İnsan Kaynaklarının Planlanması

Bir örgütte üretim ve hizmet sürecinin her aşaması, temel girdileri ve kaynakların tümü planlanmalıdır. Temel kaynakların en başında insan geldiğine göre, bu kaynağın da planlanması gerekmektedir. Ancak insan kaynakları planlaması sürecinde planlanacak şeyin insanla ilgili olması nedeniyle önemli güçlüklerle karşılaşılır. Çünkü insan, fiziksel, psikolojik ve sosyal nitelikleriyle ölçüye vurulması güç, homojen özellikler göstermeyen bir kaynaktır.

İnsan kaynakları planlaması, değişen iç ve dış koşulları dikkate alarak örgütün bütünsel amacını gerçekleştirme doğrultusunda gerekli sayıda ve nitelikte insanı doğru zamanlarda, gerek duyulan işler için hazır bulundurmayı amaçlar. İnsan kaynakları planlamasının bir diğer amacı da örgütün sahip olduğu insan kaynaklarından en etkili şekilde yararlanmaktır. Bu yolla insan kaynakları planlaması, örgütün fazla ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişimlere uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili tüm faaliyetlerin yönlendirilmesine rehberlik eder.

İnsan kaynakları planlamasının bütünsel içeriği ve sürecinin aşamaları; insan kaynakları planlamasının işletmenin stratejik planlarıyla bütünleştirilmesi, mevcut insan kaynakları durumunun saptanması, insan kaynakları ihtiyacının planlanması, insan kaynaklarının nasıl sağlanacağının planlanması, insan kaynaklarının yerleştirilmesinin planlanması ve insan kaynaklarının azaltılmasının planlanmasıdır.

• İnsan kaynakları planlarının işletmenin stratejik planlarıyla bütünleştirilmesi: İnsan kaynakları planlaması, örgütün gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kapsamlı bir stratejinin geliştirilmesini gerektirmektedir. Bu yönüyle geleceğe yönelik bir çalışma olduğu için büyük ölçüde örgüt içi ve dışı değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır. Örneğin, işletmenin geleceğe ilişkin yatırım, büyüme, küçülme planları; ürün çeşitlendirmesi, finansal durumla ilgili gelişmeler vb.leri örgütün tüm bölümlerinde ve her düzeyinde işe alınacak ya da işten çıkarılacak personelle ilgili kararları etkiler. Ayrıca işgücü piyasasındaki arz-talep durumları, eğitim düzeyinde meydana gelen değişmeler, teknolojik yenilikler, sosyal ve kültürel değişimler, genel ekonomik durum, rekabet koşullarındaki gelişmeler gibi çeşitli dış çevresel koşullar da dikkate alınarak planlama yapılmalıdır. Bu nedenle insan kaynakları planlaması kısa vadeli değil, uzun vadeli ve stratejik düşünmeyi gerektirir. Stratejik insan kaynakları planlaması ise, tek başına değil, işletmenin stratejik planlarıyla birlikte düşünülür.

Stratejik planlama, iç ve dış çevresel koşulların ayrıntılarıyla analiz edilmesi, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin araştırılması, gelecekle ilgili hayallerin (vizyonun) ve varlık nedeninin (misyonun) saptanması, uzun vadede (5-10 yıl) ulaşılmak istenen amaçların ve bu amaçlara ulaştıracak yolların (stratejilerin), yapılması gereken faaliyetlerin ve gereksinim duyulan tüm kaynakların belirlenmesi sürecidir. İşletmenin tüm planlama çalışmalarına rehberlik eden stratejik planların büronun insan kaynakları planlaması süreciyle de bütünleştirilmesi ve uyumlaştırılması sonucunda stratejik insan kaynakları planlaması ortaya çıkar. Böylece büro, işletmenin uzun vadede bütünsel amacına ulaşmasını sağlamak üzere kendi payına düşen planlamayı yapmış; ne zaman, hangi pozisyon için, hangi niteliklere sahip insan kaynağına gereksinim duyacağını bugünden belirlemiş olacaktır.

• Mevcut insan kaynaklarının durumunun belirlenmesi: Gelecekteki personel ihtiyacının öngörülebilmesi için öncelikle örgütte çalışanların nitelik ve nicelik olarak saptanması gerekir. Bu nedenle, statik olarak, herhangi bir zaman noktasında, örgütte çalışan toplam personelle ilgili bilgi elde etmek için genel işgücü envanteri ve beceri envanteri yapılması gerekir. Genel işgücü envanterinde çalışanlar çeşitli kriterle göre gruplandırılırlar. Bu kriterler cinsiyet, yaş, meslek grubu, eğitim düzeyi vb. olabilir. Beceri envanterinde ise, çalışanların kimlik bilgilerinin yanı sıra işe giriş tarihleri, önceki deneyimleri, eğitim durumları, yabancı dil bilgileri, mesleki nitelikleri, yayınları, ödülleri, lisansları ve patentleri, aldıkları ücretler, mesleki hedefleri, emeklilik planları vb. gibi ayrıntılı bilgi toplanır. Bu tür bilgiler bilgisayar ortamında kaydedilir ve istendiğinde üzerinde çalışmalar yapılabilir.

• Personel ihtiyacının saptanması: Bir büroda çeşitli personel ihtiyacı olabilir. Bunlar gerçek, yedek, ek ve yeni personel ihtiyaçlarıdır. Hangi tür olursa olsun personel ihtiyacı saptanırken, nicel (kaç tane?), nitel (hangi nitelikte?), zamansal (ne zaman?) ve yerel (nerede?) boyutları birlikte dikkate alınmalıdır. Bir büronun amaçlarına ulaşabilmesi için, çıkarılması gereken işi fiilen gerçekleştiren optimum sayıda personele ihtiyacı vardır. Çekirdek ya da norm kadro adı verilen bu personel grubuna olan ihtiyaç, gerçek personel ihtiyacıdır. Bu ihtiyaç personelin niteliklerinden, çalışma zamanından, fazla çalışmalardan ve verimlilik düzeyinden etkilenir. Gerçek personel ihtiyacı, elde veri olduğu takdirde sayısal olarak hesaplanabilir. Hesaplama yapılırken belli bir dönem içinde, bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli toplam zaman bulunur ve bir kişinin o dönem içinde işi yapmak için harcayacağı zamana bölünür. Böylece söz konusu işi yapmak için gerekli personel sayısı bulunmuş olur. Burada önemli olan bir işin yapılması için gereken zamanın hesaplanabilmesidir.

Yedek personel ihtiyacı, personelin hastalık, izin, tatil, kaza vb. gibi kişisel nedenlerle yapacakları devamsızlık durumunda işin aksatılmadan yürütülmesi için gereken personeli ifade eder. Bürolar için yedek personel ihtiyacını doğuran kaçınılmaz bir olgu olarak devamsızlık, işe gelmesi programlanmış bir personelin işe gelmemesi durumunda ortaya çıkar. Devamsızlık oranı aşağıdaki formülle bulunur. Buna göre örneğin, 100 personelin çalıştığı bir büroda, bir aylık dönemde (toplam 20 iş günü) 4 personel işe devamsızlık yapmışsa, devamsızlık oranı yüzde 4 olacaktır. Yedek personel ihtiyacı sayısal olarak bulunurken, bir dönem içindeki devamsızlık oranı gerçek personel sayısıyla çarpılır. Bu büronun gerçek personel ihtiyacının 120 personel olduğunu varsayarsak, (120 x %4) 4 ya da 5 yedek personel ihtiyacı olduğu sonucuna ulaşabiliriz.

Ek personel ihtiyacının ortaya çıkmasının nedeni personel devridir. Bir örgütte sürekli personel hareketleri olur; bir kısmı işten ayrılır, yerine yenileri girer. Örgütteki bu tür hareketler personel devri olarak bilinir. Personel devri, aşağıdaki formülde görüldüğü gibi, bir dönem içinde bir örgüte toplam giriş ve çıkış miktarının o dönem içinde örgütte bulunan ortalama personel sayısına bölünüp 100’le çarpılmasıyla bulunur. Örneğin, bir büroda ortalama 160 personel çalışıyorsa ve bir yıl içinde işten ayrılanların sayısı 20 ise, personel devir hızı yüzde 14 olacaktır. Ek personel ihtiyacını bulmak için de büronun gerçek personel ihtiyacını bu oranla çarpmak gerekir. Büronun gerçek personel ihtiyacının 200 olduğunu varsayarsak, (200x%14) bu büronun 28 tane ek personele ihtiyacı olduğunu bulabiliriz.

Bir örgütte makul bir oranda personel devrinin olması arzulanır. Çünkü böylece örgüte dışarıdan yeni insanlar katılarak canlılık ve dinamizm kazandıracaklardır. Ancak personel devir oranının yüksek olması büroda sürekli bir personel hareketliliğinin olduğunu gösterir. Bunun nedeni personel seçiminde yapılan hatalar, ücret yetersizliği, motivasyon eksikliği vb. olabilir. Yüksek devir hızı işe alma ve eğitme maliyetlerini artırır; iş kazalarının artmasına, kalitenin düşmesine ve işe bağlılığın azalmasına neden olur.

Bunlara ilave olarak bir büroda örgütün yeniden yapılandırılması, yeni yatırımların yapılması, yeni iş alanlarına girilmesi, uluslararası ilişkilere geçilmesi ya da yeni teknolojilerin kullanılmaya başlanmasına bağlı olarak farklı bilgi ve beceri düzeyinde yeni personel ihtiyacı ortaya çıkabilir.

• İnsan kaynaklarını sağlanmanın planlanması: Bir büroya gerekli insan kaynakları örgüt içinden ya da örgüt dışından sağlanabilir. Planlama işlevini üstlenenler işgücü piyasasının nitel ve nicel yönlerini inceleyerek, şimdiki ve gelecekteki insan kaynakları ihtiyacını ne ölçüde karşılayabileceklerini belirlemek ve kendilerini ona göre ayarlamak zorundadırlar. İhtiyaç duyulan personel iç kaynaklardan sağlanacaksa, insan kaynakları yetiştirilmesinin ve geliştirilmesinin planlanması gerekir. Bunun yanı sıra etkili istihdam, terfi, eğitim ve geliştirme, ücretlendirme, motivasyon gibi konularda politikalar belirlenmelidir.

• İnsan kaynaklarını yerleştirilmenin planlanması: Bu aşama insan kaynakları planlamasına işlerlik kazandırmayı amaçlar. Bu aşamada örgütteki boş işler saptanır, iş tanımları ve iş gerekleri incelenir. Daha sonra personelin kişisel özellikleri ve mesleki yeterlilikleri dikkate alınarak uyumu sağlayacak işlere yerleştirilir.

• İnsan kaynaklarını azaltılmanın planlanması: Bir büroda çalışanların sayısının olması gereken personel miktarını aşması durumunda personel sayısının azaltılması gündeme gelir. Büro faaliyet alanının daraltılması, otomasyona geçilmesi vb. nedenle ortaya çıkan böyle bir durumda personeli işten çıkarma kararı verilmeden önce, başka önlemlerin uygulamaya konulmasını sağlayacak şekilde planlama yapılmalıdır. Örneğin, fazla çalışmaların kaldırılması, personelin işletme içinde başka bölümlere yerleştirilmesi, yıllık ücretli izinlerin verilmesi, ücretsiz izinler verilmesi, kısa zaman çalışma uygulanması gibi. Bunların işe yaramadığı durumlarda hangi işten çıkarma politikasının izleneceği belirlenmelidir. Örneğin, öncelikle ek ve yedek personelin işlerine son verilmesi, sözleşmeli personelin sözleşmelerinin yenilenmemesi, yeni işe girenlerin çıkarılması, kıdemli personelin, evli ve çocukluların en sona bırakılması gibi.