel değişmelerdir. Müşteriler, rakipler, aracılar ve tedarikçiler ise mikro çevresel faktörleri oluştururlar. Mağazalar trendleri ve önemli gelişmeleri takip edebilmek için bir pazarlama bilgi sistemi kurmalıdırlar. Bunun sonucunda yönetimin her trend ve gelişme için onlarla birlikte gelen fırsat ve tehditleri belirlemesi gerekir.

Pazar fırsatı, mağazanın ilgisinin ve tatmin edebilme gücünün bulunduğu, pazarda henüz tatmin edilmeyen veya karşılanmayan bir gereksinim olduğunda ortaya çıkar. Dolayısıyla, bir mağaza için pazarlama fırsatı, mağazanın rekabet avantajı sağlayabilmesinde pazarlama eylemi için çekici bir alandır. Yönetici her bir fırsatı çekiciliğine ve mağazanın bunu başarma olasılığına göre değerlendirmelidir. Bir mağazanın başarı olasılığı sadece kendisinin kuvvetli olmasına bağlı olmayıp, aynı zamanda rakiplerinden daha üstün olmasına da bağlıdır. En iyi performansı gösteren işletme, en büyük müşteri değerini meydana getiren ve uzun müddet elinde tutabilendir.

Dış çevredeki gelişmelerden bazıları da tehditleri oluşturur. Bir çevresel tehdit, uygun olmayan trend veya gelişmelerin ortaya çıkardığı bir meydan okumadır ve buna karşı savunucu pazarlama eylemleri ortaya konamadığında, sonuç satışların veya karların azalmasıdır. Tehditler ciddiliklerine ve gerçekleşme olasılıklarına göre sınıflandırılabilir. Yöneticiler ciddi ve/veya gerçekleşme olasılığı yüksek olan tehditlere karşı daha dikkatli olurlar. Tehditler birçok mağaza için olumsuz yönde olabilirken, bunu önceden gören ve buna karşı önlem alan Mağazalar için ise bir fırsat durumuna dönüşebilmektedir.

SWOT analizinde yer alan güçlü ve zayıf yönlerin incelenmesi ise, gerçekte bir iç çevre analizidir. Çekici fırsatları önceden görmek önemliyken, bu fırsatlar karşısında başarıyı yakalamak ise çok daha önemlidir. Bu nedenle her mağaza kendi güçlü ve zayıf yönlerini düzenli aralıklarla değerlendirmelidir. Yönetim, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koymak için pazarlama, finansman, üretim ve organizasyon yeteneklerini gözden geçirmeli ve ortaya koyduğu her faktörü başarma derecesine göre kuvvetli veya zayıf şeklindeki kutuplara ayırmalı ve bunları da önem derecesine göre yüksek, orta ve düşük şeklinde belirtmelidir. Güçlü ve zayıf yönlerin analizini yapmak için yönetim tablo 2. 1′deki gibi bir denetim listesi örneği düzenleyebilir.

Mağaza ve Perakende Pazarlama Amaçlarının Belirlenmesi

Durum analizi ile Mağazalar karşılaşacakları sorunları ve fırsatları ortaya koydukları gibi, güçlü ve zayıf yönlerini de görmektedirler. Dolayısıyla bu analiz sonucunda Mağazalar planlama periyodu için amaçların belirlenmesi işlemine başlayabilirler. Şüphesiz ki, işletmelerin temel amaçlarından birisi karlılıktır. Çünkü kar, mağazanın gelecekte yapacağı yenilik ile mağazanın gelişmesi için gerekli olan sermayeyi sağlamaktadır. Uygulamada birçok mağazanın karlılık amaçları yatırım karlılığına göre ifade edilir. Mağazaların diğer bir önemli amacı da büyümedir. Bu amaç da pazar payı ve satışlardaki artış hızı olarak ifade edilmektedir. Sadece tek amaç peşinde koşan işletmelerin sayısı çok azdır. Mağazaların birçoğu kar, satışların artması, pazar payının geliştirilmesi, risklerin sınırlandırılması, yenilik ve şöhret gibi bir amaçlar karmasının peşinden giderler.

Mağaza amaçları yanında planlamacının pazarlama amaçlarını da belirlemesi gerekir. Bazı Mağazalar pazarlama amaçlarını mağazanın tüm amaçlarından çıkarır. Bazı mağazalarda ise, pazarlama planlama süreci mağazanın amaçlarını yaratır. Uygulamada birçok işletmede her iki durumda mevcuttur. Perakende Pazarlama bölümü saptayacağı amaçlarını üst yönetime öneri olarak sunar. Üst yönetim, bu amaçları ya kabul eder ya da karşı öneride bulunur. Bu işlem üst yönetim ile pazarlama bölümünün belli amaçlarda görüş birliğine varmalarına kadar sürer. Çoğu kez bu işlem zaman kaybına yol açarsa da bu yolun pazarlama planlamasındaki yararı oldukça fazladır. Hatta Mc Kinsey araştırma kuruluşunun ABD’deki 50 büyük işletmede yaptığı çalışma birçok mağazanın planlamadaki başarısızlığının temel nedeninin üst yönetimin mağazanın fonksiyonel bölümleri ile ilişki kurmadaki başarısızlığı olduğunu ortaya çıkarmıştır.

 

Mağaza ve pazarlama amaçlarının durum analizi yapılmadan belirlenmesi ne gibi sakıncalar doğurur?

Strateji Alternatifleri ve Uygun Strateji Seçimi

Hedefler, bir mağazanın nereye ulaşmak istediğini gösterirken, strateji bu hedeflere ulaşmanın planıdır. Bir diğer ifadeyle, pazarlama stratejisi, mağazanın belirlenen amaçlarını gerçekleştirmek için uzun dönemli hareket biçimleridir. Stratejiyi, bir dizi farklı faaliyetle bir mağazanın benzersiz ve değerli bir konum oluşturması olarak tanımlayan Michael Porter, Mağazalar için üç strateji önermektedir. Bunlar, toplam maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma stratejisidir.

Toplam maliyet liderliği stratejisinde işletme, fiyatını rakiplerinden daha aşağıya çekmek ve pazardaki payını genişletmek için olası olan en düşük üretim ve dağıtım maliyetleri ile faaliyet göstermeye çalışır. Bu stratejiyi izleyen işletmeler, mühendislikte, satın almada, üretimde ve fiziksel dağıtımda iyi olmalıdırlar. Ayrıca verimli ölçekte faal tesislerin kurulması, deneyimlerden güçlü maliyet düşüşlerinin elde edilmesi, sıkı maliyet denetimi, küçük müşteri hesaplarından kaçınılması ve Ar-Ge, servis, satış gücü ve reklam gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesi gerekir.

Bu stratejinin izlenmesinde ortaya çıkabilecek sorunlardan birisi de, diğer işletmelerin bu stratejiyi izlemeleri durumunda elde edilecek kar miktarının azalmasıdır. Ayrıca, geçmişte yapılanları veya öğrenilenleri geçersiz duruma getiren teknolojik değişiklikler, sektöre yeni girenlerin veya arkadan gelenlerin, taklit yoluyla veya çok iyi tesislere yatırım yapabilme becerileri yoluyla işi düşük maliyetle öğrenmeleri, dikkatin maliyete yoğunlaşmış olması nedeniyle gerekli mamul veya pazarlama değişikliklerinin görülememesi ve işletmenin, rakiplerin marka imajını dengelemek için fiyat değişimini veya diğer farklılaştırma yaklaşımlarını uygulayabilme becerisini daraltacak bir maliyet enflasyonu toplam maliyet liderliği stratejisinin izlenmesi sonucunda ortaya çıkabilecek risklerdir.

Farklılaştırma stratejisi ise kaliteye dayalı geliştirme çabalarını kapsamaktadır. Farklılaştırma, mağazanın sunduğu mamul veya hizmeti farklılaştırarak, tüm sektörde benzersiz olarak kabul edilen bir şey yaratmayı amaçlar. Farklılaştırma; marka ismi veya tasarımda, teknolojide, özelliklerde, müşteri hizmetlerinde, satıcı ağında veya diğer boyutlarda olabilir. İdeal olan mağazanın kendini çeşitli boyutlarda farklılaştırmasıdır. Porter’a göre Mağazalar rekabet avantajı yakalamak için bir stratejiye sahip olmalıdırlar. Mağazalar birbirini taklit ederlerse, rekabet üstünlüğünden söz edilemez.

Odaklanma stratejisi de özel pazara sahip mamul ve hizmetlere yönelik olarak kullanılır. Mağaza bu stratejide pazarın belli bir bölümünü seçmekte ve pazarın diğer kesimlerini ihmal ederek seçtiği bölümde yoğunlaşmaktadır. Odaklanma stratejisinin tamamı, belirli bir hedefe çok iyi şekilde hizmet vermek etrafında kurulur ve her bir fonksiyonel politika bu düşünce akılda tutularak geliştirilir. Ancak odaklanma, kaçınılmaz olarak ya karlılıktan ya da satış hacminden ödün vermeyi gerektirir.

Pazar Bölümlerinin Analizi

Pazar, satışa sunulan mamul veya hizmet için olası tüketicilerden oluşan bir gruptur. Diğer bir ifadeyle, benzer mamul yararlarını araştıran bir tüketici grubudur. Pazarın bölümleri ise, pazarın küçük dilimleridir.

Pazar bölümlemesi, bir heterojen pazarın daha küçük miktarlarda homojen tüketici gruplarına bölümüdür. Pazarı bölümlere ayırma hedef pazarı belirlemede son derece yararlıdır. Pazarı bölmede yaş, cinsiyet, mamul kullanımı, yaşam biçimi ve beklenen yarar gibi çeşitli değişkenler kullanılabilir. Pazar bölümlerinin anlamlı sayıda olup olmadığını belirlerken şu noktalara dik- kat etmek gerekir:

– Pazar bölümünün toplam pazardan farklılık gösteren özellikleri olmalıdır.
– Önemli büyüklükte bir pazar potansiyeli olmalıdır.
– Pazar bölümüne dağıtım ve tutundurma çabaları ile ulaşılabilmelidir.
– Pazar bölümü pazarlama karmasına uygun tepkiyi vermelidir.

Pazarı bölümlere ayırmada kullanılan kriterler ise şunlardır:

– Coğrafik (il, bölge, ülke)
– Demografik (cinsiyet, yaş, medeni durum, aile büyüklüğü, milliyet)
– Sosyo-ekonomik (meslek, eğitim, gelir, sosyal sınıf)
– Psychographic (kişilik ve yaşam biçimi, kişilerin faaliyetleri, ilgileri ve fikirleri)
– Davranış yapıları (alışveriş tipleri, satın alma zamanları, satın aldıkları miktar, alışveriş sıklığı, medya alışkanlıkları)
– Tüketim yapıları (kullanım sıklığı markaya bağlılık)
– Malın tüketiciye sağlayacağı yararlar (kalite, servis, ekonomi)

Hedef Pazar Seçimi

Hedef pazar, mağazanın ürettiği mamul veya hizmetleri satın almaya arzulu belirli bir tüketici grubudur. Mağazalar belirli bir pazardaki tüm tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayamazlar. Çok çeşitli ihtiyaçları olan pek çok tipte tüketici mevcut olduğundan, tüm tüketiciler yerine, pazarın belirli bölüm veya kısımlarını seçip onlara yönelik olarak çalışmak çoğu zaman daha yararlı ve karlı olur. Bu yüzden mağaza tüm pazarı iyi bir şekilde incelemeli ve rekabet üstünlüğüne sahip olduğu pazar bölümlerini hedef pazar olarak seçmelidir.

 

Pazar bölümlemesi yapılarak hedef pazarın seçilmesinin sağlayacağı yararlar nelerdir?

Mamul Konumlandırma

Mağaza hangi pazar bölümüne gireceğine karar verdikten sonra, bu bölüm içinde kendisine nasıl bir yer edinmek istediğine karar verir. Yani, mamulünün tüketicilerin zihninde rakiplere göre nasıl bir yere sahip olacağı belirlenir. Mamul konumlandırma, reklam ve diğer pazarlama bileşenleri yoluyla hedef tüketicinin beyninde, mamul türüyle ilgili özel bir yerin oluşturulmasıdır.

Perakende Pazarlama Karmasının Programlanması

Mağaza hangi hedef pazara, gireceğini belirledikten sonra pazarlama karmasını geliştirmek için gerekli programlamayı yapar. Bu programlar ana strateji ile ilişkisi olan belirli amaçları belirledikleri gibi, amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli olan hareket biçimlerinin ayrıntılarını da gösterir.

Perakende Pazarlama karması, modern pazarlama yönetiminin temel kavramlarından biri olup, mağazanın hedef pazarda başarılı olmak için uygun bir karışım yaptığı kontrol edilebilir pazarlama değişkenleri dizisidir. Aslında her biri bir değişkenler grubunu temsil eden ve İngilizce’deki karşılıklarının tümünün “P” ile başlaması nedeniyle pazarlamanın “4P‘si” olarak bilinen bu değişkenler “mamul”, “fiyat”, “dağıtım” ve “tutundurmadır”. Perakende Pazarlama , daha hedef pazarın seçiminden önce pazarı oluşturan çeşitli bölümlere farklı ölçüde ağırlık vermeyi gerekli kılar. Çünkü bu suretle işletme, çabalarını ve enerjisini rekabet açısından en iyi hizmet edebileceği pazar bölümüne yoğunlaştırır.

Öte yandan, pazarlama karmasını oluşturmada, mamul, fiyat, dağıtım ve tutundurma çok sayıda alternatifi ortaya koyar. Perakende Pazarlama bölümü yöneticisi ve personeli maliyet açısından en uygun karmayı oluşturmaya çalışırken, bunların etkinliği konusunda farklı görüşler belirir. Satış yöneticisi daha çok satış elemanı isterken, reklam yöneticisi de daha fazla reklam yapılmasını tercih edebilir. Bu bile, birlikte ve uyumlu çalışarak optimal bir karma oluşturmanın gerekliliği yanında, bunun ne kadar zor bir iş olduğunu gösterir. Ayrıca, pazarlama stratejisi çerçevesinde, pazarlama harcamasının düzeyinin de iyi belirlenmesi gerekir.

Mamul Programı

Tipik olarak pazarlama karması hedef pazara sunulan mamulle başlar. Pazarlanan mamulü bilmeden dağıtım sistemini ortaya koymak veya fiyatı belirlemek güçtür. Bu nedenle pazarlama karmasının kalbi, mağazanın sunduğu mamuldür.

Mamul, pazarlama yöneticisinin denetimi altında olan bir değişkendir. Çünkü mamul, pazarlama amaçlarını gerçekleştirmek için değişik düzeltmelere konu olabilir. Örneğin, mamulün hammaddesi, üretim yöntemi, kullanım yerleri, stili, kalitesi, şekli ve rengi değiştirilebilir. Bu değişikliklerle farklılaştırmanın sağlanması yıllardır işletmelerce uygulanmaktadır.

Teknolojide ve talepteki hızlı değişim, mamul stratejisini diğer strateji alanlarına kıyasla daha önemli yapmıştır. Mamul stratejisi geliştirilirken endüstrilerin rekabet yapıları ve mağaza kaynakları dahil tüm pazar dikkate alınır. Ayrıca, mağazanın hammadde kaynağı üzerindeki denetim olanağı, mevcut dağıtım kanalları, mevsimlik dalgalanmalar, araştırma ve geliştirme çabalarının güç ve maliyetinin yüksek olması, üretim olanakları ve teknik bilgi, gerekli yatırım miktarı ile yetenekli teknik ve pazarlama elemanlarının sayısı da mamul stratejisine etki eden diğer etkenlerdir.

Fiyat Programı

Fiyat, pazarlama karmasının en esnek öğelerindendir. Perakende Pazarlama yöneticisi fiyatları diğer pazarlama karması öğelerine göre daha rahat yükseltip azaltabilir. Fiyat, önemli bir rekabet aracıdır. Mal fiyatları belirli boyutlar içinde denetlenebilir. Satıcı mağaza rekabet amacıyla fiyat temelini seçebilir ve rakip işletmelerin fiyatlarına göre de fiyatını düşük tutabilir. Bunun aksine, hem yüksek kalite imajı yaratmayı hem de yüksek fiyat uygulamayı arzu edebilir. Fiyatın hangi limitler arasında olacağını belirlemede en önemli sınırlama, rekabet ve maliyetler olmaktadır. Ayrıca tüketici talebi de önemlidir.

Dağıtım Programı

Perakende Pazarlama stratejisini planlayanın dağıtım stratejileri konusunda yapacağı ilk iş, mamulü pazarlayacağı coğrafi alanı seçmek, ondan sonra da pazarın o bölümünde gereksinim duyulan mamul tipleri ve miktarı konusunda karar vermektir. Dağıtımda, doğrudan dağıtım mı uygulanacağına ya da perakendeci mi, yoksa toptancı mı kullanılacağına, toptancı yoluyla satış seçilmişse ne çeşit ve ne miktar toptancıya gereksinim olduğuna ve aracılar üzerinde ne miktar denetim kurulabileceğine yöneticilerin karar vermesi gerekir.

Tutundurma Programı

Perakende Pazarlama yöneticisi değişik miktarlarda ve karışımlarda tutundurmaya ilişkin araçlardan yararlanabilir. Reklam, kişisel satış ve satış geliştirici faaliyetler tutundurma karmasını oluşturmaktadır. Reklam, tüketici ile bir haberleşme aracı olarak kullanılabileceği gibi, diğer satışı arttırıcı araçlara yardımcı olarak da kullanılabilir. Yönetici az veya çok kişisel satıştan da yararlanabilir. Satış gücünü pazar hedeflerine yöneltebilir ya da değişik şekillerde kullanabilir. Sergilere katılmayı ve eşantiyon dağıtmayı düzenleyen satış geliştirme çabaları ise, bazı mamuller için pazarlama stratejisinde çok önemli olmasına karşın bazıları için ya çok az ya da hiç önemli olmamaktadır.

Programların Koordinasyonu ve Bütünleştirme

Hazırlanan pazarlama karması programları birbirleriyle koordine edilerek bütünleştirilir. Bütünleşme gereklidir. Çünkü, çeşitli pazarlama fonksiyonları arasında karşılıklı etkileşim söz konusudur. Bu etkileşim fonksiyonel ve zamana dayalı olabilir. Perakende Pazarlama programları fonksiyonlar arasındaki ilişkileri dikkate almadan geliştirilemez. Fonksiyonel etkileşimin varlığı nedeniyledir ki ayrı ayrı hazırlanmış olan programların bir araya getirilmesi en iyi pazarlama planını oluşturmaz. Fonksiyonlar arasındaki etkileşime ek olarak zamanlama öğesinin de programın bütünleştirilmesinde dikkate alınması gerekir. Perakende Pazarlama programlarının bütünleştirilmesinde diğer mağaza fonksiyonlarıyla da ilişkiler kurulmalıdır.

Perakende Pazarlama Planı

mağazanın pazarlama stratejileri seçildikten ve bu stratejileri destekleyen pazarlama programları hazırlanıp bütünleştirildikten sonra, bunların yazılı bir pazarlama planında özetlenmeleri gerekir.

Bir mamul için yazılı bir pazarlama planının içeriğinde şunlar yer alır:

– Yönetici Özeti ve İçindekiler Bölümü: Perakende Pazarlama planı, planın başlıca hedefleri ve önerilerden oluşan kısa bir özetle başlar. Yönetici özeti, üst kademe yönetiminin planın başlıca kısımlarını anlamalarına olanak sağlar. Yöneticiye sunulan özetin ardından içindekiler kısmı gelir.

– Mevcut Perakende Pazarlama Durumu: Bu bölümde satışlar, maliyetler, karlar, pazar durumu, rakipler, dağıtım ve makro çevre faktörlerine ilişkin geçerli bilgiler yer alır.

– Fırsat ve Tehdit Analizi: Bu bölümde, mevcut pazar durumu özetlendikten sonra, mağazanın belli başlı fırsatları ve karşılaştığı tehditler ile güçlü ve zayıf yönleri ele alınır.

– Amaçlar: Bu bölümde yönetim, gerekli analizleri yaptıktan sonra, planın finansal ve pazarlama hedefleri üzerinde karar verir.

– Perakende Pazarlama Stratejisi: Bu bölümde yönetim, planın amaçlarına ulaşabilmesi için pazarlama stratejisinin ana hatlarını belirler.

– Eylem Programları: Perakende Pazarlama planı, mağazanın hedeflerine ulaşması için geniş pazarlama programlarını belirtir. Yapılacak olan nedir? Ne zaman yapılacaktır? Kim yapacaktır? Maliyeti ne olacaktır? Bu tür soruların yanıtı burada ayrıntılı bir şekilde belirtilir.

– Beklenen Kar/Zarar Durumu: Bu bölümde bir bütçe hazırlanır. Bu bütçenin gelir kısmında, birim ve ortalama olarak tahmin edilen satış hacmi gösterilir. Maliyet kısmında ise, üretim maliyetleri, dağıtım ve pazarlama maliyetleri sınıflandırılmış bir şekilde açıkça gösterilir. Gelir ve giderler arasındaki fark tahmin edilen karı veya zararı verir.

– Denetimler: Perakende Pazarlama planının son bölümü planın nasıl izleneceğini gösterir. Hedefler ve bütçe, aylık, üçaylık veya yıllık olarak belirtilebilir. Üst yönetim her periyodun sonuçlarını gözden geçirir. Bazı denetim bölümlerinde beklenmedik durumlar içinde planlar vardır. Beklenmedik durumlar için hazırlanan bir plan, fiyat savaşları veya grev gibi belirli ters gelişmeler karşısında yönetimin neler yapabileceğini gösterir.

Yazılı bir plan hazırlanmasının sağlayacağı yararlar ise şunlardır:

– Yazılı plan, zamanda, enerjide ve parada tasarruf sağlar.
– Yazılı plan yapılacak işin niteliğinde ve işin nasıl yapılacağında fikir birliğini gerçekleştirir.
– Yazılı plan, pazarlama çabalarının devamlılığının ve belli amaçlara yönelmesinin gerçekleştirilmesinde en iyi yoldur.

Uygulama

Perakende Pazarlama planlaması sürecinin yedinci adımı, yönetim tarafından geliştirilen pazarlama stratejisinin uygulanmasını içermektedir. Perakende Pazarlama sisteminin her düzeyindeki insanlar pazarlama planlarının ve stratejilerinin uygulanmasında birlikte çalışmalıdırlar. Perakende Pazarlama bölümünde, diğer bölümlerde ve mağazanın dışında yer alan insanların hepsi uygulamanın içinde veya yardımcısı konumunda bulunmaktadır. Mağaza bütün bu insanları ve faaliyetlerinin koordine edilmesinin bir yolunu bulmalıdır. Perakende Pazarlama planının uygulanması sürecinde birbirleriyle ilişkili öğeler olan; eylem programları, organizasyonel yapı, insan kaynakları, karar alma ve ödüllendirme sistemleri ile yönetim iklimi ve mağaza kültürü seçilen pazarlama stratejisinin amaçlanan pazarlama performansına ulaşması açısından çok önemlidir.

Denetim

Perakende Pazarlama planı uygulamaya konduktan sonra, planın mağaza ve pazarlama amaçlarını gerçekleştirmedeki başarısı devamlı denetlenir. Perakende Pazarlama denetimi, pazarlama planında gerekli düzeltici önlemlerin alınabilmesi için uygulamadaki sonuçlar ile önceden belirlenmiş standart veya amaçların karşılaştırmasını sağlayan sistematik bir çabadır. Diğer bir deyişle, pazarlama denetimi, pazarlama planları ve stratejilerinin sonuçlarının ölçülmesi, değerlendirilmesi ve pazarlama amaçlarına ulaşmayı sağlayacak doğru eylemlerin yapılması sürecidir. Denetim için etkili bir pazarlama bilgisi gereklidir. Denetim bilgiye dayanır. Perakende Pazarlama denetimi için yeterli bilginin sağlanmasında en etkili araç da güçlü bilgisayarlardır. Perakende Pazarlama denetimi, çok boyutlu bir faaliyettir. Hem geçmiş faaliyetleri inceler hem de gelecekteki olası gelişmeleri bildirir. Plansız denetim olmaz. Denetim olmadan da pazarlama planları gerçekleştirilemez.

Perakende Pazarlama denetiminin amaçları şunlardır:

– Perakende Pazarlama kaynaklarının etkin kullanımını sağlamak,
– mağazanın pazarlama amaçlarını gerçekleştirmek,
– Perakende Pazarlama planındaki değişiklik gereksinimini belirlemek.

Son amaçta da belirtildiği gibi, pazarlama planında zaman içinde değişiklik yapma ihtiyacı ortaya çıkabilir. Çünkü, mağaza pazarlama stratejisini uygularken iç ve dış çevrede yeni gelişmeler ve değişmeler olabilir. Mağazaların bu gelişmeleri ve bunların ortaya çıkardığı sonuçları takip etmeleri gerekir. Değişme nasıl olursa olsun, işletmelerin pazarın mutlaka değişeceğini bilmeleri gerekir. Perakende Pazarlama planının uygulanması sırasındaki karşılaşılacak sürprizler ve hayal kırıklıklarından ötürü, işletmelerin denetime ihtiyaçları doğar.

Yıllık plan denetiminin amacı, mağazanın yıllık planda koyduğu, satışlar, karlar ve diğer hedefleri başarmasını sağlamaktır. Yıllık plan denetimi dört aşamadan oluşur. Bu aşamalar aşağıdaki şekil 2′de görülmektedir.

Yönetim, ilk olarak, aylık veya üç aylık iyi belirlenmiş hedefleri yıllık plana koyar. Daha sonra mağazanın pazardaki performansı ölçülür ve gerçekleşen performans ile beklenen performans arasındaki herhangi bir farkın nedenleri değerlendirilir. Son olarak da yönetim, mağazanın amaçları ile performansı arasındaki boşluğu kapatacak düzeltici hareketleri gerçekleştirir. Hareket programlarında bir değişme, hatta amaçlarda bir değişme gerekli olabilir. Yönetim tarafından performansı izlemek için kullanılan üç temel denetim aracı vardır. Bunlar, satış analizi, pazar payı analizi ve pazarlama giderleri/satışlar oranıdır. Satış analizi, hedeflenen satışlara göre gerçekleşen satışların ölçülmesi ve değerlendirilmesini içerir. Bu analizle, mağazanın beklenen satış payını belirli ürün ve bölgelerden hangisinin meydana getirdiği bulunmaya çalışılır. Bir başka ifadeyle, beklenen satışları hangi ürünlerin veya bölgelerin gerçekleştirdiği hangilerinin ise gerçekleştiremediğinin bulunması, miktarlarının ölçülmesi ve değerlendirilmesini içerir. Pazar payı analiziyle mağazanın pazar payında bir artışın veya azalışın olup olmadığı araştırılır. Eğer, pazar payında bir artış varsa, mağaza rakiplerinden pazar payı kapmış, tersi durumda ise rakiplerine pazar payı kaptırmış demektir. Bir diğer denetim aracı da pazarlama giderleri / satışlar oranıdır. Bu oranın izlenmesi, pazarlama giderlerinin kısılmasına yardımcı olacaktır.

– Karlılık Denetimi: Yıllık plan kontrolünün yanında işletmeler, çeşitli ürünlerinin, bölgelerinin, müşteri gruplarının, kanalların ve diğer boyutların karlılıklarını ölçmek için bir karlılık denetimine de gerek duyarlar. Perakende Pazarlama karlılık analizi ile farklı pazarlama faaliyetlerinin karlılığı ölçülür. Buradan sağlanan bilgi, hangi mamullerin veya pazarlama faaliyetlerinin genişletilmesinin, hangilerinin ise azaltılmasının veya elenmesinin gerektiğini belirlemede yönetime yardımcı olmaktadır.

– Stratejik Denetim: Zaman zaman işletmeler, bütün pazarlama etkinliğini ciddi olarak gözden geçirmek için stratejik denetime gereksinim duyarlar. Perakende Pazarlama stratejileri ve programları çok çabuk gerçeklikten uzaklaşabilir. Bu nedenle işletmeler, pazarlama stratejilerinin ve amaçlarının pazar koşullarına uygun olup olmadığını değerlendirmeleri gerekir. Perakende Pazarlama çevresindeki hızlı değişmelerden ötürü bu kaçınılmazdır. Perakende Pazarlama denetimi, mağazanın pazarda nasıl daha başarılı olabileceğini belirlemek amacıyla içinde bulunduğu pazar koşullarının ve pazarlama yönetiminin tüm yönleriyle ve belirli aralıklarla, kapsamlı ve sistemli bir şekilde incelenmesidir.

Perakende Pazarlama planlaması sürecinin denetim aşamasında görülen eksiklik veya yanlışlar geri besleme yoluyla sürecin daha önceki aşamalarına doğru iletilir. Geri besleme yoluyla pazarlama planlaması süreci tekrar gözden geçirilir.